许多企业陷入跟风陷阱，盲目追逐视频号等热点，却忽略了从商业目标出发的根本思考。本文以资深运营视角，剖析如何从战略层面重新定义运营，避免资源浪费，实现可持续增长。

作为一个有15年经验的运营老司机，自认为在互联网运营方面，自己还是有些能耐的。见过太多企业的起起落落，也亲手带过不少从0到1的项目。

但这些年让我最感慨的，不是某个爆款活动如何成功，而是眼睁睁看着无数企业把一副好牌打得稀烂——不是因为缺钱缺人，而是从一开始，就对“运营”这两个字产生了致命的误解。

最近又有个老朋友来找我，开口就是：“我们准备全力做视频号，你说该怎么快速起号？怎么做出爆款？”

我看着他，缓缓问出那个我问了不下百遍的问题：“所以，你们为什么非要做视频号？”

电话那头沉默了 three seconds。我知道，这个沉默背后，是一个又一个企业正在重蹈覆辙——他们把“做视频号”当成了答案，却忘了先想明白问题是什么。

我的思考：运营是方式、方法论、体系、策略、还是战略？

简单来说，运营不是一个单一维度的概念，它同时包含了所有这些层面，并且这些层面之间是环环相扣、层层递进的关系。

我们可以把它比作一场战争：

• 战略是决定“打不打，为什么打，最终要达成什么政治和经济目标”。
• 策略是“选择哪个战场，何时进攻，是正面强攻还是分化瓦解”。
• 体系是“我们的后勤补给线、指挥系统、兵种协同的机制”。
• 方法论是“步兵如何冲锋，炮兵如何校准，坦克如何突击”的具体方法。
• 方式/手段是“士兵手里拿的步枪、开动的坦克、投掷的手榴弹”。

现在，我来逐一拆解运营在这些层面的体现：

1. 运营是战略

这是最高层面。运营战略决定了运营工作的方向和终极目标，它服务于公司的整体商业战略。

体现为：核心指标的制定（例如，未来一年用户日活要达到多少，付费率要提升到多少），目标用户群体的选择，市场定位的建立，以及运营在商业模式中的价值定位（例如，是靠运营驱动增长，还是靠产品技术驱动）。

回答的问题：“我们为什么要做运营？运营要为公司创造什么终极价值？”

2. 运营是策略

为了实现战略目标，我们需要制定具体的路径和计划，这就是策略。

体现为：用户增长策略（是渠道买量、内容营销还是社交裂变？）、用户激活策略、用户留存策略、商业化变现策略等。它是一个组合拳，不是单一的动作。

回答的问题：“我们通过什么样的路径和组合拳来实现战略目标？”

3. 运营是体系

为了保证策略能够高效、可持续地执行，需要建立一套系统和流程，这就是体系。

体现为：用户成长体系（会员/等级）、内容运营体系（选题-创作-审核-分发-复盘）、数据监控体系、活动管理流程、用户反馈闭环机制等。体系化能让运营工作从“救火”变成“有计划的防火”。

回答的问题：“如何让我们的策略执行得更稳定、更高效、可规模化？”

4. 运营是方法论

在体系之下，执行具体任务时，需要遵循一些被验证有效的思维模型和工作方法。

体现为：AARRR模型（海盗模型）、RFM用户模型、数据分析方法（漏斗分析、归因分析）、A/B测试、用户访谈技巧、项目管理方法等。

回答的问题：“当我们处理某个具体问题时，应该按照什么样的思路和步骤来进行？”

5. 运营是方式/手段

这是最落地、最具体的层面，是日常工作中一个个具体的动作和工具。

体现为：策划一场促销活动、写一篇推送文章、设计一个分享裂变H5、在社群里发一个公告、优化App的某个按钮文案、投放一波信息流广告等。

回答的问题：“我今天具体要做什么？”

总结与关系

所以，我们不能说互联网运营“是”其中某一个，而应该说它“包含”所有这些层面。

• 战略指引策略。
• 策略依赖体系来保障。
• 体系的运行需要方法论来指导。
• 方法论最终通过具体的方式/手段来落地。

一个优秀的运营人员，不能只停留在“方式/手段”层面（只会执行），也不能空谈“战略”（不接地气）。

他需要：

• 用战略眼光看待方向，
• 用策略思维规划路径，
• 用体系意识构建保障，
• 用科学方法指导执行，
• 用扎实手段完成目标。

因此，互联网运营是一个以战略为目标、以策略为路径、以体系为支撑、以方法论为指导、通过具体方式手段来落地执行的完整系统。它是一个动态的、多维度的、解决问题的综合学科。

场景还原：要不要做视频号：不是想做或者能做，而是为什么要做？

企业的提问（流于表面）：“我要做视频号，应该怎么做？”

这个问题隐含的假设是：“做视频号”本身就是一个解决方案。它关注的是操作层面（如何注册、拍什么、怎么剪、如何涨粉）。

我的反问（直击本质）：“企业为什么要做视频号？要做成什么样？”

这个问题挑战了那个隐含的假设，将对话从 “方式/手段” 强行拉回到了 “战略与策略” 的层面。

它在问：“你的商业目标是什么？视频号是否是实现这个目标的最佳路径？”

为什么企业的提问是“流于表面”的？

1.跟风驱动，而非目标驱动

他们看到竞争对手、行业KOL都在做视频号，生怕被时代抛弃，于是产生了“FOMO”心态。他们的动机是“别人有，我也要有”，而不是“我需要通过它来解决一个具体问题”。

2.混淆了“解决方案”与“问题本身”

在企业心中，“做视频号”成了需要完成的任务。但他们忘记了，视频号只是一个工具，是用来解决某个商业问题的潜在解决方案之一。真正的任务是“提升品牌知名度”或“获取潜在客户”，而视频号只是实现路径。

3.思考惰性

思考“怎么做”是相对简单的，因为有大量的教程、案例可以模仿。但思考“为什么做”是困难的，它要求决策者清晰地定义自己的业务、客户、核心价值和目标。这是一种战略上的懒惰。

我的反问如何将对话引向深入？

当我问出“为什么”时，我在迫使企业去思考其运营战略。接下来的对话应该是这样的：

我：“企业为什么要做视频号？”

企业（可能的回答）：

A. “为了提升品牌知名度。”

B. “为了给官网引流，获取销售线索。”

C. “为了直接卖货，增加营收。”

D. “为了做客户服务和用户维系。”

此时，对话的层次就完全不同了。我们可以针对不同的战略目标，推导出完全不同的策略、体系和方法：

如果目标是 A（品牌知名度）

策略：内容品牌化策略。突出品牌故事、价值观和行业领导力。

体系：建立内容品牌矩阵，与市场活动联动。

方法：制作高质量、高成本的品牌宣传片、创始人访谈、行业白皮书解读。

衡量标准：视频播放量、完播率、品牌词搜索量、媒体声量。

如果目标是 B（获取销售线索）

策略：线索生成策略。提供引导性内容，下“钩子”，吸引用户留资。

体系：搭建“内容-留资-孵化-销售跟进”的转化漏斗体系。

方法：制作干货教程、解决方案解析，并在视频描述、评论区引导用户领取免费资料/预约demo。

衡量标准：留资数量、线索成本、销售转化率。

如果目标是 C（直接卖货）

策略：电商直播/短视频带货策略。

体系：整合供应链、物流、客服的电商运营体系。

方法：产品测评、使用场景展示、限时优惠促销、直播带货。

衡量标准：GMV（商品交易总额）、ROI（投资回报率）、客单价。

如果目标是 D（客户服务与维系）

策略：用户社区运营策略。

体系：整合客服系统与用户社区。

方法：制作产品使用教程、疑难解答、功能更新预告，收集用户反馈。

衡量标准：用户满意度、问题解决率、用户互动频次。

结论

我这个简单的反问，它像一面镜子，照出了企业决策的深度。

流于表面的企业会跳过所有上游思考，直接扑向“怎么做”，结果往往是投入了大量人力物力，视频号做起来了，粉丝也有了，但却发现它对核心业务毫无助益，最终沦为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

拥有深度认知的企业会从“为什么”出发，让每一个运营动作都服务于清晰的商业目标。在这样的企业里，运营（包括视频号运营）不是一项孤立的任务，而是实现战略目标的一环。他们可能最终也会做视频号，但他们清楚地知道为什么做、为谁而做、以及如何衡量成功。

所以，我的反问不仅仅是一个问题，它是一种思维方式，是帮助企业与流于表面的认知作斗争、走向战略性运营的第一步。

我的思考：为什么企业对运营的认知流于表面，却觉得自己“精通运营”？

企业对运营的认知流于表面”本质在于，企业往往只看到了运营作为“方式/手段”的层面，而忽略了其作为“策略、体系、方法论乃至战略”的深层价值。

这种流于表面的认知，通常体现在以下几个方面：

企业认知流于表面的具体表现

1.将运营等同于“打杂”与“执行”

表现：认为运营就是写写文案、P张图、搞个活动、发条微博、维护社群。运营人员忙于应付各种零碎需求，没有时间和精力去思考策略和体系。

后果：运营工作缺乏连续性、积累性和成长性，永远在“救火”，无法形成核心壁垒。

2.将运营视作“成本中心”而非“增长引擎”

表现： 过度压缩运营预算和人力，期望用最少的钱办最多的事。决策层不认为运营投入能带来长期、可持续的商业回报。

后果： 运营动作变形，追求短期KPI（如刷量、刷单），损害用户体验和品牌长期价值。

3.战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰

表现：热衷于追逐各种新潮的运营“手段”（如直播、私域、裂变），但缺乏清晰的战略目标。不知道为什么做，只知道“别人都在做”。

后果：资源分散，每个热点都追但都做不深，无法在任何一个领域建立优势。

4.缺乏数据驱动的体系和科学方法论

表现：决策靠“拍脑袋”，复盘靠“讲故事”。没有建立完善的数据监控体系和A/B测试文化，无法量化运营动作的真实效果。

后果：无法沉淀有效经验，成功的无法复制，失败的无法避免。运营能力的成长陷入瓶颈。

5.部门墙林立，运营无法贯穿用户生命周期

表现：用户增长、活动、内容、社群、客服等运营角色被分割在不同的部门或小组，各自为战，数据不通，目标不一致。

后果：用户在不同阶段体验到的是割裂的、甚至矛盾的服务，用户体验差，留存和转化率低。

为什么会产生这种认知偏差？

1.运营工作的“无形性”：与产品、技术、设计等产出“有形”成果的岗位不同，运营的很多价值（如用户体验提升、品牌心智建立、社区氛围营造）是长期、无形且难以量化的。

2.见效周期长：运营体系的搭建和品牌资产的积累需要时间，而企业（尤其是初创公司）往往追求短期见效，因此更倾向于能立刻看到数据的“手段”。

3.专业性认知门槛：高层管理者如果缺乏对现代互联网运营的系统性理解，很容易将其等同于传统的市场推广或销售，看不到其背后的策略、数据和体系。

4.行业浮躁氛围：过去流量红利时代，粗放式的运营手段也能获得增长，导致企业形成了路径依赖，不愿在精细化运营上投入。

如何扭转：从“表面”走向“深入”

对于企业决策者而言，需要实现以下转变：

1.从“手段”到“战略”：将运营提升至战略高度

行动：在制定公司年度/季度目标时，让运营负责人参与进来，共同讨论“运营如何支撑商业目标实现”，并赋予其相应的资源和权责。

2.从“零散”到“体系”：构建数据驱动的运营体系

行动：投入资源搭建统一的数据平台，打通用户从认知到忠诚的全链路数据。用数据来定义目标、评估效果、驱动决策，让运营价值“看得见”。

3.从“成本”到“投资”：为长期价值付费

行动：改变预算思路，将运营预算视为对“用户资产”和“品牌资产”的投资。不仅考核短期ROI，更要关注用户生命周期价值、NPS等长期指标。

4.从“部门”到“枢纽”：让运营成为连接各方的桥梁

行动：建立以用户为中心的跨部门协同机制。运营部门应成为用户需求的代言人，反向驱动产品、技术、市场等部门的协作。

总结而言，当一家企业认为运营只是“锦上添花”的辅助角色时，它很难在激烈的竞争中建立持续的增长能力。只有当企业将运营视为一套贯穿用户生命周期、融合了战略、策略、体系和方法论的完整系统时，运营才能真正成为驱动业务增长的核心引擎。

这要求不仅是运营人员要提升自己的专业深度和战略视野，更需要企业决策者从根本上重新审视和定义运营的价值。

一针见血：绝大多数企业和项目失败的症结所在，指望用运营救活将死的项目？

指望用“方式/手段”层面的运营来救活一个将死的项目，就如同指望给一个癌症晚期病人吃感冒药来挽救他的生命一样荒谬。

我们来深入剖析一下为什么这种认知注定会失败：

运营是放大器，而非救世主

运营的“方式/手段”（一次活动、一篇爆文、一波投放）本质上是增长和价值的放大器。

它能将一个合格的、有生命力的产品更快地推向更多用户。

但如果产品本身是“将死的”（即：核心价值不成立、用户体验糟糕、市场需求不存在），那么运营手段放大的是什么？放大的是产品的缺点，加速的是它的死亡。你会更快、更贵地获得差评和流失用户。

核心问题不在运营，而在战略和产品

一个项目走向“将死”，通常源于更根本的问题：

• 战略层失败：目标市场选错，商业模式不成立。
• 产品层失败：产品没有解决真实痛点，用户体验极差。
• 策略层缺失：根本没有想清楚用户从哪里来、如何留存、如何变现的路径。

在这些根本性问题面前，任何精巧的运营手段都是杯水车薪。你可以通过一场轰轰烈烈的拉新活动引来一波用户，但他们来了之后会发现产品一无是处，然后迅速离开。这次活动唯一的“成果”就是证明了“这个产品真的不行”。

这种认知导致了恶性循环

持有这种认知的企业，其行为模式会陷入一个典型的恶性循环：

1. 项目濒死：由于战略或产品问题，数据停滞或下滑。
2. 病急乱投医：决策层向运营团队施加压力：“快！搞个活动/做个H5/投个广告，把数据拉起来！”
3. 运营忙于救火：运营团队被迫放弃长期价值建设，开始策划短期、噱头式的活动。
4. 数据短暂回升：活动带来一波虚假繁荣，但活动结束后数据迅速回落，甚至比之前更差（因为伤害了品牌）。
5. 期望落空，认知固化：决策层看到最终结果，得出结论：“看吧，运营也没什么用，花了钱也没救活。” 从而更加不重视运营的战略价值，下次继续将其视为“工具人”。

这个循环最终会耗尽团队的热情、公司的资源，以及最后的市场机会。

运营是“保健因素”和“增长引擎”

对于健康项目： 运营是增长引擎。通过体系化的策略和方法，它能帮助一个好产品突破增长瓶颈，建立竞争壁垒，实现商业价值的最大化。

对于问题项目： 运营首先是诊断器。一个专业的运营能通过数据分析和用户反馈，最快地定位到产品、策略或战略层面的核心问题。此时运营的首要任务不是“救活”，而是“判死刑”或“指明抢救方向” 。

总结

这个思考对企业来说很残酷，但深刻地揭示了企业管理中的一个普遍误区。将运营矮化为“方式/手段”，并在战略失败时将其当作“救命稻草”，这不仅是运营的悲哀，更是企业决策者战略无能和不负责任的表现。

真正优秀的企业，懂得在项目初期就让运营参与战略讨论，共同定义产品的核心价值和增长模型。他们明白，运营不是在船沉没时拼命往外舀水的水手，而应该是参与设计船只、规划航线、并随时调整风帆的核心船员。

最后

十五年的运营生涯，将我从一个追逐“爆款”方法的执行者，淬炼成一个探寻“本源”问题的策略者。我渐渐明白，运营真正的力量，并非源于对层出不穷的新工具、新平台的熟练操控，而在于一种深刻的“第一性原理”思考：在决定奔跑之前，先必须看清那条通往终点的、正确的跑道。

下次，当你再次迫不及待地追问“怎么做”时，我依然会按下暂停键，问出那个最朴素也最根本的问题：

“等等，我们首先要明确——你究竟为何出发？”

能清晰定义这个“为何”的企业，运营将是其最犀利的破阵长枪；而对此模糊不清的，所有忙碌的运营动作，最终都只是一场成本高昂的、没有坐标的迷航。

这，便是我用十五年时间，在无数成功与失败的硝烟里，验证的核心法则。