连锁门店业绩增长要怎么做?

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人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会·直播专场】完美落幕,艾特互动科技公司创始人、会员运营及数字化运营专家 @刘瑞琦 就连锁行业该如何做业绩增长来了精彩的内容分享,他分享的主题是《连锁门店业绩增长两种曲线模式》。

作为一名连锁行业的私域操盘手,选择来参加产品经理大会,是因为我认为私域操盘手就是产品经理,只是行业不一样。他们之间有很多类似的地方,下面这张图可以对比一下:

其中,有一点不大相同的是产品经理是完成应用内交付,而连锁行业私域操盘手要整个推动组织交付完成,对客户做总体交付。

我将结合自身的从业经验与经历,与大家探讨连锁门店业绩增长两种曲线模式,希望能够给大家带来一些启发。

一、行业分析

1. 连锁运营现象-品牌/利润被“消耗”

在进入行业时,我看到了很多关于连锁行业不好的现象。

大家在做连锁行业私域的时候,都在消耗品牌/利润,大家做私域的时候,都喜欢搞门店促销或是会员日,但这些会对门店的利润造成很多的损耗,这么做没有太大的意义和价值。

另一种现象是,门店在运营顾客的时候,会有一些不太好的行为。门店需要单店利润率,因此需要追求销量。当然,我们追求利润率和销量无可厚非,但是在交付的时候,如果出现了为了完成销量或者完成指标,而“只选贵的,不选对的”,这就容易给顾客带来不好的体验。

2. 一开始就把事情做“对”

除了这些,大家在做连锁行业私域的时候,还容易出现很多问题,我这里结合三个案例与大家谈谈。

我认为,连锁行业的用户来自于门店,营收利润也要回归门店。但某一线火锅品牌却不是这么做的,他忽略了连锁行业的用户来自哪里,他是通过线下获取用户,但线上产生的营收和利润都归相应的部门,即会员或者商城部门。

这就造成了总部和门店争利线上和线下争利,导致不利于整体项目的推动。连锁行业能够玩下去的核心:用户来自于门店,所得营收利润回归的门店。

第二个是某精油品牌的错误做法,总部与分公司之间存在两套系统,各玩各的,都在探索不同的方式,彼此之间没有形成一体化的运营,用户量彼此分散,难以集中管理。

一开始就把事情做“对”,是我们对连锁行业为什么要做会员这件事情的一个深刻的思考,摒弃那些做得不对的现象,找到正确的方向。

二、痛点分析

在做连锁行业私域这件事情上,我总结了3个痛点,也是私域会员运营的核心价值。

第一,不断创造价值:从经营门店到经营会员关系。在我们经营门店过程中,当我们同时在经营私域会员的时候,其实也是在通过这样的一个关系场不断为用户创造价值。

第二,为到店业务存量业务做提频,为到家业务增量业务做增长。如果货品交付是由门店提供,那么就是存量业务;若是商城云商云仓发货就是增量业务。

第三,重构组织结构,重塑商业模型。企业在经营私域和会员时,能够重塑连锁行业的商业模式,从而推动组织的结构升级。

以上所讲的这些痛点基本上覆盖了大家对于整个私域的价值的想象,因为我所总结的运营私域核心的价值,在公开场合探讨连锁行业的私域运营时基本得到大家的认同。我们只有清楚了私域的核心价值,才能够更好地推动业务增长,谋求企业更大的发展。

那么我们该从哪些方面入手呢?

第一增长曲线“抓手”:盘资源、抓重点、促转化

第一增长曲线,也就是存量业务。作为私域操盘手,首先我们需要盘一盘公司的资源,以在整个会员运营过程中,能够抓住一些重点,并促进门店端做转化。

只有把规则搞清楚,了解怎么去做了之后,后续的运营执行落地环节就好做了。

1)私域会员怎么找到抓手从数据分析开始

首先,我们来讲私域会员怎么去找抓手?

我们先用数据来说话,下面这张图代表着什么?

蓝色柱子表示,在单位时间内,来过一次的用户有70多万,每个柱子代表这些用户后续消费的次数。而红色的线代表留存率,可以用来判断你所在的行业现状如何。因为我们无论是用什么样的推广方式,让顾客来了一次并不断复购,这样我们的边际成本就是最低的。

如果你的行业内31%的复购率是正常现象,就说明没有问题,那么第二次就需要做到40%-50%才是正常的,当然这其中也会有所差异。

用户消费4次及以上的会员流失率会较低,这时候我们需要锁定顾客4次的消费,提高消费转化率,把运营重点放在这里。找到你的私域会员运营重点,才能凸显你的私域价值,把整个资源盘活,让用户消费有所提频。

2)做私域会员怎么找到抓手从盘点资源开始

对运营重点有所了解之后,我们需要通过数据来找到抓手。下面这张图可以将大家需要做的事情进行链路的串联,通过这些数据维度找到核心抓手。

(1)转化抓手-

券是转化抓手中的一种形式,我们需要给它定义规则和玩法。这里大致分成了三种:生日券、代金券、菜品/商品券,有着各自不同的权益和规则,并且领取和发放以及使用方式不一。定义相应的规则,能够帮助我们在整体营销过程中,有一个具体的考量方向。

①生日券

第一,生日券一般是提前 10 天发放,连锁行业与互联网产品不同,它的用户响应及时度以及消费频次是没有那么高的。像前面做过的分析,顾客能来4次,平均一季度一次,已经是很不错的了。

提前10天是为了给用户反馈的周期,让他有一个决策的时间。

第二,生日券的有效期一般是30天。过生日这件事情,他并不一定会在当天去消费,为他划定一个时间范围,能够让他更加方便地选择自己的时间。

第三,设置的金额在桌均/客单的25-30%,我们在设置好生日券的规则之后,需要推动用户去核销。比如通过短信、公众号、企业微信或者智能外呼这些手段去触达。

下图中画了两个例子,表明了我们在这中间所做的一些转变,由原来的主动发放,变成现在的被动领取,这其实也是一种触达方式。另一种方式是在员工的企业微信上,是可以查到所属门店30天内有哪些用户生日,这样就可以给这些用户做个提醒,通过系统或者人工联系去触达。

无论通过什么方式,都能让员工使用一定的工具与用户进行沟通,建立链接,起到一定的提醒作用。

另外,当用户到达门店后,我们也可以使用别的方式来提醒用户核心券。

一只要用户使用我们的数字化系统链接到我们的设备之后,用户就可以使用该券进行抵扣。二在我们点餐时经常会有最右侧这种客用单,在这其中我们也增加了用户的生日权益的体系性,顾客过生日或者顾客有一张生日券没有使用,它就会提醒。

由主动发放转变为被动领取,减少了发放的数量,但提升了领取的质量,整个营收和优免金额变高了,通过生日券营销动作前置带动核销率,带动消费频次;核销率从30%到70%,生日券营收带动营收占总营收的5%,同时减少了无意义的优免占营收的1.5%。

在我服务的某餐饮品牌中,通过对生日券的优化,从4月份核销率还只有11%,到5月份已经是差不多50%了,通过这种方式,提升了核销率,并带动用户消费,起到了一个提频的作用,同时也减少了无意义的优免。

②代金券

简单地讲一下关于营销券的玩法,对于连锁行业,我是不建议在线上给用户发代金券,让他来门店核销的。为什么呢?

曾经我们做过一个数据监测,我们分别给10万用户发券,10万用户不发券,结果发现,在同样的城市,同样的维度,监测6个月以后发券和不发券的用户去到店的核销比例有78%左右是重合的。假定有 22% 是因为你发券了才去,你所带来的 78% 的用户的优免能不能覆盖掉你所带来的那种增量的 22% 的核销,后来我们算了一下并不足以抵消。

在西贝的价值理念中,你以什么方式吸引而来的用户,最终也会因同样的方式流失。

所以我总结出来代金券适合使用的方式主要有两种:

第一是会员激活,唤醒用户很长一段时间没有再到门店消费了,通过发券的方式吸引他到门店消费。

第二种是以旺养淡,在餐饮行业或者零售行业都有淡旺季之分,我们可以通过旺季消费,淡季返券的方式,为淡季引流,促进用户消费。

在每个时间阶段,营销活动固化,不要乱做营销活动,减少无意义优免,能够按照时间规划去做营销活动,这样整体而言就会比较有章法。

③菜品/商品券

关于商品券/菜品券,主要有两种结合方式,一是用于营销活动的结合,一般情况下是与相关节日进行结合;二是整个商品售卖结合,推动整体业务链路。在两种结合方式中,要有的放矢,不要乱做营销活动。

不要因为某几天或者个别门店生意不好,就去搞一些活动,这样对于品牌的消耗其实是挺大的,也会产生一些无意义的优免。

我们曾经做过299的年费VIP会员卡,这个设计是为了提高用户来店消费的次数,比如这几张菜品券和生日券的组合,能够让他完成线下消费达到4 次的频次,同时我们也做了商城券,又能够让他在线上消费4次。

2转化抓手-积分

我们在各大平台上都能看到积分的版块,积分的价值其实就是消费返利,拉动复购。如果积分运营脱离这八个字,就没有起到相应的价值和意义了。

比如,之前西贝是有5%的积分返利的,这些积分如果被直接抵现的话,大家基本上是没有任何感知的,后来我们就把它关闭了,减少无意义的优免,改通过积分兑换的形式来拉动复购。

另外是积分可以引导业务链路,比如你有到店和到家的业务,那你需要分清楚哪些是到家业务,哪些是到店业务,并通过用积分兑换的形式,吸引用户去门店消费。通过积分运营,一方面为线下做服务,一方面为线上做服务,一方面为存量做服务,一方面为增量去做服务。

通过消费通知、积分兑换的形式,让整个运营的触点起到一定的作用。

因为连锁行业的数字化基础是相对比较弱的,在做整个小程序的时候,就会出现了会员系统、点餐系统、商城系统、外卖系统,它们是分别是不同的小程序。对于互联网而言,大家都知道要形成流量的聚合,但连锁行业很多都没有做到。积分带动相应的业务,才会有更有一个流畅的体验。

(3)转化抓手-券包售卖

这里举几个例子来说明券包售卖的价值。

比如九牛木业,他们的客单价是比较低的,大概在20- 30元之间,在消费 30 次以后,他们的用户会特别稳定,能有近70%的留存。所以当时就制定了月卡策略,订30袋奶送30袋,相当于权益服务。通过这样的营销活动,把用户锁定,让他到门店循环消费几十次,形成一定的忠诚度。

或者是通过销售团购代金券来拉动业务增长曲线,虽然方式不同,但核心都是一致的,都是希望用户能有一些付出,哪怕这点付出是我们给他的积分。如果免费的东西又没有核销率,那做起来大家就会非常泄气。所以目前这种方式是我觉得比较 OK 的,要把价值做出来,而不是乱做一些事情。

就299年卡这个案例,我取了一个27万的样本,将其开卡前后的消费次数做了一个对比。

这里有几点需要注意,一如果用户是消费当餐办,那么299年卡是算他这餐消费前的还是后的,由于他是没有299年卡才来消费的,所以归为消费前的比较好。二我们跟踪数据需要统计12 个月数据以后,这样带来的增长才有参考意义。三做这样的产品是给消费次数低的还是忠诚的老用户比较好?据统计,原来消费次数在1-3次的售卡率会达到70%以上,所以基本上是为消费频次低的用户提供的,老用户不是因为你推出了产品才来消费的。

(4)转化抓手-储值

就储值来说,它也是营销产品之一,储值金额的设置,是客单*复购频次*倍数,根据你不同的客单价,把你想要到达到的消费次数乘以基数就能够算出来,合适的储值比例能够让用户产生购买行为。

储值可直接提高营收,拉升复购频次,沉淀资金,同时也要算出来他短时间内带来的消费频次的提升是多少。

(5)转化抓手-特殊权益

西面莜面村有一个营销活动在这方面做得很不错,叫西贝亲子莜面体验营,这其实就是一个特殊权益。这个权益好在哪里呢?

第一,他的核心用户群体是一致的,第二产品特性也是一致的,做好的面能够给亲人吃,能够传递出有爱的文化,与西贝文化理念是一致的。

这样一场活动,在非疫情期间,一年差不多有2万场,每一场有10 组家庭参与,基本上这样一个活动能够为门店带来50%左右留餐率,这也是为门店营收,带来客流新增的一种形式。

在招募形式上,可以看到实现了用户裂变,主要是通过线上社群招募,让用户吸引用户,用户自增长。这样的用户裂变效果就是比较OK的。在做活动时,我们需要对整个规划和设计有一个清晰的目的,知道自己的营销目标。

我们刚才提到,通过手机能看到用户的消息,其实是通过用户使用码,在iPad上输入会员手机号或者是通过企业微信识别每一桌顾客。

这些基本上就是我们的第一增长曲线,通过CRM系统,通过公众号、线上商城、微信外卖、会员体系、营销产品和优惠券积分管理,助力整个第一业务增长的。

同时,这是我原创的整个数字化会员的全景,包括会员生命周期的管理,会员关系的管理,会员运营的管理,还有整个系统支持。

在这个过程中,我重点讲会员运营。连锁行业的会员运营,大致分为三个阶段,第一个阶段是中心化,第二阶段是精细化,第三阶段是个性化。不同的阶段代表着什么?

如果你刚刚开始做会员私域这件事情,就建议先从中心化开始,把会员定义、会员感知、会员权益设计到位,再根据用户信息抓取,做一些精细化运营,比如分地区,分不同的功能,分不同的业务去做精细化的管理。

最后是个性化管理,连锁行业有两个最大的优势,即门店和人员。整体来说,连锁行业数字化的核心是自己门店人员管理门店用户,一线人员可以通过数字化产品,不仅仅做到店服务,还能做离店的服务。

在连锁行业进行数字化升级过程中,做好第一个阶段也就是存量业务,如果做到第二或者第三阶段,就会衍生出第二增长曲线,也就是增量业务。

第二曲线-增量业务-抓手:定义客户、定义业务、定义路径

就整个餐饮行业而言,面临着一次升级,那么这次升级是什么?大家把它定义为餐饮3. 0 阶段的到来。那么餐饮3. 0 阶段是什么?

第一个阶段,肯德基实现大量标准化,但它依然凸显优势,因为它的标准化程度很高,标准化快餐的交付逻辑意味着干净便宜、交付还快。

第二个阶段,类似于西贝、海底捞、喜家德等这些品牌做服务,这个阶段不仅仅东西要做得好,服务也要做得好,同时把客单价升上去。

第三个阶段,是行业总结的,你不仅仅有到店服务,还有到家服务,同时拥有线上服务和线下服务,并具备餐饮服务和零售服务。基本上后面的餐饮业态都要往这个方向转化。你不转化也可以,但你有可能会失去某部分的优势,或者先发的一些优势,3. 0阶段才是整个行业的大势局面。

基于此,在做整个业务场景链路设计时,用户的引流获客,用户沉淀,会通过内容、活动运营,运营线下的、外卖的、商城的等不同的链路,并用整个数据或者标签驱动发展。

所以用原来的CRM系统中的一些东西就不是特别够了,就需要用SCRM系统中的一些工具。

我们针对于餐饮3. 0消费时,从人货场的逻辑,或从构建大的营销逻辑来讲,可以用门店线下的加粉,产生人与人的链接,这样的人不仅仅有到店服务的能力,也有离店服务的能力。

另外,只要你通过扫码点餐链接到我们的会员系统,门店员工是能通过他的手机端看到每一桌的客户是处于何种状态,那么在没有去服务顾客之前就知道需要说什么,因为当中含有会员消费次数、会员的喜好、会员经常去哪家门店等信息,捕捉服务机会触点,加深链接。当你离店以后,也可以通过这些标签等素材去做触达,给你实现一个离店的服务。

离店服务的另一个场景是组织在线,因为连锁行业和互联网行业不一样,它有一个组织功能,无论是大区的分型,还是分公司的分型,或是直营和加盟的分型,它都有组织。

人和人产生链接,它都是在一个组织范围之内的。在这个组织范围之内的时候,我们在做营销活动的时候,要做到过程可追踪,结果可追踪。

我举个简单的例子,在春节卖年货的时候,这条活动设计好了,我发一条朋友圈,全国推过去了以后,因为企业微信不能是我直接控制服务人员,需要他的分公司老大或者区域老大,甚至支部的老大以及门店店长,分别看看自己的用户,触达了多少以及最终转化的多少。

这就是组织在线的一个核心原因,就是过程可追踪,结果可追踪。调动整个组织去保证你整个的交付。

关于企业微信,都是实际的功能,它通过展示和标签形成的精准化运营,能够把相应的物品推送给相应的消费者,产生链接和购买。

私域是一个系统工程,操盘手就是产品经理。我们不仅仅要了解线下的人货场,我们还要给他们构建线上的人货场,也就是把我们的后台能力、中台能力,通过企业微信也好,或者我们的微信生态也好,作用给一线人员,去服务他。

顾客在中间,一是传递价值,第二个是构建链接。在这样的过程中反复去循环就去使用。

所以对于整个系统建设、操盘,你要能想得清楚。在这样的状态下,无论是对于你第一曲线的增长,还是第二曲线的增长,都能够有一个很好的设计。

所以我们产品赋能为有效地组织保障,提供工具、方法、资源的支持,通过这样的方式,能够让用户和我们组织以及品牌产生更多的链接。

在连锁行业,推动整个组织往前发展,而不是通过某些功能产生价值,这就是连锁行业的产品经理或者私域操盘手,与传统做一款应用的产品经理区别不一样的地方。

作为互联网人士,在人生的不同阶段,我们都会受到一些不同的文章影响,作为曾经为人人都是产品经理的读者,今天也有机会贡献一点我的力量,从我角度中给咱们的行业去赋能,也是一件非常开心的事情。

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本文为【2022产品经理大会】现场分享整理内容,由人人都是产品经理运营 @Ginny 整理发布。

题图来自unsplash,基于CC0协议。

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