CEO怎么样算是“懂品牌”?

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作者通过自己和CEO的交往经验中总结出关于如何评估CEO应该怎么样才算懂品牌。如果你是CEO,可以借此评估一下自己;如果你是跟CEO合作的人,也可以以此来评估一下你的CEO是否懂品牌。感兴趣的同学一起往下看吧。

如果你是CEO,可以借此评估一下自己是否真正懂品牌,如果你是跟CEO合作的人,也可以回想一下和CEO打交道的过程中,是否遇到了类似的状况或者问题。

“一个不懂品牌的CEO,永远不可能找到一个懂品牌的品牌总监。一个真懂品牌的品牌总监,一定会找到一个懂品牌的CEO”。

这是之前在训战咨询项目上我讲到的一句话,有点儿像绕口令,但在CEO当中激起了很大反响。

我来解释一下,如果一个CEO不懂品牌,他也认为自己懂不懂无所谓,只要能找一个非常懂品牌的品牌总监来搞定所有事情就好。请问,这个CEO能找到这样一个人吗?

答案是不可能。因为品牌的背后是企业的整个战略,一个能够把品牌从战略梳理到执行细节都搞定的品牌总监,他段位已经很高了,对这个人来说手里是不愁Offer的。当一个品牌总监不愁于找工作,那他就有了更多的筛选可能,他会筛选一个真正给他机会,理解并认可他所做工作价值的老板,让他有发挥的空间和背后支持的资源,筛选出一个真正懂品牌的老板。

我所说的,一个真懂品牌的老板,这里的“懂”是指发自内心的懂品牌的道,懂品牌的重要性,不是简单的设置给品牌总监偏营销或销售的目标,更不会把品牌理解成短期的、包装公司的手段。是可以坐下来,和品牌总监聊一聊品牌价值、精神、战略归属、未来规划,品牌在公司的重要性,以及品牌总监的权限。

慢慢在那些不懂品牌的CEO手下做事的有能力、懂品牌的品牌总监,最终都会找到一个契合的懂品牌的CEO。

一、CEO图鉴

1.“不知道自己知道”的CEO

前段时间,我去拜访了一个做数控系统的公司,这家公司非常大。在交谈过程中,他们的老板只字不提品牌、文化这些词,他总是说战略,后来我发现他所说的战略范围特别大,是把品牌、文化等等这一些都包含的战略。他会亲自牵头做公司内刊,做给客户的手册。他在刊物里邀请了很多客户、投资人和企业相关人员来讲述他们和这家公司的故事;同时邀请了公司的乙方和第三方公司,甚至是离职的员工来聊他们对公司的感受。

把离职员工、第三方外包公司对自己公司的评论放进宣传手册,这充分体现出了这家公司的真诚和尊重。这种做法,这就是我之前说的,要尽量把所有人都变成自己人,把朋友搞得多多的,把“敌人”搞得少少的。你说这个CEO懂不懂品牌呢?我认为他肯定是懂的,只是他没有用品牌专业化的语言表述出来,他不知道自己知道。

2. “不知道自己不知道”的CEO

最近,另一家公司的CEO跟我讲,他非常忙,根本没有时间思考品牌的事情,每天要花大量的时间研究战略、找人、找钱。但是他相中的人,总是不太愿意加入他的公司。为了影响对方,这位CEO就大量的谈利益。在和候选人不停地谈判、拉扯过程中感到非常痛苦。

总是认为要等到有钱、有人、有销售额的时候再聊品牌。这个CEO看似懂品牌,但其实不然,如果为了做大做强,为了活下去而做品牌,心里没有一个坚定的向往,也许他会在未来的路上,越来越焦虑。

3. 走心的CEO

他可能还没有做到很大的规模,但是他有理想,有因为相信而产生的愿景,当他有了坚定的信念,就可以用它吸纳人才。

“虽然现阶段公司还没有很多钱,但是我们很富足,你愿不愿意加入我们,一起去做这个好玩的事情?”抱着这种心态,找人找钱都会更顺利。

大家都有慕强心理,钱和人都不是因为被需要才出现,而是原因跟定一个目标才出现。“想想我能参与一件这样的事情,那我这辈子还挺酷的。”这就是走心而不只是走脑了。

二、我们到底为何而做品牌?

说了这么几类CEO,让我们回到一个问题,到底为何而做品牌?

品牌其实是一个筛选器,它能帮你筛选符合你价值取向的一些东西。

举个例子,在我们的上一期训战咨询的项目里,有一位是来自以纯童装的总经理,他说你们可能以为以纯这个品牌销声匿迹了,但是以纯童装一年将近卖20亿,我们非常吃惊。他说“我们在中国的一些县城,像重庆陵县卖得非常好,我们就是当地的销售之王。我们不做电商,从不开线上天猫店,京东店……”。

他们做的抉择就是放弃大城市,放弃电商,做到了非常可观的销售额。这一点给我们的启发就是,有时,做减法本身带来的结果是加法。

近十年互联网电商的发展在某种程度上对于商业有相当大的伤害作用。过度的量化思维让很多人为了扩张而扩张,为了拓店而拓店。市面上有一些营销是在干扰你,打劫你,而不是在吸引你。它对你造成的是生理性刺激,而这种刺激打动的绝不是高端消费群体,也不是消费者的心智,它打动的可能是感官,是好奇心,但是这些东西也是很容易消磨掉的。一个不持久的东西是对企业没有价值的,而一个没有价值的东西是不值得被长期耕耘的。

品牌,是一个能持久为企业带来价值的东西。当然,如果你有机会能获得一个更合理的流量也是很好的。但是,千万不要为了所谓的流量出卖你的灵魂,不要为了流量出卖你的初衷,我认为CEO的起始点是一个企业最宝贵的东西。

三、不做品牌会怎样?

1. 造成看人选人的失误

大部分公司招聘有一整套的标准,我看过很多公司人力资源的招聘,发现他们的整个流程中完全没有对候选人的品牌喜好、价值观、文化所有的这些考核和引导,也就是说走了一个工业化的招聘流程,筛选出了一个在数据上匹配的人。

但是,真正在乎品牌、在乎招人这件事的CEO一定有意识会用心灵去打动人,并且,他会有意识在文化上进行的筛选和考核。这带来的好处,就是公司的管理成本会大幅下降。假设公司里一些人做事是苛刻的、对人防御、喜欢指责的,而另一些人对人是非常开放无私的,这很容易引起矛盾。在这种情况下,企业的管理成本就会变高,造成这样后果的本质上还是因为对品牌的不重视。

2. 造成花钱的浪费

为什么说不懂品牌,你的公司一定费钱?我再举个例子。在某企业装修的过程中,他们做了大量的精细化预算,对比了各种各样的设计工作室,然后他们在过程中发现,需要一个全新的展厅,原有的展厅必须推翻重做,如此,原来的展厅建设费用就打了水漂,而公司配套的展台设计、宣传手册和文化衍生品也要随之更新……看似精打细算,但一圈走下来,浪费出一个天文数字。但凡CEO有一点品牌先行的意识,这些钱压根就不会乱花出去啊。

3. 缺乏创造的动力

创意跟创造这两件事有什么区别?

当我们提到一个人有创造力,很多人可能认为这是指一个很有想法、很有点子的人。关于这点我特意去说文解字上查“造”这个词的来源。我选几种核心的解释:“造”是可以有功劳、功绩、贡献;“造”是一个长期的、持续地劳作的过程;“造”还代表了一种对事情的信念,能够不怕麻烦,把它给建造、制作出来。

从“造”字的特点里边,大家就会明白,有创意的人和有创造力的人完全是两类人,有创造力要耐得住寂寞。

那什么能够支撑我们的创造力可以持续,可以实现所谓的长期价值?是品牌,是精神,是理念和文化,唯有这些东西才能帮你度过岁月之苦,才能帮你度过创造之难。

创意和创造力,我觉得这两者的底层区别很多人没有分清楚,有一些公司他们大量的时间花在了创意上,他其实缺少大志向,那么他做事情的时候就靠抖机灵来追名求利。我并不是说这样不行,但这样做事情会很痛苦,跟你协作的人也会很痛苦。我觉得做企业还是要有一个大一点的志向,不能总是去做那些bling bling 的一蹴而就的事情。

所以,要去学品牌,去研究品牌背后的系统,去把品牌的东西打透。我们做这个训战咨询项目和见识营项目,其实就是想把致力于做这个事的人聚在一起。我常跟大家说你们要抱团,抱在一起心力就会变强,因为你知道这个世界上不是你一个人在战斗。

4. 管理中缺少原则和价值的依据

我看到一些大的公司,他们管理的依据是工具,工具确实是一个非常重要的东西,但是现在大家太迷信工具了,别忘了,工具是被人使用的,而不是奴役人的,更不是我们进行管理的原则和价值依据。我们依据的永远是,我们跟一群什么样的人在一起,想做一件什么样的事情。

管理当中,有的时候是要有一些原则的:我们怎么管这个公司?我们的钱是该花到哪里、不该花到哪里去?我们的人应该选谁、不选谁?我们谁是被奖赏、谁是被惩罚的?这些东西都叫做管理。这些管理的依据一定不是工具,一定不是效率,一定不是眼前的利益,它一定是一个你们共同认同的原则和价值依据。

四、怎么判断你或你的CEO是否懂品牌?

那么,怎么判断这个 CEO 是一个懂品牌的人呢?我总结了几个特征。

1. 他内心是否有柔软的一席之地

这个 CEO 他做事可能雷厉风行,但他内心一定要有一块柔软的地方,就是他一定要相信点什么,哪怕他嘴上不说,哪怕他行为上没有表现出来,哪怕他不懂,但至少在他心里一定要有一块干净的、柔软的、清澈的地方。

这个地方决定了他有可能会去相信人与人之间的人性。他如果是一个超级理性到“毫无人性”了,那可能你短期内,跟他讲品牌这个事还不太合适。所以,我觉得第一个特征就是看他有没有那么一点点柔软的地方,或者说他有没有对某些东西热泪盈眶过,这是一个很重要的指标。

2. 他拿什么吸引别人

如果一个 CEO 去招人、去吸引人的时候,总是开口闭口就谈“你要多少钱”,“我给你多少钱”,或者“你要什么职位”,“来,我们敲钟上市”……以利交利散而交尽,他是在以利益在交别人。这只是一个大家可以去观察的方向。如果你是一个CEO,你自己也可以想想,自己平常行为是怎样的,是不是下意识地就去干了这样的事情去吸引人。

3. 他醉心于创意还是创造

有一些 CEO 他总是会说我有创意。其实有创意是很容易的,而有创造是非常难的,一个闪闪发光的人是特别容易获得的,但是一个真正有创造能力的人,是需要耐得住寂寞,是需要有长期而持久的恒心,是需要他对有某些东西的相信,他才能做的。

所以区分一位CEO是醉心于创意还是创造的标准是什么呢?就是他对有长期价值的东西是有感情的。

4. 他怎么花钱花时间

你可以看看这位CEO的钱是不是花得非常的有脉络。是今天一笔、明天一笔,每一笔他都皱皱眉头批了?还是说他的钱花得非常的有自己的一套逻辑和方法?

不瞒大家,我们做训战咨询项目,有人会说,李老师你去打广告,会有很多人报名。但是我特别害怕,你让他来了,人家也都交钱进来了,但是这个人会说“对不起,你要求的上课时间我有别的事,我来不了。”比起他根本不感兴趣的沮丧,我更沮丧于他根本没时间,因为我觉得我找到了一个错的人,他不愿意在这个事情上花时间,不愿意花时间有的时候比不愿意花钱还可怕。他甚至说,我给你这个钱,但我不去行不行?那也是很可怕的,因为说明他不愿意面对这件事情,当他一想到这个事情的时候,他自然地逃避,或者在他的心目当中有比这个事情更大的事情。所以,大家也可以去判断一下你或你的 CEO 把更多的时间和钱花在了哪里。

5. 他具备怎样的管理逻辑

我们现在看到很多公司的价值观是什么呢?叫做“为客户成功”。当然并不是说这个价值观不好,但是我发现凡是用这个调调去做价值观的公司,很少有能落得下去的。因为他们这个价值观不走心,天天走脑,走了脑之后就容易喊口号,一喊口号,口号就失灵。口号这个东西不是喊的,而是刻在心里的。有一些公司它没这个口号,但是它就那么做的,你是能感受得出来的。

研究一家公司,我常常喜欢到线下去看看这家公司的每一个人,他们的脸上的表情,他们的员工待在这个公司里是特别拧巴,特别难受,还是说他们之间是很顺畅的,这个很重要。这其实是反馈出来他们有没有品牌,可能他没有被总结成语言,可能他没有被变成什么品牌的口号,这不重要,但他是有这个东西的。

6. 他是否具备顶层的框架能力

当然,CEO 之所以能成为 CEO ,肯定都具备一些顶层框架能力的。但是,品牌的顶层框架能力和做商业模型设计、财务模型设计的框架能力完全不一样。后者需要的是一个理性的框架设计能力,但是做品牌需要的是一个走心的、感性的、右脑的一个框架思维设计能力。在我遇到的很多 CEO 里,这个能力是缺乏的。

有时我们会发现,CEO在跟他的品牌总监对话的时候,是聊不进去的。品牌总监想聊点感性的,能说服老板的,而CEO却总是显得很着急,只听得进去理性的、可被量化的阐述。最终,品牌总监只好憋出来一句:“老板,上个月你给我的1万营销费用,我给你拿回来了2万个客户。”

如果你的CEO不跟你聊那些稍微走点心的东西,你可能就要反思了,人家是没有,还是不跟你聊?如果没有,那你赶快换个人。如果他是不跟你聊,那说明也有你的问题。在他的判断标准里,他觉得你不懂,他觉得你不够格跟他聊这个事情,那你就真的需要把他送到我这来跟我聊一聊,我们来看看他是“知道自己不知道”,还是“不知道自己不知道”,还是“不知道自己知道”?

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