瑞幸咖啡:从爆款选拔到大单品独立品牌的革新之路

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过去数年间,瑞幸咖啡几乎在各个方面都经历了转变,从爆款选拔到生椰大单品再到大单品独立品牌化,不断探索潜力,试图形成自己的品牌优势。就让我们一起阅读这篇文章,看看作者是如何解读瑞幸的品牌演进和变革。

那个酱香拿铁又杀回来了,你喝没?

早上花19元去尝鲜,味道跟之前没太大区别。不过,拿在手上感觉不一样,杯子表面有点凹凸的质感,摸起来挺精致,还有金色印花工艺。

尊贵不尊贵到没觉得,主要暖手,颜值挺在线。

可能因为昨晚熬夜玩手机斗地主,所以,当我拿着这个红色杯子时,突然想到“红杯,效率加倍”的点子。推荐体验下。

瑞幸之前公布数据显示,酱香拿铁9月份推出时,一天销量超过542万杯,单日销售额突破1亿元,收入相当可观,真是日进斗金,让库迪、星巴克看红了眼。

组CP成为市场热点的产品,大多因为抓住市场短期需求,从而成为爆款,但这不意味着,品牌就建立了真正的市场优势。

因为流量不等同于客户忠诚度,若有其他品牌提出更低的价格、更新颖的形象,客户就会流失;此外,品牌优势由多方面因素支持的,包括品牌认知、产品差异性、技术优势等。

所以我在想,为什么二次返场,背后核心意图是什么?

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如果是生意人,肯定会说,卖的好肯定愿意再次卖。不可否认。但是,商业本质是盈利,卖很多却不赚钱,你还会不会持续?这正是瑞幸面临的困境。

来看一组数据:前不久瑞幸咖啡(OTC:LKNCY)公布2023年Q3财报。

关于门店扩张,第三季度新增2437家门店、其中自营店1619家,加盟店818家,总共超过1.3万家。

快速增长战略需要大量前期投资,比如租金、装修、员工培训等,这些都会严重影响利润率,尤其在新门店销售收入,还没能快速覆盖成本时。

定价策略上,瑞幸9.9元补贴可谓打透认知。不过,整体财报中,直接让一杯咖啡的价格从15元降到了13.5元;虽然低价会短期吸引顾客、提高销售量,但也会压缩利润空间。

如果这种方法,不能显著提高每家店销售额,那么,对公司的整体利润,就会有一个不能忽视的负面影响。

公司架构方面,瑞幸第三季度做了一些显著管理层调整,一些80后高管被提报。虽然可能带来新战略思维,但管理层变动,通常会导致效率暂时下降。

值得一提,市场竞争也是一个重要因素。瑞幸需要和库迪、星巴克竞争,这要求它不断创新来保持市场地位。加上原材料成本上涨和季节性因素也预计会进一步压缩利润率。

综合这些因素,我们可以预见,瑞幸第四季度会面临利润率下降压力,主要是因为门店快速扩张和低价策略。所以,瑞幸急需找到新增长策略,来稳定市场份额。

因此,酱香茅台红杯的返场,至少有两个意图:

  1. 唤起顾客对品牌的记忆。那些以前没尝过,或者喝过之后,特别想喝的人,现在有机会再尝一尝。这样一来,也能帮助店里销售额再涨一涨,算是对营收的一种补充。
  2. 测试新爆款产品发展策略。以前推广是简单借助IP,这次邀请刑法教授罗翔老师二次科普,把IP、内容、产品进行深层次结合的尝试,更像文化和内容的融合,并且即酱香茅台后,瑞幸还成功注册了单品商标。

所以,通过这两点,瑞幸不仅能够刷新消费者品牌记忆,重燃他们对特定产品的激情,同时,也在尝试推陈出新一套一条新的、有文化深度的、产品推广方法论。

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你可能会有所疑问,瑞幸不一直在推爆款产品吗?为什么还要找新招?很简单,时间久了,用户难免会腻。以前瑞幸具体怎么做的?

横轴看,有文创、运动、互联网三种。

文创线,即跟大牌IP合作,弄主题店面,比如故宫联名、与作家冯唐推出的“撩”主题店等。

运动线,即和北京马拉松、中国网球公开赛、沸雪这些体育赛事合作,甚至还卷入健身房;互联网线,即,和腾讯、小米、华为这些互联网公司合作,联合创造有趣活动、开设快闪店。

纵轴看,一套爆款方法论进阶三次。

1. 爆款选拔赛

瑞幸在2021年的新产品推出速度特别快,平均每周能推出2到3款新品,全年总共推出111款新产品;这个数量比同样以推出新品著称的“奈雪的茶”多,后者那年大概只推出了80款新品。

当年瑞幸新品清单中,主要集结西梅、青提、西瓜、木瓜、牛油果、荔枝、生椰等水果元素;樱花、桂花、茉莉等花茶元素;以及燕麦、糯米、南瓜、芋泥等五谷元素……还有厚乳、坚果、抹茶等潮流茶饮元素。

从这些创新元素中,不难发现瑞幸出新品策略很明显:

(1)强化减脂、减糖概念

记得那会儿,奈雪的茶大爆款“霸气玉油柑”崛起后,刮油就成为饮品界流量密码,之后零/减糖、低卡、植物基风在饮品界越刮越猛。

所以,无论是“刮油神器”偷心西梅拿铁,还是减糖与植物基饮品,基本都可以看作,瑞幸紧跟行业趋势,契合热点需求的新品研发动作。

(2)用创意扩大咖啡爆款

中国人喜欢的咖啡,和美国人、欧洲人爱的纯黑咖啡味道不太一样。美国有70%咖啡不加奶的,欧洲人喝得更纯一些。

瑞幸洞察到这一趋势,就在咖啡里加点奶,或搭配点水果,通过这种加法,开始改变国内消费者对苦苦咖啡的认知。

转而就有了一个更符合国人口味的「甜口咖啡」新架构。

而且,瑞幸在咖啡创新营销上也做得挺火,2021年的“厕所之光”(喝了拉肚子能减肥)偷心西梅拿铁,从产品色调、包装到海报都给人恋爱的味道。

再比如生椰拿铁,提起生椰,大家就会想到YYDS(永远的神),看到YYDS,脑子里就会浮现生椰画面。所以,那时,给新品贴标签很流行,这也为瑞幸与用户沟通奠定基础。

2. 生椰大单品

在饮品圈,产品架构基本分为引流产品、利润产品两大类;引流目的是吸引眼球,带来流量。比如说,蜜雪冰城2元冰淇淋、4元柠檬水,这些可以是季节品、也可以是节日限定。

瑞幸联名椰树的拿铁,就是以这样的思路设计的:既能保持顾客的高复购率,又能在短时间内提升品牌热度。

这种引流产品可能利润不太高,但对品牌发展至关重要,它们有潜力变成下一个盈利重头戏。大多数时候,盈利产品都不是一开始就定位清晰,而是从引流产品中脱颖而出的。

瑞幸意识到生椰拿铁潜力后,不断地在寻找下一个“爆款密码”,2021年-2022年中,瑞幸把生椰拿铁当做第一性原理,开始用它组各种CP。

比如:生椰与SOE系列、生椰与瑞纳冰系列、生椰与陨石的搭配等等,创造出一系列SPU(标准产品单位)。

3. 标签营销转向IP营销

接着,瑞幸在营销上也做了创新,由最初打标签营销转向更有故事性的IP营销,比如与《JOJO的奇妙冒险:石之海》联名,邀请脱口秀演员何广智、冰壶运动员凌智等代言。

这样,生椰拿铁逐渐从瑞幸的产品线中脱颖而出,成为一个超级独立大单品。这一战略转变相当于,从围绕整个品牌进行宣传,到专注于单一产品的推广。

而且效果相当显著,这款网红饮品在短短8个月内,为瑞幸带来12.6亿元的销售额,全年销量超过7000万杯。

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再者,大单品牌化:2022年,瑞幸对新品试点策略进行了调整,他们开始在关键城市试点,这样就能有效地判断哪些新品,值得投入更多推广资源。同时,对推广手段也进行了升级。

出新品,不再局限于杯身设计、还包括其他赋能,如知名IP联名合作、事件营销、广告投放、产品庆生等。

这种动作似乎从原本爆款选拔,变成以爆款作为基石。

瑞幸咖啡联合创始人兼CGO杨飞,之前也曾在采访中谈道:瑞幸会选定年度大单品,进行品牌独立化。这点从「酱香茅台」注册商标这件事可以看出。

现在市面饮料店多的数不胜数,一个品牌虽然通过联名可以快速出圈,但是,原料成本低,东西很容易被人抄,很难形成竞争壁垒。

瑞幸这招把单品变成独立品牌,比较机智。这样一来,不但能让产品更有个性,还能让别人不那么容易学去,最后还能提高利润。

所以,该策略要是用得好,瑞幸就能在千篇一律的市场里杀出一条血路,搞出一套自己的王牌招数。因此,瑞幸目前爆款策略到底是什么?

一个公式总结为:爆款基石+产品创新+全方位推广。

具体来说:瑞幸会先和其他品牌搞联名,通过较低价格吸引顾客,把某个产品推到热门程度,然后,在热卖产品基础上,进行口味创新开发。

就像他们推出的生椰系列,从一个火爆的单品,延伸出新哆啦A梦电影联名的“冰吸生椰拿铁”,备受打工人喜爱的“摸鱼生椰拿铁”等等,一系列的相关产品。

最后,通过和IP深度合作,不仅产品本身会变得更加有特色和吸引力,还能借助IP影响力,增强用户对产品的认知度,打造出高辨识度的品牌形象。

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许多人觉得,瑞幸在人们眼中是低价、优惠代名词。

深入观察,它提供的远超过价格层面,我认为,它在给用户带来一种优越感的情绪价值(superiority feeling)。

为什么?

著名心理学家,阿德勒,在他的巅峰之作《自卑与超越》里说过一句话:人的总目标是追求“优越性”,每个人内心都渴望感到独特和卓越。

比如:我不聪明,但在勤奋这件事上,我比较骄傲;一个人不会写程序,兴趣方面可能比别人强。

瑞幸卖的是速度、时髦、小确幸的生活方式,它的产品不断推陈出新,与潮流文化紧密结合,进行时尚联名,创造的不仅是一杯咖啡,而是,一种情绪的宣泄和生活态度的表达。

这种策略,不单让顾客在享用美味同时获得愉悦,更是让他们感受到一种随时随地,都能接触到的小确幸。说白了,给用户提供了一种简单、却意义重大的优越感。

就像上个月,瑞幸与经典动画IP“猫和老鼠”联名的产品,让不少人获得童年回忆杀。

在小红书上,你会看到一大堆人用汤姆和杰瑞的贴纸装饰自己的手机或者耳机盒。有创意的网友,还把这些联名东西改造一番,比如,把主题手袋做成立体的收藏品,或者是票据夹,杯套甚至改成玩具。

如果仅看联名,很多人并不是特别关心咖啡本身味道怎样,他们更感兴趣“怎么玩”出的东西。一切看起来像是瑞幸在玩怀旧牌,但实际上,表面看似是一种怀旧营销,深层次则是对于用户的深刻洞察。

过去,品牌是演员,消费者是观众;现在,消费者是演员,品牌是舞台。

产品和内容,就是品牌和消费者一起共创出来的“作品”,品牌想要用户买单,得懂得用户诉求,并将商品转变为一种载体,通过它为消费者提供附加价值。

瑞幸正是捕捉到这种转变,才赢得一大波年轻人青睐。

回顾过去三年发展过程中,瑞幸咖啡几乎在各个方面都经历了转变,品牌名称之外的每个元素都在变化。

比如:磨制咖啡看似简单,但对于瑞幸来说,在其庞大的1.3万家连锁店中保持一致的品质和服务,供应链管理就变得极为复杂。从咖啡豆的来源、加工流程到配送流程,再到上下游业务的整合,这一切都需要时间来调试和优化,这不仅需要大量供应商的参与,还需要广泛的社会资源协同合作。

据了解,光2022年,瑞幸在埃塞尔比亚采购生豆总量就超过6000吨,如此大规模运作能力,着实让人惊呼。

CDP(Customer Data Platform)的能力也非常重要。

数据分析能力使瑞幸能够创造出频繁“出圈”的爆款产品,进而以这些爆款为核心,带动整个产品线、品牌形象的发展,形成一种以单点突破带动全线发展的“点、线、面”战略。

而一切的背后,是一个既具备深刻市场洞察力,又拥有强大执行能力的团队,他们能够轻而易举地将产品推向市场,满足消费者的需求。

瑞幸也认知到,爆品策略并不足以支撑品牌大盘的发展,因此,也就有了”大单品独立品牌化“营销策略,这意味着,瑞幸开始将短期热度想法往长期资产转移。

显然,瑞幸正在从单一产品的成功,转变为建立一个有影响力和持续吸引力的品牌集群,或许这是与其他玩家拉开差距,最关键的地方。

要是这样理解,瑞幸需要爆款,甚至会做更多大爆款。

总结

瑞幸,爆款正在大跃进。

从爆款选拔、到生椰大单品、到大单品独立品牌,下一个酱香红杯拿铁后,流量密码是什么?爆款又会是什么?值得期待。

专栏作家

王智远,公众号:王智远,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《复利思维》作者,互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

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