19年过去，《蓝海战略》依然闪耀着不灭的商业智慧光芒。当无数企业深陷红海内卷时，本书提出的价值创新框架正成为破局增长的关键密码。本文将通过50个最新案例，深度解析七维蓝海方法论，带你掌握从存量厮杀转向增量创造的战略思维。

自2005年问世以来，《蓝海战略》便席卷全球商界，成为重塑商界认知、影响学术研究的里程碑式著作。“红海”与“蓝海”这两个概念，也已超越单纯的色彩符号，逐渐沉淀为商业领域中具有普遍解释力的战略隐喻：前者象征厮杀激烈、利润枯竭的已知市场空间，后者则指向尚未开拓、充满可能的新领域。

时至今日，当许多企业仍深陷价格战、同质化竞争与增长乏力的困局时，W. 钱・金与勒妮・莫博涅所提出的蓝海路径，越发凸显出其跨越周期的现实意义——竞争从来不是企业生存的唯一出路，通过价值创新开辟属于自己的市场空间，才是持续成长的关键。

因此，2026的当下，无论是寻求突破的初创公司、渴望突破瓶颈的新锐品牌，还是意图转型的传统企业，如果感到前路困顿、增长停滞，或许都可以重新审视“蓝海战略”的思考框架——在内卷之外，去寻找属于自己的 “蓝海”。

在接下来的内容中，我将以15000字，从七个维度，借助50个最新商业案例，为大家梳理蓝海战略的底层逻辑与实施路径，期望你我皆有所获。

• 一、何为蓝海战略：从存量厮杀到增量创造
• 二、蓝海内核：价值创新——高速增长的底层逻辑
• 三、重新理解“价值”：乔布斯与铃木敏文的视角
• 四、蓝海路径1：跨越边界——六式跨越之道
• 五、蓝海路径2：加减乘除——四步重构框架
• 六、蓝海路径3：打破现状——十条可被打破惯例
• 七、开创蓝海：在无限游戏中拓展可能

一、何为蓝海战略：从存量厮杀到增量创造

什么是驱动盈利性增长的最佳方法?

停止在竞争者众多的行业内展开竞争，转而开创蓝海。在那里，你创造并抓住新的需求，给客户提供飞跃的价值，同时也精简自己的成本，并由此带来可观的利润、高速的增长以及持续几十年令对手望尘莫及的品牌资产。

——《开创蓝海》

1、何谓蓝海战略——红海（存量厮杀）VS蓝海（增量创造）

在传统商业逻辑中，“竞争” 是贯穿始终的主线——企业聚焦于现有市场，在经典4P（产品、价格、渠道、促销）内展开同质化搏杀，思维也被困在“如何比对手做得更好”的定式里。其结果是，市场逐渐趋于饱和，增长放缓，企业往往只能通过降价来维持地位，利润也随之变得越来越薄。

从茶饮行业的相互模仿，到咖啡市场的价格压力，再到新能源汽车领域配置与成本的不断内卷，这样的现象在许多行业都能看到。为了在现有的竞争格局中生存，一些企业不得不持续压缩成本、简化服务，甚至向上游供应链转移压力。在这个过程中，企业消耗了大量精力，却可能逐渐失去了创造长期价值的能力，最终黯然离场。。

这便是典型的红海格局：行业边界清晰，竞争规则已然固化；企业想要生存，只能去瓜分市场中的现有需求；所谓的胜利，也不过是战胜对手。

在战略上，企业往往陷入一种两难选择——要么追求差异化，要么追求低成本——而整个组织的运营体系，也大多围绕着这一者之间的取舍来构建。从本质上讲，红海从来都是一场零和博弈的存量战场。

而蓝海战略则提供了一条不同的思考路径：它不鼓励企业继续在已有的竞争维度上缠斗，而是建议回归到用户价值本身，通过创造新的需求来开辟一片尚未存在竞争的市场空间。

在蓝海战略的视角下，这片新市场的需求，从来不是被动争夺而来，而是由企业主动创造。其关键在于，找到用户价值中尚未被满足的关键点，实现显著的跃升，同时以可控的成本将其实现。这样一来，便有机会打破“差异化”与“低成本”二者择其一的传统困境——让竞争本身变得无关紧要。

需要明确的是，这并非逃避竞争，而是将战略的重心进行转移：从专注于应对对手的存量博弈，转向深耕用户价值与需求创新的增量探索；从被动遵循行业既定的游戏规则，转向主动参与甚至塑造市场的未来形态。

可能会有人觉得，为什么同一观点要反复论证？因为重要的事情要说三遍！！！

结果会怎样？

无论经济上行还是下行，可观的利润、强劲的增长，以及持续数十年令对手望尘莫及的品牌资产：华为、苹果、英伟达、特斯拉、比亚迪、亚马逊、露露乐檬、lululemon、Costco、胖东来…，皆在此列。

2、四大反直觉原则：理解蓝海战略的底层逻辑

要将蓝海战略真正付诸实践，需要理解其背后的四项基本原则。这些原则初看可能有违直觉，却是开拓新市场空间的关键所在。

原则一：两手抓两手都要硬——同时追求差异化与低成本

一直以来，企业都需要在“差异化”和“低成本”之间做出取舍。蓝海战略则提出了不同的要求：“更好更便宜”。

这通常意味着从两个方向同时着手：一方面，通过创造新的需求、场景或体验，实现用户可明确感知的价值提升；另一方面，通过重构流程、优化供应链或创新商业模式，系统性地降低总成本。当你的行动既能优化自身成本结构，又能提升买方价值主张时。二者的交集，便是蓝海所在。

其中的关键在于，成本的节约并非来自简单压缩，而往往源于对行业内那些已陷入竞争僵局的要素进行果断削减或剔除；而价值的提升，则来自创造或增强那些行业未曾提供过的全新价值要素。这一减一增之间，便可能形成难以模仿的优势（实践路径见第五部分）。

唯有将与效用、价格、成本相关的所有活动，进行系统协同的整合，蓝海战略才能真正落地，而非沦为空谈的理念。

★因此，拒绝在“低成本”和“差异化”之间做非此即彼的选择，实质上是一种战略重心的根本革新——这一点至关重要。

原则二：依赖系统性价值重组，而非单纯的技术颠覆

很多蓝海市场的出现，并不依赖于突破性的技术创新，而是源于对已有技术或市场要素的重新组合。其核心在于，打破行业旧有的价值组合逻辑，以一种新的方式回应需求。

比如众所周知，拼多多并未发明社交工具或算法推荐，而是将微信的社交关系，用户的“划算”心理与平台推荐机制重组，重组出了“社交拼团”这一模式，从而在电商领域中开辟了新的空间。

原则三：聚焦红海边缘，而非远赴未知海域

蓝海市场往往并非遥远的“无人区”，相反，它们通常孕育于现有红海的边界或缝隙之中。身处行业之中的企业，实际上更容易察觉那些尚未被充分满足的需求，并将自身的能力延伸到新的方向。

在竞争激烈的饮料红海中，既有沉寂十年后凭借“纯茶”翻红的东方树叶，也有抓住并重塑“无糖+气泡”赛道的元气森林。无一例外，它们都在自己最熟悉的战场里，开辟出全新玩法。

★这其中，把握时机并保持战略定力尤为关键。

原则四：将对手视为需求的启发，而非击败的目标

亚马逊的活力来自打动用户的渴望，而非击败对手的狂热。 我们也会关注对手，只是从他们身上受到启发。

——亚马逊贝佐斯

蓝海的战略焦点，通常不在于直接战胜竞争对手，而在于创造独特的用户价值，从而使传统的竞争维度失去比较的意义。

但这并不意味着完全忽视对手。实际上，现有的竞争者往往能为我们提供重要的线索。我们不必陷入“对标、模仿、再超越”的循环，而是可以透过对手的产品与服务，观察用户已被唤醒却未被充分满足的需求，进而思考自己能提供哪些新的价值。

比如近年来涌现的许多“中式养生”饮品，并非单纯模仿王老吉。它们更多是从这些先行者身上看到用户对健康、天然成分、中式原材的关注，进而挖掘出更丰富的草本组合与饮用场景，最终开创出属于自己的小蓝海。

3、理论的超越与实践的边界

对营销与品牌工作者而言，理解蓝海战略的基本逻辑后，更需要以辩证的视角看待它的贡献与局限。

首先，它可以看作是对以迈克尔·波特为代表的传统竞争战略框架的一种延伸与发展，主要体现在以下三个方面：

• 竞争焦点的转移：波特战略的核心，是在既定的产业结构中建立防御性的优势，本质上是存量博弈。而蓝海战略则将重心转向通过创造新的市场空间来让竞争变得无关紧要，实现了从“如何战胜对手”到“如何脱离竞争”的视角转换。
• 战略取舍的再思考：波特理论认为，品牌必须在 “差异化”与“成本领先” 中择一深耕；蓝海战略则通过 “价值创新” ，尝试同时追求这两者，打破了这一经典权衡。
• 分析单元的流动化：波特的理论体系建立在相对稳定和静态的“行业”与“企业”分析基础上；蓝海战略则提示，持续的优势往往来源于那些能够主动重塑市场格局的“战略行动”本身。

从本质上说，蓝海战略是一种更深层的差异化。它通过价值创新重新界定市场边界、创造新需求，并借助模仿壁垒，在一定时期内维持其差异与成本优势，从而提供了一种不同于传统竞争的思路。

同时，我们也有必要认识其内在的局限与适用条件：

• 优势具有时效性：成功的蓝海总会吸引模仿者，市场会逐渐变“红”。企业需以持续创新构建壁垒，并准备启动下一轮价值飞跃。
• 落地需克服组织惯性：识别与执行蓝海战略，需要深刻的洞察与坚定的战略定力，而组织内部的路径依赖与短期业绩压力，常成为最大阻碍。
• 并非适用于所有情境：在监管严格、资本密集或技术壁垒极高的行业，彻底开辟蓝海的难度很大。此时更需要结合行业特质谨慎应用，而非盲目追求“无竞争”的理想状态。

这里再多说两句。

• 其一，蓝海战略不是一次性的解决方案，而是一种动态的战略思考方式。企业开创蓝海后，要快速搭建壁垒，在市场变红前启动下一轮创新，形成“创造—巩固—再创造”的增长循环。
• 其二，蓝海与红海始终是并存的，将来也还是这样。对企业而言，更务实的做法可能是在红海的运营优化与蓝海的开拓探索之间保持平衡，使两者相互支撑。

一个有趣的遗憾是：与《定位》理论成熟的商业化路径相比，《蓝海战略》的两位作者更侧重于学术研究。这使得 “红海”“蓝海” 虽成为全球通用的商业隐喻，却并未直接孵化出与之同等影响力的战略咨询巨头。

二、蓝海内核：价值创新——高速增长的底层逻辑

与其努力在成本或质量上竞争，不如成为“价值创新者”，在竞争对手尚未探索的领域寻找新的市场空间，从而建立独特的创新优势。

——W. 钱・金与勒妮・莫博涅《开创蓝海》

蓝海战略的内核与精髓，始终是价值创新（Value Innovation）。

那么，什么是价值创新？又该如何落地？理解这一点，或许需要先接受一个看似反常识的观察：追求10倍增长，有时比实现2倍的提升来得更容易。

1、核心发现：为何10倍增长比2倍提升更易达成？

为了验证这一观点，《蓝海战略》的两位作者曾用五年时间，研究了全球30个行业中超过50家企业的增长轨迹，并得出两个值得关注的结论：

• 增长具有广泛性：10倍级的增长并非只属于巨头或高科技行业。它既出现在成熟企业的战略转型中，也见于初创公司的破局过程；既发生在人工智能、新能源这样的新兴领域，也出现在餐饮、零售等传统行业。无论是从从0到1的创业，还是从百亿到千亿的跨越，案例遍布全球各地的各类企业。
• 稀缺性与高回报：研究还发现，86%的新业务属于对原有业务的渐进式改进，它们贡献了总收入的62%，却仅占总利润的39%。形成对比的是，仅占新业务数量14%的 “价值创新” 项目，贡献了总收入的38%，却占据了总利润的61%。

很显然，价值创新是驱动超常规增长的关键。但知道结论还不够，我们还需理解其背后的逻辑：

• 10倍增长路径稀缺，反而促使高度聚焦。正因为实现巨大跃迁的路径有限，团队不得不将全部资源和注意力集中在最核心的单一要素上，真正做到“力出一孔”、“舍九取一”。
• 2倍改进选项众多，容易分散精力。实现小幅提升的方法看似很多，往往诱使团队陷入“多线优化”的分散状态，精力消耗于无数细节，最终在低水平的同质化内卷中耗尽潜能。

这也印证了巴菲特的智慧：“注意力是我们最稀缺、最重要的资源，甚至比时间更宝贵。”

此外，“注意力”在品牌的不同发展阶段，可以衍生出不同的战术：

从0到1（创业期）：开辟蓝海，创造价值

制胜的关键不在于比对手做得“更好”，而是提供差异化的独特价值，开辟新的市场空间，这将是启动10倍增长的引擎。始终牢记：与其更好，不如不同。

从1到10（生存与验证期）：聚焦深耕，10倍价值

这一阶段需坚守已验证的价值方向，以极致聚焦深化既有的成果，将单一价值做到“10倍好”——或是体验10倍优，或是成本10倍低，亦或是效率10倍快。目标是从“差异化”走向“与众不同”，最终达到“独一无二”，让那些核心用户，对你生出非你不可的选择执念。

正如“高筑墙、广积粮、缓称王”所喻，完成从“活着”到“极致”的跨越，为后续10倍发展积蓄势能。

从10到100（成长期）：力出一孔，击穿价值

度过生存阶段后，企业容易陷入面面俱到的优化，导致精力分散。

实际上，此时想要实现10倍突破往往比2倍增长更易达成 ——因为路径更明确，只需找到那个能撬动全局的杠杆点，集中资源全力突破。比如让获客效率提升10倍，让用户复购10倍增长；或是聚焦单一传播触点（央视/电梯/短视频等）引爆声量。

从100到1000（扩张期）：组织升级，运营价值

此阶段的10倍增长很难仅靠简单复制或资本推动来实现。真正的跨越往往依赖于两点：一是识别并固化那些极少、极简却可大规模复制的关键动作；二是将这些动作沉淀为可管理、可迭代的运营系统。这实质上是组织从品牌优势向系统能力演进的过程。

不妨思考一下，麦当劳、蜜雪冰城、瑞幸与名创优品的万店规模，其背后真的只是资本或招商能力的驱动吗？

从1000到10000（第二曲线）：能力延伸，价值叠加

此时的焦点应围绕已验证的核心能力，进行跨领域或跨场景的价值延伸与生态叠加。换言之，寻找第二曲线不是盲目多元化，更不是跟随风口，而是立足于自身已被证明的能力基础。

我们不能忘记的是，历史上不少企业折戟第二曲线，如阿里以铁腕推 “来往”、腾讯土豪式入局电商。当然，同样可以看到如苹果、亚马逊、华为、小米，阿里钉钉和微信社交电商，这些10倍速增长多半得益于对核心能力的认知与延续。

由此而言，将“价值创新”称为高速增长的底层逻辑并不过分；也正因如此，以 “价值创新×注意力” 为轴线，撬动10倍速增长，或许并没有想象中那么难。

2、五大维度：传统战略VS价值创新

接下来，说一说传统竞争逻辑与价值创新逻辑在战略思维上的本质区别。这些差异，直接决定了我们提出怎样的问题、发现怎样的机会，乃至以何种方式理解风险。下面从五个维度对二者进行对比：

维度一： 对行业假设的态度

• 传统逻辑：将行业现有规则与环境视为既定前提，接受其约束，并在此框架内寻找最优解。
• 价值创新者：从不被行业惯例捆住手脚，始终以 “寻求价值飞跃” 和 “打造破局性方案” 为出发点，主动寻求重塑行业格局的可能。

试想，倘若阿里在2025年的外卖大战中遵循外卖逻辑，可能只会成为美团的追随者。而它选择切入即时零售，All in押注“淘宝闪购”，甚至不息“消灭”饿了么。正是打破现行行业假设后，开辟出的新战场，属于阿里的10倍速增长，就此到来。

维度二：战略的出发点

• 传统逻辑：让竞争对手来决定自己战略要素，通过对比优劣势来寻找优势确立定位，最终在有限的市场中争夺份额，陷入“对标—模仿—内卷”的死循环。
• 价值创新者：始于主导市场的雄心，想要的是在价值上实现巨大飞跃和10倍速增长。他们从不会说：“看，这是对手正在做的，我们做个更好的。”

从结果来看瑞幸咖啡的崛起，其战略的精妙之处，实在值得称道。虽曾喊出 “超越星巴克” 的口号，却从未与星巴克争夺白领精英，而是聚焦写字楼即时场景，以数字化运营满足大众白领对平价、便捷咖啡的需求，从而开创了一种新的消费形态。这份选择不仅让瑞幸实现了10倍成长，更让整个咖啡行业的增长边界，被重新拓宽。

维度三：看待用户需求的方式

• 传统逻辑：维护老用户并扩大新客群，这种思路常导致过度的市场细分，产品SKU臃肿，运营效率低下。
• 价值创新者：不纠结于用户差异和个性化需求，而是着力挖掘与创造不同客群的核心共性需求，甚至为此主动放弃一部分非核心客户。

Costco与山姆会员店是此逻辑的典范。它们仅保留约4000个SKU（远少于沃尔玛的2万个），且仅为付费会员提供服务。这种10倍精简换来的是10倍效率和10倍增长！

维度四、对待既有资产与能力

• 传统逻辑：习惯于从企业现有资产与能力出发，思考 “以我现在的条件，能做什么？”，本质是对既有资源的存量利用。
• 价值创新者：常会回到起点追问，“如果我们今天从头开始，应该怎么做？”

7-Eleven在开发 “红小豆糯米饭团” 时，最初因受限于现有产线，只能用煮饭锅制作，口感不佳。在创始人铃木敏文 “顾客期待地道的口味，就必须用蒸笼蒸制” 的坚定要求下，团队回到起点，重新研究工艺并投入专用设备，嗯，又打造出一款长期畅销的爆品。

维度五：定义产品与服务的范畴

• 传统逻辑：受行业既有产品与服务界定的边界约束，竞争始终发生在既定框架之内，陷入“同质化升级”的怪圈。
• 价值创新者：主动跳出行业边界，关注用户所需的完整解决方案，而非让用户在行业惯例中妥协。

“苏超”在2025年的火爆，不能简单看作营销层面的胜利。真正的突破在于，它跳出了传统框架中 “要么门票经济，要么旅游经济” 的定式，转而关注人的全域体验需求。当赛事不再只是比赛，而是串联起旅行、消费、娱乐、创作与互动的完整体验链时，一种新的价值生态便自然形成。

从这五个维度来看，价值创新的实现，往往始于思维方式本身的转变。它不是对现有逻辑的局部修正，而是在行业认知、战略起点、用户理解、资源看待与服务范畴上，进行连贯而彻底的重构。

三、重新理解“价值”：乔布斯与铃木敏文的视角

为了强化大家对“价值创新”的认知，品牌猿借德鲁克、乔布斯与铃木敏文三位大师的视角，从根本目标、价值层次与经营哲学三个维度，重新审视“价值”，探寻更接地气的落地路径。

德鲁克曾说：“企业的唯一目的就是为顾客创造价值。” 这为所有关于价值的讨论奠定了基础，也点明了价值创新的核心——脱离了用户价值的创新，难以持续。

1、乔布斯眼中的价值层次：从解决问题到意义认同

那么，什么是真正为用户创造价值？乔布斯通过他的理念与实践，给出了一个近乎完美的回答：“我的任务不是取悦人们，而是让人们变得更好；我们要思考为用户带来什么好处，把用户带到哪里去。”

这段话的精髓是，“价值”的核心在于用户获得的“好处”，这可以理解为四个逐步深入的层次。

第一层：解决具体问题（痛点）

这是价值最基础的体现，即高效地解决用户某个明确的痛点。关键在于穿透产品本身，看到用户的本质需求。

用户不是要买四分之一英寸的钻头，而是想要一个买四分之一英寸的洞。

例如，初代iPhone的成功，并非因为它是一台更好的手机，而是它解决了人们“移动场景下需携带电话、音乐播放器、浏览器等多台设备” 的麻烦。

第二层：协助用户完成生活任务

比解决问题更进一步，是识别并帮助用户完成某项具体的“生活任务”。这要求企业跳出产品视角，融入用户的使用场景。

用户买“洞”的背后，或许是“挂上全家福”，或是“安装书架整理空间”的生活任务。

iPad的定位正在于此，它精准捕捉到人们“移动中轻办公、碎片化创作与家庭娱乐”的核心任务，从而开辟出介于手机与笔记本之间的全新品类。

第三层：赋能用户成为更好的自己

这一层次的价值，超越了功能满足与任务完成，指向用户的 “自我实现”与“能力提升” 。品牌化身用户成长伙伴，助力其在能力、生活品质或梦想层面获得切实进阶。

用户买“洞”的本意，真的只是完成生活？

他们还想要一种自己动手实现这种变化的满足感。

或者是，当妻子欣赏他们的工作时，他们在家里地位的提升。

又或者是，看到卧室不再乱七八糟而是干净安全后内心的宁静。

最后，也许是人们不想买一个四分之一英寸的钻头，他们想要感到安全和被尊重。这才是真谛！

苹果MacBook系列堪称典范。对于许多创作者而言，它不止是工具，更以卓越性能与体验，赋能设计师、程序员等突破能力边界，产出更优作品，实现职业成长，让用户因产品而变得更出色。

第四层：形成价值观认同

价值的最高维度，关乎价值观认同、情感归属、身份认可与文化共鸣。产品彻底脱离物理属性，升华为一种生活态度或文化符号，让用户在拥有和使用中获得意义感与自我确认。

这正是乔布斯对营销的核心认知——“营销的本质是贩卖价值观。”

最棒的营销案例是耐克。耐克的广告几乎不提气垫科技，也不说它比锐步好在哪里。他们在赞美伟大的体育精神和运动员本身。这就是耐克——他们在告诉世界他们是谁、他们代表什么。

这就是苹果——我们不只是制造一些‘盒子’，帮助消费者完成工作或者事情，尽管在这方面我们做得比谁都好。但苹果不止于此，苹果的核心价值观在于：我们坚信有激情的人能让这个世界变得更美好。

我们确信，人们能让这个世界变得更美好。只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。我们明白这一点，且苹果的核心价值观不能变，苹果核心价值观认定的东西，就是今天苹果坚信的和所代表的东西。”

对的，就是这样一步步一层层，才有了“改变世界”的乔布斯和“Think Different”的苹果！

也就是说，价值创新的终极，是让品牌成为用户理想自我的映照与延伸。

2、 铃木敏文的经营哲学：追求“绝对价值”

如果说乔布斯从用户端定义了价值的深度，那么7-Eleven创始人铃木敏文则从经营哲学层面，提供了另一条思考路径：追求“绝对价值”，而非陷入“相对价值”的内卷。

他在《7-Eleven待客之道》各类著作中，明确区分和反复强调了两种截然不同的经营方式：

谋求「相对价值」：以竞争为标尺

「相对价值」的核心，是在与对手的竞争中取胜。价值判断标准建立在与同行或与自身过往的对比。企业很容易被对手的行动所牵引，陷入同质化与价格战的循环。

这种模式在消费行业尤为典型：一家便利店推折扣，竞品即刻跟风；某品牌上新爆款，同行便快速复刻。看似主动应对，实则被对手战略裹挟，从未创造新价值。这就是品牌猿一直瞧不上库迪咖啡，却认可幸运咖的原因，好在正在有所改变。

追求「绝对价值」：持续为用户创造新价值

“绝对价值”的核心，是彻底跳出竞争维度，聚焦用户理性需求与感性价值。以“持续为用户创造新价值”为目标。不与对手比较，仅围绕用户需求优化产品、升级服务，拓宽价值纵深，最终让传统竞争失效。

铃木敏文认为，将追求「绝对价值」作为目标，产品和服务纵深会不断拓宽拓深，持续领先，持续新鲜感，顾客忠诚度亦会持续强化。

这恰好是7-Eleven的进化轨迹：从不热衷于与同行比拼价格或门店数量，而是持续围绕“便利、新鲜、即时”的用户需求前行——24小时营业、高频迭代鲜食、引入代收快递、单店主义……。这种围绕用户需求的迭代，让7-Eleven无需参与价格战，就能获得家人般的喜爱和长期盈利。

让我们总结一下。“价值”是顾客购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同——因此，追求「绝对价值」，本质上就是永不停止地自我更新与创造—— 这或许也正是蓝海战略中“价值创新”得以穿越周期的根本所在。

四、蓝海路径1：跨越边界——六式跨越之道

开创全新市场空间需要一种完全不同的战略思考模式。管理者应该系统性地超越边界进行思考，这样就能发现尚未开发的处女地，从而实现真正的价值突破。

——《开创蓝海》

要开辟全新的市场空间，首先必须完成战略思维的底层转换：真正的价值突破，从来不是在既定赛道内的内卷式优化，而是源于对现有边界的系统性跨越与重构，从而发现那些尚未被充分满足的需求。

这正是蓝海战略落地的路径之一：打破边界，重组价值。

• 迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，行业变革会重塑其边界，企业应关注外部变化带来的影响。而《蓝海战略》则提供了另一个视角：企业自身可以主动扮演边界重塑者的角色。
• 金和莫博涅明确强调：市场边界，只存在于领导者的心智之中。具有战略视野的经营者，不会受限于现有框架，而是倾向于主动解构并重组不同市场的要素，以价值创新的思维来发掘或创造新需求。

以被《蓝海战略》反复引用的太阳马戏团为例：它打破了“马戏”与“戏剧”的边界，去掉成本高昂的动物表演与明星演员，保留杂技、小丑等核心娱乐元素，同时融入贯穿全程的主题音乐、舞蹈与戏剧叙事，最终创造出独一无二的 “马戏戏剧” 形态，开辟出全新演艺蓝海。

在中国，类似的实践也呈现出丰富的形态：从融合文化、夜游与数字技术的大唐不夜城，到以“古镇+戏剧”模式发展的乌镇，再到以沉浸式演艺活化传统文化的只有河南·戏剧幻城；从构建复合社区的阿那亚、成都麓湖，到B站融合多元艺术形式的跨年晚会——这些尝试都在不同程度上重塑了行业的价值组合方式。

下面，我们依据《蓝海战略》提出的六个跨越方法，结合最新案例进行进行说明：

1、跨越他择产业

减肥神药GLP-1等药物的横空出世，可能为美国航空公司每年节省超过5.8亿美元的燃油开支。谁能料到了?

——2026年投行Jefferies研究

这一方法的核心，在于跳出现有和自有的行业边界，关注用户真正想完成的深层需求/生活任务，通过整合跨领域资源，提供突破单一行业的全新解决方案。

在蓝海战略语境中，“他择品”的范畴远超“替代品”：二者功能、形态截然不同，核心却同为满足用户同一深层需求。譬如咖啡与瘦身产品，绝非直接替代品，却属典型他择品 —— 二者都在角逐用户 “体重管理” 的核心需求。

以盒马为例，它的探索在一定程度上体现了这种思维：打破“线上与线下”边界、打破“生鲜零售与餐饮”边界、打破“产品与服务”边界…。在此过程中，它要完成的生活任务逐渐清晰：快速搞定一顿好饭、所想即所得、提供烹饪解决方案。因此，它的“他择品”也自然从传统商超，扩展到了外卖平台乃至家庭厨房。

他择产业边界在哪里？如网飞创始人里德•哈斯廷斯的说法——实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，如游戏、饮酒、棋牌等，这些竞争对手特别难对付！

2、跨越消费群（战略群）

这个方法是指，打破行业内按价格、性能、阶层划分的高、中、低端消费群边界，融合不同圈层共性需求，创造出能覆盖更广泛人群的新价值。

例如，全球女性健身连锁Curves便跨越了“高端专业健身房”与“家庭健身”的界限。它精准捕捉到女性群体对“高效、私密、有社交支持”的共性需求，开创了小型、专属的女性健身房模式，取得了广泛的接纳（4500家+）。在这里，女性无需面对复杂器械与男性主导的健身环境，便能以更低成本获得专业指导与社群支持，重要的是还能社交！

3、跨越买方链

不要只瞄准单个显而易见的客户/购买决策者，而要看参与购买决策的其他使用者或影响者。被忽略的那些用户看重的特征与目标客户的不一样，因而提示了新的创新机会。

在医疗领域，许多营销围绕医生展开。而诺和诺德在设计胰岛素注射笔时，则重点关注糖尿病患者（使用者）的核心痛点：如何让注射更简单、更少疼痛、更便于携带和控制剂量。这种对使用者的深度关注，成为了其产品成功的关键。

西贝贾国龙和华与华的“千不该万不是”，但其转型和聚焦“亲子餐厅”，却极具启发意义。他们跳过了父母，将儿童作为核心服务对象，通过营养食材、趣味餐品、互动场景、社群活动等满足儿童需求，借助儿童对家庭消费决策的影响力，带动家长到店消费，成功创新和引领了亲子餐饮的蓝海。

4、跨越互补性产品与服务

挖掘潜藏在其他行业里的影响你的产品和服务的价值。设计用户在选择产品和服务时所需的全面解决方案，包括他们在使用你的产品之前、之中和之后的需求，以此创造全新的价值。

2026年罗振宇跨年演讲中提及的一个案例，便深刻诠释了这一路径。一家原本为游戏制作配乐的公司，在AI可以自动生成音乐后，面临挑战。其创始人卢小旭意识到，客户的深层需求并非一首曲子，而是为场景“营造整体氛围”。于是公司转型为游乐园、文旅、商场、行业大会等活动提供“全场景氛围解决方案”，整合声音、视觉、空间布置，从而开辟出新的增长曲线。

5、跨越功能与情感导向

行业内的竞争不仅在产品和服务范围的既定观念上趋同，而且在可能打动买方的一两个触动点上也趋同。有的行业主要在价格和功能上竞争，有的行业主要在感觉上竞争。时间长了，功能导向的行业变得更加以功能为中心，情感导向的行业更加以情感为中心。

此时，品牌如果愿意挑战其行业的功能或情感导向，就能发现新的市场空间。情感导向的行业提供了多余却能拾高价格的功能，剔除这些多余的功能就能创造出更简单易用、成本更低的业务模式，就会受客户欢迎；相反，功能导向的行业可以通过增加一些情感因素来给产品注入新的生命，刺激新的需求。

例如，AI陪伴与疗愈类产品的兴起就是生动体现。从拟人化的车载语音助手，到如Amazon Astro、Loona这样的桌面陪伴机器人，它们都突破了单纯的工具属性，通过情感交互满足用户的陪伴与慰藉需求。

此外，跨界联名产品，亦是融合的典型。老凤祥与《崩坏：星穹铁道》推出的联名金钞，融合黄金保值功能与IP情感价值，发售即售罄，二手市场更出现溢价，成为经典融合范例。

6、跨越时间，主动创造未来

许多公司都是在有些被动地适应着时代变化。无论是新技术出现还是重大法规变化，管理者都倾向于预测趋势本身。但是蓝海战略者的关键洞见并非来源于预测趋势本身，而是来源于洞察到这个趋势将如何改变客户价值。

通过跨越时间的分而析——从今天市场提供的价值到明天市场可能提供的价值，管理者可以积极地构建业务的未来并拿下新的市场空间。

数字音乐的兴起是一个可见的趋势，而只有苹果精准把握这一机遇，不仅推出iPod，更通过iTunes构建了“合法、便捷、低价”的数字音乐生态，从而塑造了音乐产业的未来。

在中国，华为在芯片与操作系统领域的长期投入，字节跳动在推荐算法与短视频领域的超前布局，DeepSeek推动低成本AI大模型普及，皆是跨越时间、主动定义未来的蓝海实践。

让我们一起看下图，边界和战略重点，一目了然：

★再次提醒，蓝海从不是被动发现的偶然机遇，而是主动构建的战略成果。

当企业能够运用这些路径去系统地“打破边界，重组价值”，市场就不再是一个固定不变的战场，而成为一片可以通过行动重新描绘的广阔空间，每一次的打破与重组，都是在勾勒独属于自己的蔚蓝海域。

五、蓝海路径2：加减乘除——四步重构框架

当企业的战略行动包含足够的价值创新时，其战略布局图中便会出现新的竞争要素。新旧要素共同构成的价值曲线，能够直观反映出价值创新的双重效应：企业成本结构得到优化，买方获得的价值实现跃迁。

通过对比创新前后的两条曲线，我们可以判断一项战略是否真正具备开辟新市场的潜力。而绘制战略布局图的过程本身，就是将抽象的价值创新思路逐步具象化的实践。

为此，W. 钱・金与勒妮・莫博涅提炼出一个简洁的操作框架——“四步动作”，通过回答四个核心问题，帮助企业跳出行业常规，系统性地重构价值主张，勾勒价值曲线：

• 剔除（÷）：哪些被行业视为理所当然的元素，应当被直接剔除？
• 减少（－）：哪些元素的投入，可大幅降低至行业标准以下？
• 增加（＋）：哪些元素的价值，应提升至行业标准以上？
• 创造（×）：哪些从未有过的元素，可以被创造出来？

这一框架的内在逻辑，是实现“降低成本”与“提升价值”的协同。前两步（剔除、减少）主要聚焦于优化成本结构，帮助企业轻装上阵；后两步（增加、创造）则致力于提升买方价值，形成独特的吸引力。

下面通过两个案例来理解这一框架的应用。

案例一：太阳马戏团——重构演艺行业价值曲线

太阳马戏团的成功，是这四步动作框架的经典案例：

• 剔除（÷）：摒弃传统马戏中成本高昂、争议性强的动物表演，及依赖明星演员的高投入模式，彻底摆脱核心成本桎梏；
• 减少（－）：弱化传统马戏过度追求的惊险刺激桥段，降低对单一特技表演的依赖，跳出“特技内卷”的红海；
• 增加（＋）：强化艺术叙事、舞台美学与音乐舞蹈的融合比重，大幅提升表演的文化内涵与沉浸式体验；
• 创造（×）：打造“马戏+戏剧”的全新演艺形态，开创高端剧院式马戏体验，精准触达追求品质感的成年受众，开辟全新消费群体。

通过这套组合，太阳马戏团跨越了马戏与戏剧的边界，摆脱了同质化竞争，开辟出高附加值的娱乐蓝海。

两位作者在书中特别指出：“其中最关键的是剔除与创造这两个动作。它们推动企业直接改变竞争要素本身，从而让行业原有的竞争规则变得不再重要。”

这一点非常重要，请务必注意。

案例二：QB House快剪——回归理发的本质

接下来我们看看日本快剪品牌QB House的四步动：

• 剔除（÷）：砍掉烫染、洗头、办卡等非核心业务，舍弃热毛巾、按摩、茶水服务等情感附加项，取消人工前台引导与仪式化流程，直击效率痛点。
• 减少（－）：将店铺面积压缩至 6-8 平方米，降低租金成本；削减非核心环节的人力与物料投入，摊薄人均成本；精简服务时长，压缩冗余流程。
• 增加（＋）：聚焦核心剪发的效率与品质；增设自助售票机提升流转效率；配备一次性消毒工具保障卫生；上线 APP 发型预选和定制服务，兼顾高效与个性化。
• 创造（×）：模式上，确立 “10 分钟剪发” 标准，开辟纯功能性、高性价比的理发新场景；技术上，引入专利小型碎发吸尘器，以清理碎发替代传统洗头；流程上，等候椅
• 加装传感器科学管控等候时间，定制剪发组合柜节省空间；服务上，设定 139.68 度剪发角度标准，记录顾客理发长度保障一致性，设立专属培训学院夯实专业度。

正如其创始人小西国义所言：“我们不办卡，只剪发，把更多的时间还给顾客；廉价与简捷不等于低质，反而能让客人享受到更精心的服务”。截至2025年，QB House门店数量近800家，年营收达12亿日元，早已实现成功上市。

这里应该注意的是，中国市场上曾出现不少模仿者，但大多未能成功。究其原因，许多模仿者只做到了“剔除”与“减少”，却未能针对本土用户进行有效的“增加”与“创造”。这恰恰说明，低价和效率只是入场条件，真正的蓝海源于对价值要素的彻底重构。

因此，四步动作框架的真正意义，不在于对现有竞争做细微改进，而在于提供一种重新定义竞争维度的方法。它是在理念与落地之间架起的一座桥，而“创造”，正是开启这片新空间的核心钥匙。

六、蓝海路径3：打破现状——十条可被打破惯例

当行业陷入内卷的红海竞争时，真正的破局点往往不在战场之内，而在边界之外。

——《蓝海战略》

除了“价值创新”、“跨越边界”和“四步动作”，开辟蓝海还存在第四条路径——打破现状。

如前文所说，真正的创新，不一定来自遥远的深海中，往往就在红海边缘。说人话就是——被视作 “理所当然” 的现状之中。而打破它们往往不需复杂的技术，只要一个简单的动作：识别那些被默认的规则、认知与惯性。

以下10种被需要打破的“现状”，或许是我们寻找突破的切入点。

现状1：被固化的产品形态

行业往往对产品“应该长什么样”形成共识。打破这种形态的定式，往往能重构价值。

雀巢将速溶咖啡固化为袋装粉末形态，一度占据 80%市场份额，而三顿半采用迷你杯冻干形态，永璞推出便携咖啡液，通过形态重构打开了新的需求。——重构形态，可能就是重塑市场格局。

现状2：被圈定的功能认知

产品的功能常被传统认知所束缚。重新定义其功能与使用场景，意味着对用户需求的再发现。

咖啡只能用于“提神”吗？

暴肌独角兽推出黑咖啡与“蕉燃咖”，FITO以“燃咖啡”切入体重管理赛道。——功能跨界，场景破圈，产品价值被重构，新的需求市场也随之打开。

现状3：被遵循的定价逻辑

定价往往与渠道属性或成本结构深度绑定，形成惯性。打破定价逻辑，实质是重塑用户对产品价值的认知。

超市自有品牌就一定走低价路线吗？

7-Eleven推出的高端系列7-Premium首年销售额突破800亿日元；胖东来售价260元的帆布袋上线即售罄。——价格最终应由产品本身的价值和用户信任决定，而非渠道的固有标签。

现状4：被惯用的沟通定式

行业的沟通方式容易陷入套路化或同质化。然而，只需对表达范式进行切换，就可能构建截然不同的用户关系。

直播带货，只能是声嘶力竭的叫卖和价格促销吗？董宇辉以知识叙事和文化漫谈的方式证明——表达本身就能开辟新的市场。

现状5：习以为常的渠道与服务流程

产品的交付触达，品牌的服务流程往往长期不变。主动改变渠道形态、重构服务流程，便能改写行业规则。

小米初期通过互联网直销改写了手机的线下分销体系；京东以自建物流重构了电商的履约标准——流程创新也是一种硬核竞争力。

现状6：被束缚的行业边界

行业间总有无形壁垒，将彼此区隔。打破壁垒、融合边界，就能创造全新市场。

继续以“苏超”为例：足球本是赛事，文旅本是风景，而“苏超”却将二者融合，连接官方与民间、线下体验与线上互动，成为2025年的现象级破圈案例。——边界从不是围墙，而是待连接的桥梁。

现状7：被延续的商业模式

“向来如此”的渠道与盈利架构，常构成最隐蔽的约束。对其解构与重组，即是对用户价值体验的再造。

汽车销售和服务，必须依赖4S店体系吗？

特斯拉与蔚来给出了另一种答案：通过直营模式与用户社区的深度运营，系统性地重构了从品牌认知、购买决策到长期服务的整个关系链。这并非简单的渠道调整，而是对“汽车如何被销售与服务”这一根本问题的重新回答，由此改写了行业的竞争规则。

现状8：被神化的经营教条

行业的成长模式与经营方法常因长期实践而被教条化和神化，甚至被视为唯一路径。打破这种限定，便能重新定义业态，实现 传说中“有业态，无业界” 的战略自由。

零售业的连锁扩张，注定要走高度标准化与中央管控的道路？

安田隆夫这样定义唐吉诃德的生存逻辑：“市场上没有唐吉诃德‘业界’—— 因为每家店都是独一无二的，所以我们公司才能在‘蓝海’中畅游。我把这种状态叫作‘有业态，无业界’，这是唐吉诃德的传统。”就是这份反标准化的 “个店主义”，唐吉诃德成为名副其实的日本零售折扣之王。

现状九：被预设的价值层级

物理产品常被默认为属于某个固定的价值类别。打破这种预设，便能释放其潜在价值。

公仔玩偶只专属儿童圈层，注定不具备潮玩属性、收藏价值与社交属性？

泡泡玛特便完成了这种突破：通过盲盒的惊喜机制、艺术家IP深耕以及奢侈品的联名，将潮流玩具打造成跨越文化、连接圈层的 “社交货币”，彻底突破玩具品类的价值天花板。——当产品的情绪价值与社交属性被充分激活，其商业价值便会实现指数级增长。

现状10：被默认的文化、潜规则与价值观

行业中一些不合理的惯性与潜规则，却因普遍存在而被默许。率先挑战它们，便能建立起新的竞争优势。

传统零售业默认 “毛利越高越好”、将供应商视为宰割对象、把员工薪资归为成本项，而Costco 与胖东来却却选择了另一条路：主动限定合理毛利率，诚信对待供应商并及时结款，将员工幸福纳入战略核心，以高薪酬、人性化管理激活组织活力。——这种基于正向商业伦理的信任，本身便构成了强大而稀缺的蓝海竞争力。

改变现状，本身就是一种战略选择。它无需雄厚的实力和领先的技术，只始于对 “存在即合理” 的敏锐质疑，以及付诸行动的决心。

七、开创蓝海：在无限游戏中拓展可能

世上的游戏可分为两种：有限游戏与无限游戏。

有限游戏在边界内进行，以取胜为目的；无限游戏则以边界为玩法，以延续游戏为目的

——《有限与无限游戏》

商业在某种意义上，也是一场游戏。如果将行业视作既定战场，将战胜对手当作最终目标，那么你参与的便是一场有限游戏————规则已知，结局注定：要么惨胜，要么出局。

而《蓝海战略》所提供的视角，更像是一种“无限游戏”的思维。它不指导你在现有棋盘上如何赢，而是启发你如何绘制新的棋盘，甚至邀请更多人加入新的游戏。

其最重要的价值，或许并不在于给出确定的答案，而在于揭示了一种根本的可能性：市场边界从来不是一成不变的铁律，而是一张可以被想象力与行动力重新绘制的价值版图。

站在2026年的开端，面对变化加速、内卷加剧的时代，这种从 “争夺存量” 到 “创造增量” 的思维切换，显得尤为必要。

掩卷之际，或许可以问自己这样几个问题：

• 在我所处的行业里，有哪些被视为“理所当然”的规则，其实从未被认真审视过？
• 我们的用户，是否有一些连他们自己也尚未清晰表达的深层期待？
• 如果今天一切从头开始，我们真正应该聚焦的，到底是什么？

最后，不妨借用一句箴言：“手里拿着锤子的人，看什么都像钉子。” 若心中只存“打破”一念，全世界便全是待创之蓝海。

参考图书：《蓝海战略》、《开创蓝海》、《7-Eleven待客之道》