瘦狗产品真的难逃被抛弃的命运吗?

4 评论 2149 浏览 0 收藏 12 分钟

编辑导语:在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品,指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群,其处于保本或亏损状态,无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品,将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉,要好好分析,以免“错杀”。

一、什么是瘦狗产品?

在之前一篇文章《产品发展可以犯错,但要及时调整》中,笔者分享了波士顿矩阵分析法,在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品。

瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。

对这类产品一般采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

二、杀掉瘦狗,节省粮食还能吃肉

但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”,更多是由于情感上的因素,就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额,是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起,黑莓的市场份额一落千丈,虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统,但都一无所获。

在北美、欧洲等重要市场,黑莓手机的份额早已经跌到了个位数,沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时,黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局,该业务的营收和市场份额大幅上升。

即便如此,黑莓依然对“瘦狗”抱以期望,程守宗在2015年做出承诺,如果手机部门不能在一年之内盈利,就关闭这项业务。2016年9月,坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势,黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务,一代明星产品就此圆寂了。

有的“瘦狗”,看似无害,却在无形中占据了企业的资源,影响着新一轮的战略布局,如果当机立断地宰杀,或许能为企业的战略转型抢占一份先机。

在这方面,有些企业做出典范,比如乔布斯回归后的苹果,砍掉了大部分的瘦狗产品,全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品,让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。

三、导入期瘦狗产品形成的原因及对策

如果产品经历过辉煌,创造过价值,但是因为市场环境和竞争环境的因素,它进入衰退期成为瘦狗产品,杀死瘦狗还能吃点肉,不是一件坏事。

但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期,还没开始就要结束,就得好好的分析原因了,如果错杀就着实可惜。

原因之一:时机不对,市场不接受

在错误的时间做了正确的事,最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。

1987年,杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑,1994年,被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑,现在来看是很成熟的了,我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑,但是在80年代,这个想法不得不说非常的大胆,因为理念太过超前,很多技术还不成熟,最终难逃夭折的命运。

但它的理念,却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向,直至今天手写电脑已经普及。

回首前几年医疗AI,乃至整个AI领域的火热,但是大部分的AI产品都是瘦狗产品,要市场没市场,要销售没销售,更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花,大部分人衣服还没得穿,添花有用吗?所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。

疫情后,我们开始做互联网医院产品,逻辑是没有问题的,疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前,对产品研发是机会还是诱惑?》中所说,所有人都看得见的机会就不叫机会,而且很多公司之前已经深耕了,信息化公司收割了第一波信息化建设,互联网医疗公司更是开启免费模式,所以有时候晚一步,就可能跟不上了。

对策

1)重视立项决策

在做产品前,一定要好好的分析和决策,不要一开始就是错的,就是死路一条。

2)重视MVP验证

要用最小化可行产品去快速的在市场上试错,获取市场的反馈,以备验证产品方向是否正确,或者及时地调整以适应变化。

切莫一上来搞一个大而全,特别完善的产品,一旦试错失败,其投入的代价就太大了。

3)切换赛道转型

一旦发现方向不对或者时机不对,应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台,从而扭转颓势,成为这个赛道的独角兽。

原因之二:投入不足,精力不聚焦

一个产品发展不好,既有外部市场原因,更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里,往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司,出现瘦狗产品是正常的,因为新产品都是要试错的,选错或者机会未到都是正常的。

但如果在一个创业公司,多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品,甚至全部瘦狗产品,其最大的原因就是资源投入的问题

创业初期,资源往往有限,不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争,也会来自内部产品之间资源的争夺。

投入不足,精力不聚焦,如何去打硬仗,最终的结果就是不温不火的发展,最终失去市场竞争的能力。

对策

1)砍掉非核心业务,保证核心业务的资源投入

就像上文提到的乔布斯回归苹果后,聚焦i产品系列一样。

2)非核心业务通过内部创业激活

做减法是反人性的,这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来,不如通过投资行为转移出去,成功有收益,不成功就等于变相砍掉,一举两得,何乐而不为呢?

原因之三:策略不对,战术不成型

不同的产品有不同的形态和市场环境,是需要不同的策略和打法的。很多时候,在多产品线的企业里,我们的策略往往一刀切,这就会引起某些产品水土不服,特别是创新产品。

比如笔者负责的基层医疗的产品,其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低,但市场规模很大,客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品,如果我们按照大医院的信息化的策略去做,追求毛利,往往就无法实现量变的过程。

同时,如果销售人员同时卖多个产品,且KPI单纯从收入指标来考核,那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中,因为客单价太小,就会不被人重视,从而无法发展。

对策

1)为不同的产品制定不同的策略

产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品,不同的产品应该有自己的产品发展策略(具体内容后面单独再详细介绍)。

2)不同类产品要有适当固定的全职能团队

有些事可以兼着做,有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼,对自己有利的抢着干,对自己不利的就躲着干,缺乏整体意识。所以要固定团队,就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则,只有单一职责,才有更好的执行力。

当然,对于“瘦狗”来说,斩立决取保候审究竟谁更有效,还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。

总之,瘦狗产品是否要抛弃,真的要具体产品具体分析,另外还需要调整求变的决心和勇气。

#专栏作家#

菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发,擅长企业IT架构及互联网产品架构。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 技术和产品是两个矛盾体来的,他们是两个完全不同且对立的方向,占用的资源和时间不同,等于左右手互搏。

    来自广东 回复
  2. 我还蛮喜欢黑莓手机的,好可爱,方便携带,我需要的功能都有,可惜了。

    来自中国 回复
  3. 对于超前时代的瘦狗产品要怎么办呢?是选择及时止血还是先留下再观望呢?

    来自广东 回复
    1. 哈哈,我的公众号的文章加了这部分内容,这个文章发布了不好改了,内容不是最完整的

      回复