产品定位与产品价值

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编辑导语:从产品本身来看,产品定位能够确定产品价值、定义产品范围以及指导产品方向,而从公司角度看,产品定位也是非常重要的。那么,要如何进行产品定位呢?产品定位的价值又是什么?一起来看看吧。

一、产品定位的价值

产品定位通常是产品设计的第一步,也是让产品经理头痛又难受的一个工作,但又是产品经理价值的体现,那让人难受的产品定位工作到底能够产生什么样的价值呢?

笔者认为产品定位从产品本身的角度有以下价值:

  • 确定产品价值
  • 定义产品范围
  • 指导产品方向

这三个方面实际上就是解释了产品本身的问题:产品是什么?产品能干什么不能干什么?产品未来会怎么发展?

在此笔者对于定义产品范围这个方面多说两句,笔者在企业中看到了许多产品由于产品范围把控不严,为了满足业务人员的需求不断添加本不属于这个系统的功能,导致系统功能上的冗余和结构上的繁杂,最终就是不同系统之间功能的重复以及系统不易于使用。

希望各位同仁能够在今后的工作中尽量去把控产品范围,如果实在要做考虑以后能够能够将多余的功能剥离出来独立成一个新系统,或者修改原本的产品定位,适当扩大产品方向。

而从公司角度来看产品定位有以下价值:

  • 体现公司信息化程度
  • 表示公司战略方向
  • 承载公司商业模式

这三点在不同性质的公司以及不同类型的产品,其体现不一样,互联网公司的主营产品定位更多的揭示了公司商业模式,而非互联网公司则更多的体现公司信息化程度。

二、如何做产品定位

B端产品与C端产品其产品定位基本原则,笔者总结如下:

  • 尊重业务/用户价值,从业务/用户出发
  • 贴合企业战略需要,关注行业长期趋势
  • 循序渐进,实践中不断调整

B端产品的产品定位,从大方向上,以企业三大职能——生产、研发、营销为根本,再结合企业战略,看产品在企业战略中负责的方向,产品实际上负责的业务和相关业务部门的负责内容去制定。

可以从企业战略、业务、人员三个方向思考问题:

  • 企业战略:为了满足企业战略需要怎样的一套或几套系统?你所负责的B端产品在这些系统中主要承担什么职责和业务?主要是给到什么角色用?
  • 业务:这个B端产品是为了支撑什么业务?这个业务现在是什么样的?为了解决什么问题?业务未来发展方向是怎样的?系统未来会怎么支撑起业务方向?
  • 人员:系统是给谁用的?支撑了他什么业务?满足了他什么需求?系统是怎样给他提供价值的?

C端产品的产品定位,则以为用户提供安全、体验、情感、自我实现的价值为根本,结合满足用户的手段方式,去做产品定位。

可以适当瞄准现在已有的产品,去做描述,然后再去与企业商业模式去做结合,总体上说是先强调用户价值、其次满足用户手段、最后商业价值。

三、细分产品定位和产品价值

上述说了很多产品定位,笔者再谈一下笔者认为的产品价值与产品定位的结合。

产品价值笔者认为一般分为两种:企业价值和用户价值

因为价值对于其所作用的对象的不同,对象利益的不同,导致很多产品企业价值与用户价值存在部分对立的情况。越是复杂的体系、涉及到的对象类型越多,产品所能为不同对象提供的价值,越是不同。

笔者认为如果一套系统或软件对所服务对象非常多样,其产品定位也需要按照对象进行更加详细的细分。

以笔者所实际参与的项目为例,笔者负责我司的新零售管理系统,该系统是总部为了实现线下销售渠道数字化而开发的。

新零售管理系统的产品定位是企业线下销售管理系统,其用户群体为总部、销售公司、经销商、门店,从总部的角度考虑新零售管理系统是对加速了线下销售业务信息回流,能够很好地对企业生产、营销提供指导,但在实际线下经销商、门店推广时却遇到的不少阻力。

一方面是夫妻店这种类型的经销商认为,新零售管理系统增加了其业务繁琐程度;另一方面是大型经销商认为,新零售管理系统是总部拿取其数据的工具。

但归根到底的原因是,新零售管理系统的产品定位仅关注于对于总部来说的价值,而忽略了对于经销商、门店的价值,导致经销商难以正面的评价新零售管理系统对于他们业务的帮助。

后来笔者针对于经销商、门店真实需求,进行了更加细分的产品定位,新零售管理系统从经销商的角度来说就是其企业资源管理系统(ERP),笔者先给出这么定位的的依据——经销商从一个企业的角度是流通型行业,并不进行产品生产只进行产品买卖,其核心业务就是采购、销售、库存、财务、营销,并在此基础上延伸出各种业务。

而新零售管理系统对于经销商而言其作用就是对销售、库存、财务、营销进行管理,并在此基础上延伸各种业务管理,所以实际上新零售管理系统从经销商的角度来看,就是由总部开发的经销商企业资源管理系统。

从有了这个更加细分的产品定位之后,在后续所有经销商、门店的推广中,我们不再提产品对于总部的价值,而是着重描述对于经销商的价值。并在后续的产品规划中,真真切切地将经销商的需求纳入到我们的需求范围中,从经销商企业资源管理的角度设计产品,与总部线下销售渠道数字化定位相结合,后续产品推广的阻力大大减少。

对于像是笔者所负责的这类产品,笔者在实践中采用的方式就是针对用户群体做了进一步的产品定位的细分,这样做的好处就是能够缓解不同利益方之间的利益冲突和矛盾,能够从更细的层面考虑产品价值,减少项目执行的阻力,最终提高产品所能带来的整体价值。

但产品定位并不是越细越好,一定要有一个整体上的产品定位,如果有必要的话再去做细分。

笔者认为只有满足以下条件的产品才需要进一步的产品定位细分:

  • 用户角色多样且具有不同利益
  • 用户角色之间的利益并不是完全相对或相同的
  • 用户角色之间具有一定程度的相互防备
  • 用户角色之间没有绝对主导者,即使是相对弱势的一方,也能对相对强势的一方采取有效且强势的措施

在产品定位上也并不是所有的用户角色上都需要细化定位,就拿笔者上面的项目来说,笔者细化产品定位时并不考虑销售公司和门店,因为各大销售公司是总部直接大比例控股的,其利益与总部一致。

而门店则与经销商是直接从属关系,经销商层面上满意则门店就执行。

写在最后,笔者认为产品定位不是一个一蹴而就的事情,在实际项目产品中,要定时回顾产品然后做相应的调整。

 

本文由 @遥遥爱唠叨 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 很有道理,和添加什么功能相比,不添加什么功能是更应该着重考量的

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  2. 在实际项目产品中,要定时回顾产品然后做相应的调整。
    的确,总结该保持的优势和需调整的地方很重要

    来自广西 回复