从一线城市回到省会，观察传统行业创业项目，发现许多仍沿用传统思维而非产品思维。本文选取三个代表性案例，剖析其定位、盈利模式与运营痛点，并提出破局建议，为传统行业转型提供参考。

本人从一线城市回到家乡省会后，相比互联网，传统行业显然更常见，所以看到各种创业者和项目（从0到1为主）。作为运营惯性，过程中不断观察发现：其实很多项目，依然是用传统行业思维，而非PM思维（此处泛指互联网思维）办事，于是困难重重。于是选取身边3个具有代表性的案例进行总结分析，当然个人思考有限，也欢迎评论指点留言。

*标题中“与AI无关”，主要指2件事：1、文章没有借助AI写作；2、关注传统行业项目（投资最高百万级别）。所以如果您对AI更感兴趣，或者更关注1-10和10-100的项目，那么这篇文章不会很合适，或许可以直接右上角关掉。

一、项目A：邻里社区空间（开业时间：不到半年）

项目定位：邻里（邻居）社区活动和服务中心，面积500㎡

主要目标人群：周边小区业主（30-55岁）、年轻人（90、00后居多）

盈利模式：1.活动门票售卖：分自营和合作。自营有音乐会、牛人分享等（50元内，一般每周3次）；合作则是和各类咖啡、戏剧、音乐、英语等主理人联合，进行活动门票售卖；2.会员卡：基于一推出的会员卡（99/3个月），除享受3次自营免费活动，还有免费茶饮和工位；3.场地租赁及合作等：如生日派对、公司团建培训、粉丝应援音乐会等。

前期成本预计投入30W左右（空间装修、小程序等），中后期主要是场地租金+人力成本（全职员工支出），目前空间暂未盈利。

*关键问题1：摊子铺的太大

虽然本人所在省会房价为南方省会最低，空间虽没在市中心寸土寸金，但500㎡下来，也不是小数目。空间分为共享大客厅、音乐舞蹈室、会议室、自习室等，但这就导致一个很大的问题：别说3次，哪怕一周7次活动+租赁，空间场地利用效率依然较低。说白了营收还没上来，支出和利润大头被大空间的昂贵场租吃掉了。于是这直接导致第2个关键问题。

*关键问题2：C端盈利模式不成立(最大难点）

本人在一线城市时，参加过类似主要面向白领的活动。因为主理人就1个，于是测算：假设单场收入750（客单价50 X 场均15人），每周4场活动，一年40周计算（去掉春节、恶劣天气等，非常理想情况，实际没报满、不成行情况还不少），1年纯收入就12万，这还不包括如物料、场地租赁、小程序等各种费用。

因为挣的都是辛苦钱：客单低、复购不高，单位时间产出价值有限，所以不少主理人纷纷转战其他，那干啥呢？是的，手头那么多白领资源和客户，为啥不做婚恋交友市场：什么金领海龟、年薪30W+专场，首先场均价格提升，299很正常，其次卖信息差和撮合费（浓缩版世纪佳缘和百合网），毕竟婚恋才是刚需，付费意愿和能力才真强。

所以对应到A空间，我们就不难发现，本来活动收入天花板有限，可能一年辛苦挣的钱，还不够填房租。

当然，有人会说：这不C端还有会员收入吗？作为深耕会员多年的运营，我只能说，付费会员是一个规模效应（边际成本递减）的产品：只有付费会员达到一定数量级，才能盈利、产品收益越高。否则成本一核算，这会员费还不如单次购买呢。但A空间开业不久，别说付费会员，连参与活动人数都时多时少，流量都没上来和稳定，就先别谈转化了。

*关键问题3：人群定位不精准

前面讲过，A空间目标人群定位业主和年轻人，于是活动类型做到对应。不同人群跨界融合没错，但问题点在于，这2波人人生阶段不同（一个事业+亲子+家庭、一个工作+婚恋+玩乐），关注点、兴趣、包括认知可能迥然不同。笔者曾去体验就发现：同样主题分享，2波人观察思考、回答分享就大相径庭，明显感受就是：这不是一波人，很难硬凑一起。彼此互动体验也难说很好。

如果说A空间需破局，那么破局点在哪呢。

*运营建议1：精准面向小区用户（特别是亲子），重点发力

A项目空间选址较偏，而且周围都是住宅区，小区用户离得近，又有消费力，可以重点发力比如亲子活动。因为什么呢，孩子天性爱动，空闲时间大把：周末、寒暑假，总不能天天逛商场、游乐园吧。说白了，亲子暑寒假游玩、周末活动去处绝对是刚需。

比如某定制旅游小程序，就推出了【亲子专区】：徒步、溯溪、猫抓老鼠等，场均报名40+，而且活动场均客单价和利润也能提升。

之前和北京一主理人聊，其观点也侧面印证。据他说是某一线城市、年轻人社交活动最大组织主理人：剧本杀、徒步、露营、K歌..(总之你能想到的类型，他都做），但他深耕多年最大感触是：年轻人活动市场不好做。后面他开始转型做亲子群体，有次搞了个“宝宝爬行大赛”，结果报名异常火爆，有个宝妈直接邀请30几个朋友过来，瞬间活动名额秒光。

*运营建议2：不做To C，做TO G和TO B

笔者曾去武汉，了解到有社区营造项目，后面发现类似在全国“社区合伙人”模式也不少，搭建了三方共建模式，而且往往混合公益，以及TO G、TO B等商业模式。1.政府和社区：提供公共空间+免/低场租优惠甚至专享经费支持；2.运营方（如某公司或组织）：低成本和规模化运营，提供满足社区居民的可持续价值产品；3.社区居民：最终受益人，享受低价活动和公益服务。简单说，就是“以场地换服务”。

给A空间启示是：与其资产过重（房租太高），营收难打平，还不如轻装上阵，不做甲方做乙方，不（直接）做toC，而做to G和 to B，至少能小而美。而且该空间主理人内容运营能力强(某抖千万播放、最近视频号新作播放100W+），活动策划+执行+主持3项全能，这些都是toG或toB的巨大优势。

二、项目B：团课操练室（新店开业时间：不到半年）

项目定位：主打满足年轻人的健康塑形/舞蹈学习/放松解压需求，涵盖各类如莱美健身团课、舞蹈团课（K-pop、爵士舞居多，所以不少学生客户），瑜伽等。和乐刻团课业务很像。

主要目标人群：白领、学生

盈利模式：1.课卡销售：如会员月卡/次卡/年卡，最主要赢利点；2.私教课：单价高，但需求少；3.其他：如场地租赁、商演合作等。

B团操室之前运营多年，现搬到热门商场新店开业。官方宣称前期成本投入100W+。目前虽暂时盈利，但很大程度取决于：开店新客流量暴增；学生放暑假；次卡买1送1等优惠活动，后续需观望。

*关键问题1：产品成本定价导向

没有系统深入学习运营的老板，会觉得啊我新场地开在商场、装修升级，甚至也不想跟同行内卷价格，那么现在产品定价就按投入成本来：“场地好我就涨价”，所谓“成本定价导向”。但站在用户角度，你商家投入多少钱我才不关心，可接受一定溢价，且很大程度取决于你提供的价值，所谓“价值定价导向”，比如拿B团操室来说，不仅是装修、交通便利，那你的师资、教学水平、练后效果甚至服务态度，又如何呢。同样是月卡，500元和1500元，用户的预期和要求，可差了不止一个水平等级。

于是后面我观察发现，B团操室主推3个卡：次卡/月卡/年卡。年卡因为内部销售查不到数据不讲，但月卡因定价过高：价格为老店3倍，上线3月后销量惨淡。如某团销量不好（后面直接下架）；某抖销量为1。卖的最好的是次卡，某抖销量200+，为什么呢，因为次卡有“开业买1送1”，活动优惠后，单次团课价格和市场持平。说白了：“你用成本定价导向，不太考虑价值、市场同行、用户心理等，那么用户也会用手脚投票（即最终销售情况）反馈给你”

当然这种成本定价导向（定价过高），无形导致了第2个问题：新客严重转化不足。

*关键问题2：新客转化严重不足

有天晚上我去练操，然后一看哎今天人不少，一问前台她也表示：“今天不知怎么人爆了”，然后我看了下后台预约16人，但我发现这不是爆了，而是上课人越来越少了。说的不好听点，新客转化严重不足，目前这波新客（能薅成办卡的）暂时都薅完了。

这么讲根据有2个。我是开业期间办卡，然后眼看着上课人数：从最早30多个人挤人，到20，再到15人都难凑齐（而且没看到几个熟面孔）。另外有个办卡会员群，我进去就有近300人，目前350人，相当于3个月过去，只增加了50多人。所以本质还是前面讲的：定价问题。当然B空间也推年卡，价格与市场价相差不大，但你想作为新客，除非真的土豪不差钱，哪有一上来就就办个5、6000的年卡呢。

不知道商家会不会后悔，当初定价时应该找波老店核心用户（比如上课次数TOP20）问下她们价格预期，或者干脆后台发个券，看老店老客—新店到底转化情况如何。前期用户调研等准备工作不做好，后面开展业务过程（比如会员卡定价）时，就要吃不少苦头咯。

值得一提的是：B操练馆运营也比较“佛系”，有人就在点评吐槽过：“第1次去试课加了VX，后面客服也不问，感觉不缺客源”（我也有同样经历，还是和前台聊了有较强需求，让其发个团操视频参考，依然0跟进），所以有时也不能怪人新客流失太快，别人体验完，你客服连情况都不问下都不跟进，显得既不主动又不热情，本来有想法和需要的，后面都烟消云散跑掉了。

三、项目C：私立中医诊所（开业时间：不到2年）

项目定位：中医一站式服务，300㎡

主要目标人群：中老年人、部分年轻人

盈利模式：1.养生饮品：单价低于市场，主要引流；2.理疗业务：如推拿、针灸、按摩等，3.看诊开方：如诊疗费，开方赚药品差价，这是利润大头。据内部工作人员透露，暂未盈利。

预计已投入100W+，目前支出大头主要为场租、全职/兼职员工支出。

*关键问题1：业务广而不精，啥都想做

上面可以看到，C诊所涉及3块业务：养生饮品+理疗业务看诊开方。业务理念看上去很美好：一站式服务、用户需求全覆盖，但细分来看：每个业务在市面上都是红海，都有一堆竞品。

中医养生饮品就有茶如其方、草本非茶（九芝堂旗下）等项目，都是已跑出来的成熟项目；理疗业务，先不说那些按摩推拿连锁理疗店，还有各种主打口碑和老客的盲人按摩店；最后是最赚钱的看诊开方业务，但用户为啥不选择“名老中医”的公立医院，而要选择连医保都不能报销的私人诊所呢？你的竞争优势在哪呢？

*关键问题2：选址、医生等问题

当然还有其他问题，比如选址在商业区：看似人流大，实则很多光逛不消费；又比如医生都比较年轻，可能专业技术也不差，但对顾客来说，第一眼难有说服力；当然还有服务，比如老客过去，工作人员连一杯水的基础服务意识都没有，还得自己买饮品。

这个不是我分析的，而是我一哥们。他做项目经理，有次路过听了该诊所的分享讲座，目前持续复诊。去的多了，和工作人员一聊，渐渐就摸清楚了大概。完了他问我：作为用户运营，你怎么看？

因为我对他比较了解，于是从目标用户和需求痛点给他分析：“哥们，你这样想。你的痛点是通过中医治疗提升个人能量和精力水平，从而更好投入到现阶段高压的项目和工作。像你这样有钱、认同中医、有强需求和真痛点，才是他们（诊所开方）的精准目标用户，而不是想找个地方歇脚喝个饮品、只想在讲座上认识一些朋友，对中医不太了解更不谈上认同，别说坚持吃药，甚至连开药方的钱都不愿意出的路人和活动参与者啊！”

四、其他观察

回到家乡后，我也接触了不少创业者，看到一些创业项目（从0到1居多）。一方面，确实省会城市创业成本和门槛更低，但另一方面，创业者平均水平还是要逊色北上广不少（非贬低）。比如他们不少凭感觉包括个人经验行事，虽有多技之长（如专业度、资源等），但常忽略掉某项：比如商业模式、用户思维、精细化运营、财务成本等。包括不少用户调研都懒得做，甚至有的还封闭，表面说“欢迎各种意见建议”，实际上“你尽管提，接受了算我输”。

而在我看来，要想创业项目尽量成功，就像有句话：最好就是你的短板（项目劣势）都不短，而你的长板（优势）又足够长。这样在市场才有竞争力。而现今大环境下，还沿用传统行业思维去创业、做项目，想跑出来脱颖而出，难度不是一般大。

最近身边就有这么个例子，一个做“白领音乐社交空间”的项目，场地租在商场，主要盈利模式：举办各类音乐主题活动，收取门票和酒水费，偶尔场地租赁。但3个月过去，已经停摆半个月了，什么情况呢。

首先开业前1个月，商家为吸引人气免门票；第2个月，开始收取门票费，一开始效果可以，但各种体验不稳定+活动主题重复，很快老客户快速流失；第3个月，开始搞AI拉新：简单说，就是某书搞各种小号，然后发AI生成的海报和文案引流。引流效果确实不错，200多人进群，但搞了几场后也是迅速降温，后面再发活动基本没人报名。于是主要盈利模式塌了。至于为啥这么快停摆，因为不是富二代，连场地不少设备都是朋友支援的。

如果我们用PM互联网思维主导该项目，那是不是可以先做市场和竞品调研，看下“白领音乐社交空间”赛道，是否有跑出来的成熟项目；又或者MVP，先不急着在商场租赁，而是看其他场地或空间合作办几场，看下比如整体用户规模、付费意愿和能力。而不是现在商场租赁没到期，但盈利模式塌方，骑虎难下。

所以这就是为什么标题说：90%的传统行业，都该被互联网思维改造1次。包括上面案例中，我们也能看到不少：用户思维、竞品调研、MVP（最简化可行产品）…对了，该活动空间快停摆前，我看到其主理人发的朋友圈聊情怀，多少有些马后炮。

对此我只想说句：创业不好玩，对人要求高；生意就是生意，不是公益，诚实点面对自己吧。（当然，本人连单独创业的勇气、资源等，暂时都还没完全具备）

最后有细心的读者会发现，怎么B和C项目没写运营建议呢。这其实是小心思：假设你是B、C（包括A）项目的运营负责人或项目合伙人，那么如果想业务扭亏为盈、蒸蒸日上，用PM和互联网思维，你又会如何来改造呢？期待您的大招。