产品规划系列:产品价值链的研究与设计

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编辑导语:如何才能设计出一个有竞争力、又能满足客户需求、为客户提供价值的产品?这要求业务人员明晰客户价值所在,并了解产品的价值驱动模式,最终设计出合理的产品价值链。本篇文章里,作者就上述问题做了思考,一起来看一下。

在上篇文章《产品规划系列:产品定位与路线规划的工具模型》中,介绍了市场定位的规律、路线规划的模型。

本篇开始对“价值”进行系统说明,包含客户价值、价值驱动、产品价值链三部分,整体构建一套产品价值链设计的方法论。其中,介绍了客户价值四种研究方式,以案例的方式讲述了市场主要的价值驱动模式、对产品价值链设计的三个步骤进行了说明,整体内容略多,框架结构图如下。

一、客户价值的探索与发现

为客户提供价值,客户价值的探索和发现,有四种方法。一是性能属性、二是用户旅程、三是业务损失、四是竞争能力。

我们先拆解两个C端的国民产品:微信、支付宝,作为第一个逻辑的示范案例。

微信与支付宝,两个都是拥有日活数亿的超级产品,打开界面,里面的布局和功能却有着简洁与模块化两个不同的极致代表,为什么?

微信,是社交聊天产品,属性是连接。让连接简单高效,无限降低连接的流失率,无限提高连接的成功率,就是这款产品最重要的属性要求。同时,社交产品呈现网络效应:当微信中的熟人越多(如达到90人),产品价值越高。连接后,用户自然而然地进入了高频状态。

支付宝,是金融支付产品。支付,是我们每天生活中使用的是高频业务,但分散各个环节。支付宝最先获取的支付场景,是电商支付,但这不够。不断增加一个个功能模块,代表着一个个的支付场景、金融业务场景。这是支付宝成为金融领域具有高频、具有黏性的超级产品的重要路径。

一件事情,必然存在不同维度的属性组织。不同业务,就会有不同的属性组合和不同的属性侧重点(权重之分)。定义业务属性是发现价值点的第一种逻辑,更适合C端产品。定义属性方式有:问卷调查、用户观察、头脑风暴、新技术应用等。

基于客户的生命周期,梳理客户流程是发现价值点的第二种方法。梳理在整个服务周期里所有的触点,基于用户洞察、发现各触点背后的价值需求,挖掘用户全生命周期价值需求。梳理用户流程的方式:用户访谈、业务参与等。

以笔者曾经负责的会展SaaS产品为例,主办方是客户,参展商与专业观众是客户的客户,而参展观众又是参展商的客户,以{客户的客户 > 客户}为原则,通过种子客户的实际业务参与、大量客户访谈,梳理出参展观众的用户旅程,以此判断用户价值点,成为MVP的功能点。如图:

第三种是业务损失,在业务进行梳理盘点发现其内部成本损失和外部机会损失,找到可提升的价值。

笔者近些年,每年过年期间都会对一家零售超市就采购流程、服务流程等核心流程进行评估,确认内部与外部损失、对流程优化、员工职责调整,从而提高客户价值,让经营能力维持续在更佳的状态。

梳理发现的具体内容中,内部成本损失包括:因商品质量维护不佳带来的报废率、因商品质量不达标带来的客单价下降,外部损失包括:因客户购买过程带来的体验不够带来的客户数量流失,能力要求包括:服务客户的最高峰值、最快结单时间和购买完达率。

第四种是竞争能力,基于业务的竞争、市场的定位、商业的诉求,确定能够产生价值的能力。

有的时候是发现一个空白的市场机会,有的时候基于竞争对手的能力不足,有的是基于自足能力的延伸,从竞争和对比的角度发现客户价值。

在《运营管理》里,不同业务可以归纳为四大类九小类的客户价值:成本(更低的成本)、质量(最佳质量、一致性质量)、时间(交付速度、准时交付、开发速度)、柔性(客户化、多样化、批量柔性 )。

  • 成本:更低的成本
  • 最佳质量:高级别的服务、顶级的商品质量
  • 一致性质量:能够提供规模性的一致性商品或服务
  • 交付速度:指完成客户订单的速度
  • 准时交付:指能够履行交付时间的承诺
  • 开发速度:指快速推出新的服务或产品
  • 客户化:能够通过差异化设计满足每个客户的独特需求
  • 多样化:指能够高效地处理多种服务或产品
  • 批量柔性 :能够快速提高或降低生产率来应对需求的大幅变动

一个业务通过聚焦一个核心价值点和多个次要价值点,圈定一个价值范围和方向,不断使用新的技术、新模式、强资源持续运作,让这个价值点厚度越来越高,从而形成强大市场竞争力和盈利能力。

比如,星巴克、711等是在限定价格的前提下,无限追求品质(最佳质量);蜜雪冰城、喜茶、瑞幸咖啡等是在限定品质的前提下,无限降低价格(最低成本)。

二、价值驱动的探索与发现

找到客户价值的需求后,如何能够为客户提供价值?这些创造价值的方式有哪些类型?优劣的判断标准是什么?通过举例来说明价值驱动或创造价值模式的类型。

比如,微信类的社交产品是:好友越多,产品价值越高;亚马逊类的电商平台产品是:商家越多,买家觉得越有价值,买家越多,商家觉得越有价值(大名鼎鼎的亚马逊飞轮)……这是网络效应带来的价值。

比如,京东物流的重资产业务是:网点和仓库越多,价格越便宜、速度越快;喜茶、瑞幸咖啡的连锁经营业务是:店铺越多、用户越多、销量越多,供应链成本越低……这是规模效应带来的价值。

比如,华为的研发业务是:引用IBM的PLM和IPD的先进生产研发模式,使创新能力和研发结果大大提升;丰田的生产业务是:创新应用精益生产管理模式,使成本和质量大大改进;公牛电器的生产业务是:通过VOC(客户声音)、PSP(问题解决流程)等业务经营模式,把产品的质量(安全)做到行业极致……这是先进管理方式带来的价值。

比如,今日头条的信息产品是:通过数据算法,为用户提供更精准的信息资讯;便利蜂的便利店是:通过数据算法,为用户选品提供品质更高、价格更低的有吸引力商品……这是先进技术带来的价值。

比如,可口可乐的品牌产品是:通过强大的品牌定位与宣传(找到一个好的市场空位,是重要的价值之一),给客户带来强大的商品忠诚认知及溢价能力;高通的芯片产品是:通过早期的技术研发,达到手机芯片的技术独有性,获得强大的产品溢价能力和市场占有率;品牌加盟店是:通过特许经营权带来独特的销售权益……这是品牌专利、特许经营权带来的价值。

比如,软件产品过去大多是本地部署,现在盛行的产品新模式:云服务,包括PASS、SaaS、零/低代码等,是通过产品的新模式对某一属性进行优化或强化;贝壳找房的服务新模式,同比过去单个企业内部分工,变成了行业协同分工(ACN经纪人合作网络),大大提升了行业作业效率……这是新模式带来的价值。

比如,线下实体店(特别是机场、火车站、景点等)通过线下的便利性,同比其他区域,达到对周边客户服务的高替换成本和高溢价;不少一体化的企业服务通过整体服务达到更高更难的迁移成本,获得客户的高续费率……这是高替换成本、高迁移成本带来的价值。

价值驱动模式还有很多更细分类型,如新平台里出现地流量洼地、先进地区向落后地区传播的新技术新模式……类型里还有很多具体的方式,如先进的管理模式、KPI、阿米巴、OKR、大数据和智能算法……在探索价值驱动模式过程中,应该从全球视野、各行各业来探索发现。这是一项数年计的长期核心工作。

判断价值驱动模式,实际应用中做了四项原则标准:

  • 契合度,这项驱动是否与客户价值契合,是否符合当下的市场、客户与环境
  • 增长性,是否可以持续增长价值厚度、能否高速增长、能否持续增长、是否自然增长
  • 独特性,增长的价值,是否具有独特性或特殊性

而一个卓越的产品常常是由一个或多个价值驱动,在不同的阶段、环境也会不同。一个最优价值驱动:是否契合客户价值、是否能够少投入却大幅增长、是否能够持续增长、价值具备独特性。

当如果同时具备这三要素时,便是极佳的产品价值驱动模式,常常可遇而不可求。价值驱动的探索与研究中,最有难度的是:我们不知道这个世界还有这种方式,或者是知道有这种方式却不知道如何做的。所以需要深耕行业、持续思考,抬高视野、展望各行各业,不断探索客户价值与价值驱动,相互匹配。

笔者刚负责某物流产品时,便进行了大量价值驱动模式的探索,初步假设确定了三个价值驱动点:精益生产(数据系统)、VSM(客户体验流程)、运输网络(路线模型),结合可行技术细化出多条核心产品流程,整合融入到客户的生产流程中去,共同形成更有效的生产价值链。其中,精益生产的价值驱动流程,产品已经能够帮助客户改善数十个业务节点,快速研发、持续精益。

有的产品可能仅仅需要一个价值驱动点就足以成功(互联网早期的C端产品),而有的则是需要多个价值驱动组合才能获得强大的竞争能力(有些B端产品),更有甚者,通过连续的价值驱动矩阵形成叠加效果,获得更大的、更持续的成功(当前激烈的竞争形态)。

比如拼多多,一方面通过C2M的柔性生产,打通中国庞大工厂生产能力,获得商品低价格,另一方面通过裂变传播,获得高速增长的用户流量,共同形成具有网络效应的电商平台建设。

比如字节跳动,通过数据算法形成一款成功产品(今日头条),内部组织通过先进的知识协同管理模式,从而打造了TikTok、抖音等一系列的成功产品。

那么,你产品的价值驱动是什么。

三、产品价值链的设计与实施

价值链,可以是企业内部的生产价值链,也可以是外部赋能的产品价值链,是支持设计、生产、营销、交付和支持的一系列活动集合。客户价值和产品价值链,是商品与生产的关系。

1. 明确范围

确定客户价值与价值驱动,明确业务链条的范围,是设计与实施产品价值链(生产价值链)的基本前提。从营销来讲,需要明确的市场定位;从资源角度来讲,有限的资源必须投入明确的计划中去;在项目来讲,常常是80%的准备,20%的行动,用充分准备、一击必中。这是明确目标的重要性。

特别是B端业务,是为企业提供产品服务,特点是:角色多、流程多、业务化、管理化,属性多维、丰富,业务范围广、环节多、流程复杂。

产品价值链的设计,需要对业务有深度的理解:不同的行业,在业务框架里,会有不同的属性组合,会有不同的属性侧重点,会有不同的客户旅程,会有不同的客户价值点;不同的经营主体会不同的业务损失和经营价值目标。比如说,知识型的互联网企业大多侧重在:人力资源管理、运营、营销、服务板块;资源密集型的生产制造企业大多侧重在:采购、物流、生产板块。

比如说B端产品,通常分为通用型和垂直型,通用型为众多行业选择一个环节提供产品服务,垂直型为一个细分行业选择多个环节地提供产品服务,两者在范围的选择上,就有所不同。因此,需要对目标市场、目标业务有深度理解,才能选定合理的业务范围。

因此,建议采用迈克尔·波特的价值链,九个板块能够很好地梳理业务框架。

现实当中,增加一个板块或就一个板块进行较大的优化,都是容易看见和发现的事情。常常难以看到的是:内部链条中多个板块进行小部分优化及关联优化,这种往往局部比较微小(整体空间可能很大),容易忽视。

以会展会议领域的SaaS产品举例,2020年初疫情开始,导致全球会展会议市场一蹶不振,软件产品难以在线下活动停滞的情况下为主办方提供客户价值,软件市场大受重创(包括笔者负责的产品)。但却有一类在线活动公司:美版“Hopin”、中国版“有了Gotin”在逆势高速增长。

功能初看,与笔者负责的产品有95%重复度,但实际上,这是两个物种。它们不是在生产环节上做简单优化,而是对营销、采购、服务、技术开发等进行了整体的关联优化,达到价值重塑。

大白话就是:用大B的方案,增加新价值驱动(流程技术、场景技术),到小B领域重做一遍。这种微妙的优化,是我们所有原有大B厂商都没有想象到的。

2. 价值链设计

价值链,是由业务经营活动所构成价值链条,通过业务活动反映价值驱动、输出客户价值。

在设计生产价值链时,综合场所、设备、人员等要素,把企业各项经营活动进行设计并关联起来。

生产价值链的设计,首先要对其业务流程进行再造或改造,形成其内部一级级的核心流程和辅助流程,包括:与供应商共同服务客户的服务流程、与供应商合作的生产流程、各部门生产流程或支持性流程。

流程要一级一级地拆解,加入新的价值驱动,重组为新流程,用价值链呈现。示意图如下。

设计价值链的流程时,要充分考虑各要素条件,包括人员条件、组织结构、生产环境条件、设备条件、资源条件、客户条件等。比如客户条件:客户的参与度、接触点,资源条件:供应商、资本;生产环境条件:规模、位置、布局……

组织结构是将经营活动作为承载主体。业务流程的各项经营活动,需要不同能力、不同数量的企业员工和外部供应商共同完成,相同的经营活动,应该由一个部门进行管理运营。所以,有些B端产品的权限、流程、通知功能就相对重要。篇幅有限,后续出一章节详细讲解流程设计。

打个比喻:驱动是发动机,流程是轮子,价值反映的速度。

生产价值链是产品价值链的前提,产品价值链是生产价值链的部分,与客户共同完成生产价值链的建设。

3. 价值衡量

无量化无工作, 有量化才有决策。价值链设计产生效能,效能必须能够得到衡量。

价值衡量有两个目的:对内衡量产品价值/生产效果,对外衡量客户价值。前者通常是建立内部的数据运营中心,后者是给客户提供数据系统。

价值衡量有两种方式:定性衡量、定量衡量。举例定性衡量,笔者家里有一零售超市,每年过年期间回家,第一时间会以客户角度细细体验一遍消费过程,感受、发现客户价值的足与不足,然后又以不同员工角度操作一遍工作流程,发现生产价值的足与不足。

相比定性,定量衡量更为重要。笔者负责的会展SaaS产品设计原则都是:有工具、就有数据。每增加一个场景的工具功能,都要配上可追踪的数据指标,帮助客户衡量生产工具的效果,甚至可以基于数字运营平台,可以推荐工具、预测效果。

在物流SaaS产品、智能教育产品中,通过“数字孪生”技术,建立数字运营平台,针对现实世界中的实体经营对象,构建数字化的与实际业务完全一致的数字模型,真实反馈实际业务数据,并通过指标的差异度分析与提醒,帮助客户提供一个虚拟COO(运营官),赋能企业精细化管理的能力。

最后,总结一下。通过三件事:客户价值的探索与确定、价值驱动模式的研究与确定、生产价值链与产品价值链的设计,能够设计出一个对客户有价值、对市场有竞争力的产品

本篇的价值体系还较为青涩,内容相对不够精确,后面在研究、实践的过程中继续完善、迭代。

 

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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