结合实践,谈谈进度管理

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在推动实际业务的发展进程中,产品经理有时会需要做好进度管理的工作,即在“速度”和“进展”等维度上进行把控,以推动业务的实际落地。那么,进度管理应该怎么做,才更加有效和高效?在本篇文章里,作者便结合实践经验,针对进度管理这件事进行了解读,一起来看。

在明确项目范围的阶段,项目经理或产品经理承担着“领头羊”的角色,告诉大家应该做些什么事情,保证大方向不走偏;而在正式Kick Off后,团队成员开始干活了,项目经理就摇身一变,成为确保团队不走歪路,时刻提振团队士气的“牧羊犬”了。在这个阶段,项目的进度管理尤其重要。下面我将结合切身实践,与大家一起探讨进度管理应该怎么做好。

一、什么是项目进度

“进度”,顾名思义即为工作进展的速度。本质上,项目的进度管理就是对时间进行管理。重点落在“速度”和“进展”上

  • 速度,即为时间节点。时间是不可再生的,也是非常容易衡量的一个指标。时间节点能很清晰的定义,是否延误一目了然;
  • 进展,即为工作成果。这是项目是否在往前推进的衡量指标,有可交付的工作成果,那就是有进展,项目就能正常推下去。

如果你是一位项目经理或产品经理,肯定思考过项目的整体工期需要多久,在哪个阶段该完成哪部分的工作;如果你是一位研发或测试,也肯定被质问过估算的项目工期是否合理,是怎么估算出来的,有没有压缩的空间…这些,都是项目进度的体现。

1. 进度延误的原因

造成进度延误的原因有很多,我从自身的经验出发,将其分为两类。

主观原因:

  • 团队衔接不紧密,前置工作没有妥善的交付给下一环节;
  • 没有提前准备好软硬件的开发环境,导致被迫等待;
  • 产品策略没有想清楚,导致后期出现重大bug;
  • 产品设计出现bug,导致返工;
  • 团队人员休婚假/产假/陪产假/病假去了;
  • ……

客观原因:

  • 因物流原因,设备来晚了/损坏了;
  • 因疫情原因,需现场施工的人员被封控了;
  • 因大雨/台风/大雪导致测试场地无法被使用;
  • 协调预约好的场地、人员被鸽了;
  • 地震了
  • ……

还有一种情况,叫”老板觉得你慢了”。可能老板远见卓识、高屋建瓴的意识到未来可能存在的某种风险,让你安排加快进度,还给了一个死节点。

看到这里是不是有些上火,别急,只要思想不滑坡,方法总比困难多。

2. 进度管理的意义何在

很多人都听说过”帕金森病”,病人会在静止的时候手抖,行动迟缓,难以保持姿势平衡,多发于老年人。但是你知道另一种“帕金森综合症”吗,这种“病”可是无论男女老幼,只要身在组织内就有可能发作。

帕金森定律,是指工作会自动地“膨胀”占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余,人们就会放慢节奏并消耗掉所有的富余。听起来有点拗口,但是拿你学生时期赶暑假作业来做个对比,你的感受就非常深刻了。

在放假伊始,你给自己制定了非常详细的计划,要求自己每天都做一部分作业,争取提前一个月完成,并在剩下的一个月里提升自己,下个学期要惊艳所有人!

前两三天还可以严格执行,越往后生活中的小诱惑就不断干扰着你,今天要陪朋友打球,明天要去看望外公,后天要逛公园…时间越来越少,deadline越来越近,平均每天要完成的作业越来越多。直到还剩最后两三天,只好把同学的作业借来抄抄敷衍了事。

工作中也常常如此,一个任务交付下来,无论是否简单,往往也只会在deadline前完成,甚至产生延误。而项目的工作是环环相扣紧密连接的,你的交付产生延误往往就会对其他人甚至项目的整体进度产生影响。这就是项目进度管理的意义所在,保障进度,防止延误。按照时间轴进行延展,一个详细的进度计划,能安排好团队人员的具体工作,方便计算成本和跟踪项目进度。

二、进度管理的方法路径

项目进度管理的核心在于“拆解”,我们要尽可能细致的拆分出工作的活动清单、所需资源及活动历时。围绕这个核心理念,我们将项目进度管理拆分成七个步骤。

总的来说,第②到第⑥步属于进度管理的核心动作。

第①步规划进度管理,和规划范围管理一样,属于为项目甚至企业制定标准。这一过程的输出,也就是“进度管理计划”。进度管理计划是项目工作开展的指导文件,也是企业经验的一部分,但并不会对具体的项目工作有指导作用。规划范围管理的宗旨在于“滚动式规划”,就是提醒项目管理人员在制定项目实际计划时遵循以下原则:

  • 只对近期需完成的工作进行详细规划;
  • 对长期的工作暂时只在较高层次进行粗略规划;
  • 从时间长度看,项目的计划必然是渐进明细,从粗到细的。

那么项目的实际计划应该如何制定,工作中又该如何控制项目进度呢?让我和你一起,细细琢磨这两个问题。

三、定义活动及排列活动顺序

1. 定义活动

项目的范围管理一文中,我们谈到了要创建工作分解结构(WBS),把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元,这些单元又叫“工作包”。其实,定义活动就是对WBS的进一步细化。所谓的活动,就是为完成工作包所必须开展的工作。活动是项目工作拆解的最小颗粒度。

举个简单的例子深化理解,一个智能音箱的研发项目可以拆解为ID设计、结构设计、硬件设计、嵌入式开发、语音识别算法开发等多个环节。硬件设计可以进一步拆解为电源管理模块设计、无线通信模块设计、MCU及外围设计、喇叭及拾音器设计等多个版块内容。一般而言,工作分解结构拆分到这个层级就可以了,即为工作包。

而针对无线通信模块设计这一个工作包,可以进一步细化,包括元器件选型,原理图设计、layout设计、单板测试、性能测试等。这些就是需要项目成员具体落地的具体行动,也叫活动。这些具体而微的活动,就是我们今天重点讨论的对象。

经过工作分解和活动细化,我们可以得到一份清单,包含了项目所需的全部活动,且对活动内容有着详细描述,这就是活动清单。活动细化的过程是需要项目群体成员共同参与的,而非一言堂。整合形成活动清单的过程,也是项目成员渐进明细的了解应做哪些事情的过程。活动清单应该至少包含活动编号、名称、用时、责任人、活动描述、成果描述这些内容。

2. 排列活动顺序

活动清单乍看上去是零散而庞杂的,无法清晰看出哪些是影响项目整体进度的关键环节,需要对其进行梳理。梳理的第一步,就是将活动的先后顺序排列出来。

先给大家出一个小学三年级数学题:妈妈让小明招待客人,洗茶杯2分钟,拿茶叶1分钟,买水果10分钟,水果摆盘要3分钟,茶水泡开要8分钟,问最快多长时间客人可以喝上热茶吃上点心?

能同时做的事要尽量同时做,可以节省时间。我们可以教小明先去洗茶杯,再去拿茶叶然后给客人沏茶,在等待茶叶泡开的时候去买水果,回来后进行水果摆盘。这样最快16分钟就可以招待上客人了。

这个生活例子揭示了项目活动之间的四种依赖关系:

  • 强制依赖关系:工作中固有的依赖,是强制性的规律。如茶杯没洗好就不能泡茶,又如软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成;
  • 可自由处理的依赖关系:根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系。如水果摆盘和洗茶杯无所谓先后,又如嵌入式开发和电气设计无所谓谁先谁后,可以同时开始;
  • 外部依赖关系:通常是项目组与项目组外之间的活动关系。水果需要从水果店买,物料需要外部供应商供货都是外部依赖关系;
  • 内部依赖关系:是受项目组控制的,项目内部活动的紧前关系。茶杯没洗好就不能泡茶同样也是内部依赖关系;又如硬件环境没准备好就无法进行嵌入式开发

知晓这四种依赖关系还不够,还需要有具体的方法来对活动关系进行表达,可以借助“网络图”,使用图形方式直观地描述项目活动的依赖关系,判断项目流程中的关键路径在哪里,并确认完成项目所需的最短时间。

绘制网络图时,需要使用带线箭头将各个活动连接起来。以下是一个简单的app项目进度网络图,不考虑返工的情况下,需要14个活动。

在绘制网络图时,需要注意以下原则:

  • 必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系;
  • 不能出现循环回路,不能出现判断逻辑。注意和流程图之间的区分;
  • 箭头都是从左往右单向的,表示时间的流逝。不能出现双向箭头;
  • 只能有一个起始点和一个终点。

四、估算活动资源及持续时间

项目上所说的资源,常常指代各项活动所需的材料、人员、设备。在活动定义清楚后,就要对所需的资源进行估算。资源的估算与成本的估算紧密相关。

在纯软件的开发项目上,资源往往就是电脑和人,还是以app的开发为例:

  • 用户需求调研、用户需求分析、可行性分析、产品验收:产品经理;
  • 数据库设计、软件概要设计:软件架构师;
  • 源代码编写、程序单元测试:安卓开发工程师、苹果开发工程师、前端工程师;
  • UI设计、切图:UI设计师;
  • UI还原度测试、系统测试:测试工程师。

在明确所需资源后,就需要对活动的持续时间进行估算,这一步应由团队中最熟悉具体活动的个人或小组来执行。活动持续时间的计量单位是“人天”,2个人一起干3天才能做完,那这项活动就需6人天。需要注意,具体的开发工作量及测试工作量的评估,需要在需求导入成功后才可进行。

常见的估算活动持续时间的方法有三种:

  1. 专家判断:请本领域经验丰富的人来判断;
  2. 类比估算:借鉴相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间。注意类比引用的项目,其复杂度和规模需要和本项目接近;
  3. 参数估算:基于工作量和生产率的概念进行估算。如测试一个模块需要用时2天,那测试7个模块大约用时14天。

估算毕竟存在准确度的问题,有些时候还会采用加权的思想对估算结果进行修正。首先需要估算出该项活动的乐观时间、最可能时间、悲观时间,那期望的工期就是(乐观+悲观+4X最可能)/6。

需要注意,大家在估算活动持续时间时往往比较保守,会增加一定的安全冗余时间。这一点要有心理预期。

在各项活动的持续时间估算完成后,需更新在活动清单和网络图上。需将耗时最长的环节标注出来,这就是本项目的关键路径。

五、制定进度计划

很多人觉得制定进度计划就是画一个甘特图,或者觉得计划赶不上变化,干脆就不列计划了,这些都是常见的误解。其实制定进度计划的核心思想在于“规避风险”。

我们在绘制网络图时,有一个隐含的假设条件,那就是资源可以无限调用,人员也都是万能的。而实际情况往往是资源捉襟见肘,总有优先级更高的项目把你的人薅走;你的研发也都是新手,程序一跑就报错还找不到原因…

我给你推荐两个方法,留缓冲和做假设:

  • 留缓冲:所有的活动都是越早开始约好,不给灵活机动的时间。同时将每个活动的安全冗余时间全部砍掉,集中到关键路径的末段作为缓冲。简单、粗暴、有效;
  • 做假设:基于已有的进度计划,预置各种可能的场景,来评估项目进度计划在各种不利条件下的可行性,并准备应急预案。这种方法适用于风险可预见时,只能尽可能的减轻意外情况对项目的影响,用起来比较费脑子。

在调整好各项活动的持续时间后,需以甘特图的形式将计划整理公布出来。

六、在工作中控制项目进度

控制进度属于项目长期活动的一部分,并不是某种刻板僵硬的动作,而是需要结合项目实际灵活采用不同手段,来对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。控制进度的依据,就是项目进度计划。

1. 进度控制的步骤

项目管理工程师或项目经理在实际工作中,需要定期收集项目完成情况的数据,将实际完成情况与计划进行比较,若发现与计划存在偏差,需要采取一些纠偏措施,以让项目来到正常轨道上。进度控制的主要步骤如下:

  • 分析进度,找出哪些地方需要纠偏。无论是进度延后还是进度提前,其实都应考虑纠偏。总的来说就是“调拨资源”,让项目的发展符合预期。但是进度提前的情况很少见,若真的发生可以考虑将人力调用到其他关键活动上,以规避风险,减少人力浪费;
  • 确定应采取哪些具体的纠偏措施。方法很多,待会儿挨个来看;
  • 将纠偏措施列入计划,并修改计划。纠偏措施也是一种动作,会对项目进度产生影响,因此需要在决定采取某种纠偏措施后及时更新项目计划;
  • 重新估算项目进度,评估纠偏措施的效果如何。纠偏措施执行一段时间后,需要对效果进行评估、回顾,并决定是否采取进一步措施。

2. 压缩工期的方法

想要在有限的时间内完成被耽误的事,我教给你“八字真经”,又称“赵氏赶工箴言”,传男也传女。那就是:“摇人”、“加班”、“优化”、“躺平”。

  • 所谓“摇人”,其实就是调拨更多的资源,人力也是一种资源。可以将团队成员替换为经验更加丰富的人,俗称“换老杆子”;也可以增加人手,安排赶工。会增加成本;
  • “加班”很常见,但是不能为了压榨员工盲目的安排加班。一般是在关键路径上的关键节点产生延误风险时,安排周末或节假日加班;会影响情绪;
  • 所谓“优化”,是指对工作环节和工作效率的优化。可以将关键路径上原来是先后顺序的活动调整为至少部分并行。会增加风险;
  • 所谓“躺平”,当然不是真的两手一摊无所作为,而是适度的妥协与放弃。可以选择降低要求,或者缩减活动范围。可能会被客户骂。

一句话总结,项目的进度控制,就是拆解活动、做好预期、及时调整。项目就像是一艘小船,想要安全及时的到达彼岸,需要项目经理时刻保驾护航。当你制定好“航线图”,带领大副二副水手长向着黄金海岸靠拢时,记着盯紧罗盘、把稳船舵,时刻准备着调整风帆的朝向。

#专栏作家#

Smile,微信公众号:明日编年史,人人都是产品经理专栏作家。专注智能硬件产品,现负责年销1w台以上汽车辅助驾驶产品。

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评论
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  1. 和光环的PMP课程里说的一样,不知道算不算抄袭。。。

    来自上海 回复
    1. 本文参考了PMBOOK第6版的教材。PMP、软考、NPDP等很多种标准考试,都有引用这本书,算是官方的项目管理教材啦

      来自广东 回复