产品经理眼中的数字化转型(产业互联网)三步走!

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企业数字化转型,大致会经历哪些过程和阶段?可能不同岗位会有自己的不同理解,比如在产品经理眼中,企业的数字化转型框架可能包含3个部分,即CRM提高客户接触面数字化、BPM提高现有业务流程数字化、PaaS提高整个价值链数字化。具体如何理解?不如来看看作者的解答。

稻盛和夫说“工作现场有神灵”。这几年,作为产品经理,跑一线数字化转型现场,实践中找真正需求,是我们的必修课。

最近参加企业数字化转型课程,也正好验证了自己的另一个产品思考。跑现场前,脑子里最好有个框架,带着架构去发现问题、调整框架、解决问题,更高效。

这次我们就说说这个框架。

所谓的数字化转型(Digital Transformation),一句话可以理解为把以传统业务流为中心转变到以客户为中心的升级过程。这十几年,我们一直在互联网医药和新零售两个业务领域,有大量实践,不管是叫数字化转型还是产业互联网,总结出来三大块核心架构领域,基本是绕不过去的。

一个典型的数字化转型至少包含三个部分,CRM提高客户接触面数字化、BPM提高现有业务流程数字化、PaaS提高整个价值链数字化(见下图)。

重点提一句,这些不包括常见的IT企业信息系统建设,假设已经都有部署了,比如办公自动化系统OA、市场营销Marketing、生产制造Manufacture、财务会计Finance、人力资源HR、决策支持系统DSS等。

实干数字化转型(产业互联网)三步走

一、先从简单开始,用CRM提高客户接触面数字化

敏捷的前端销售流程CRM(Hype-Agile Sales Process and Customer Journey)。

在当下,商品供大于求的时代,首当其冲,老板们最关心的是如何把东西卖出去,CRM 往往是最直接见效的。通常,完整的CRM(含SCRM)会涉及到两个环节, 销售流程(Sales Process)和客户旅程接触面(Customer Jorney)。

多年前正好有机会和美国最大的CRM公司Salesforce中国合作产品项目,感触最深的不仅仅是成千上万的产品功能,更是实实在在感受到了,一个顶级美国SaaS公司,是美国先进的数字化商业文化市场才孕育出来的。这个才是目前中国大陆没有顶尖2B公司的关键原因,以后再说。先说一下产品项目落地的三个阶段,层层递进。

1)为几千位销售人员搭建了CRM平台,基于Salesforce技术平台,在老板的强力推进下,得以在几千位销售人员中使用起来。

从对客户信息的收集,到客户最终与企业签约,销售人员在销售过程当中的每一个环节都可以记录到系统当中,管理层可以对工作当中每一个细节进行有效的管控。

2)为商户门店构建商户前端和SOP后端,紧接着,销售出去的商品和服务,很多要到线下店里去履约。

需要把CRM销售出去的2B2C用户履约服务好,整个2B商户系统包括商家入驻、门店管理、店员管理、订单管理、商品管理、营销管理、财务管理、店铺分析、会员管理、经营分析等。

3)为到门店的千万消费者搭建了SCRM平台,留住履约用户,实现交叉销售和二开销售,在几千个商户门店的推动下,成千上万的消费者到了店里,或者在线上,也能够有效跟进各自的消费过程。

线上流量越来越昂贵,商家应该深度经营已有用户。说白了,就是要培养“死忠粉”,也叫超级用户,让这些粉丝再裂变,进而增加商业机会。为了优化跟进用户购买旅程详细体验,下图是一个示例。

实干数字化转型(产业互联网)三步走

二、继续进阶,用BPM提高现有业务流程数字化

强大的后端生产和履约BPM(Powerful Systems Span and Interact Business Process Management)。

敏捷的CRM部署,提高了销售和履约的效率,倒逼着企业继续提升核心运营能力,从传统企业IT的视角看,办公自动化系统OA、市场营销Marketing、生产制造Manufacture、财务会计Finance、人力资源HR、决策支持系统DSS,都是常见的企业信息系统,但这些系统并没有加入流程的因素,只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。BPM的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能。

拿之前做过的大健康平台产品项目为例,多年前正好经历传统业务转型互联网数字业务的阶段,各个2B2C业务线的生产、销售、履约等需要线上流程自动化,BPM可以高效提升产品组合的复杂度,提供个性化用户服务。感触最深的是如何在形态各异的几百种产品线中,提炼出共同的部分,按照下面三个步骤逐步代替繁杂的线下审批流和业务流,环环相扣。

1)为销售部门业务搭建电商和大数据基础设施,这部分是显而易见的,比如统一的商品中心、订单中心、营销中心、支付中心、大数据中心等。

目前看,这些系统变得就像20年前,部署自己的ERP、HIS一样,根本不是必要性的问题,而是这些系统建设是否足够强大,决定了公司是否能真正跨过线上化这道坎。

2)为生产部门构建实体和虚拟商品的权益组合平台,因为面向2B2C,为了创收,须要满足千变万化的服务包需求。

构建自动化的产品工厂,支持成千上万的虚拟服务项和实体商品灵活排列组合,是必要的,如药品服务,包含西药、针剂、中药饮片、颗粒;如医疗服务,包含问诊、家医、健管、专病、挂号、绿通、二诊、陪诊、会诊、检验、检测、体检等等。

3)为履约部门的众多干系人搭建消息协同平台,同样,复杂的组合服务包好不容易卖出去,一定要运营服务好。培养口碑,通过超级用户,进而裂变新用户。

如O2O医疗健康,需要构建高效的院内院外大量工单流转消息协同,包括患者、家属、平台、客服、医生、护士、诊所、医院、科室、药店、药品、药厂、分销商、支付、保险、物流、随访人员等众多角色。下图是为了体现多角色协同的复杂度,实际情况比这个图还要高。

三、高级阶段,用PaaS提高整个价值链数字化

大规模的云部署和多租户PaaS(Cloud-Ready Multi-Tenant Platform as a Service)。

前两步的CRM和BPM相关的数字化支撑,从两个视角和层面描述了生产、销售、履约的数字化转型。分别提高客户接触面数字化、提高现有业务流程数字化。如果想继续让数字化更大帮到公司业务,还需要PaaS提高整个价值链数字化。

继续拿之前做过的智慧医疗平台产品项目为例,为了提供更有竞争力的产品和服务,需要更高效的对接上下游合作伙伴,沉淀数据,尽可能让销售利润变成提供复杂、更有价值的产品和服务,从而获得持续经常性收入。实践中,从轻到重试着做了三件事,可以根据公司产研投入预算,看选用哪一种方案。

1)智能医疗合作伙伴搭建API开放平台,最近几年做2B项目,也感受到了我们的B用户对API的需求越来越多,如,医疗算法、供应链、地图定位、社交分享、多媒体、支付平台、翻译、应用加密、增强现实、统计分析、人机语音交互等等。API开方平台,除了能够快速引入使用,也确保我们API能满足服务可靠性、性能、安全等前所未有的要求。

2)为无研发能力的合作伙伴搭建SaaS多租户入驻平台,这种模式对自己公司产研要求复杂度高,对合作伙伴无产研要求。构建SaaS入驻即用(out-of-the-box)模式,可以更快地引入2B合作伙伴,比如医院、诊所、药店等,一起构建营销体系,积累会员用户,沉淀数据。

3)为研发能力的合作伙伴搭建PaaS应用二次开发平台,这种模式对自己公司产研要求复杂度更高,团队要具备构建类似微信小程序开放平台的技术能力。对合作伙伴有类似开发微信小程序级别的产研要求。

构建PaaS定制方案(custom build a solution),最成功的的例子是在Salesforce PaaS平台force.com上发展出来的Veeva(医药数字化)市值几百亿美元。

实干数字化转型(产业互联网)三步走

四、三步走小结

以上是在实践中,对一个典型的数字化转型框架的思考,CRM提高客户接触面数字化(销售CRM+商户门店前后端+用户SCRM平台)、BPM提高现有业务流程数字化(电商大数据基础+虚实商品服务组合工厂+干系人消息协同平台)、PaaS提高整个价值链数字化(API开放平台+SaaS多租户入驻+PaaS二次开发平台)。

如果需要一些互联网技术、产品、商业背景知识,可以看下扩展阅读,这次先概括总结到这里。

扩展阅读:

  • 技术知识-互联网技术那些事儿:技术君,公众号-技术产品那些事《互联网技术产品那点事儿|V5|备忘录》
  • 产品思考-产品思考那些事儿:产品君,公众号-技术产品那些事《能打大仗的产品能力:宏观视野、中观套路、微观落地》
  • 商业基础-MBA商业管理那些事儿:原创,公众号-技术产品那些事《mini-MBA让你从5个方面管理进阶》

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 我们只做了第一步的,感觉第二、三步研发投入都可能比较大吧

    来自北京 回复