AI能力落地的波折之路(后篇)

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近年来,AI赛道发展得很快,新事物出现得很频繁,但很多人并不知晓如何去落地。作者通过其AI产品项目,总结自身失败的原因和过程,帮助大家在AI能力落地过程中减少一些障碍。

前提回顾

AI能力落地的波折之路(前篇):https://www.woshipm.com/pd/5295720.html

AI能力落地的波折之路(中篇):https://www.woshipm.com/pd/5639844.html

一、结果概述

大概历经半年多的项目推广、售前/商务沟通及产品沉淀,AI能力推广落地迎来了最终结果—项目终止,产品推广暂停,待后续有相应资源支持后,重新探索新产品方向落地。

从结果而言,无疑是失败的,但从产品的探索及落地经验而言,或许有可以参考的经验教训,接下来笔者就从以下几个维度进行复盘总结,希望能帮助到走在探索新产品道路的职场人。

二、商务推广计划细化及推进

历史我们确定了一份基础的商务推广材料,明细如下:

  • 【产品项目】产品方案PRD
  • 【对外宣讲】产品介绍PPT
  • 【内部汇报】商务推广计划

其中:

材料1-产品化的PRD文档,主要面向内部产品人员,我们可以基于客户反馈,快速产出对应的需求文档,推进开发及客户demo展示。

需要包含以下内容:

  • 需求背景、需求内容概述,如客户名称、需求部门、基本名词介绍
  • 业务需求,如每一个feature的功能设计及范围,流程图等
  • 业务场景描述,如客户部门及角色使用的场景说明及介绍
  • 非功能需求,如部署方案,产品性能,安全性要求,运维监控等
  • 客户其他需求等,如客户对模型的定制化要求及合作模式等

材料2-产品介绍PPT,主要面向外部客户及产品能力介绍,通常可以输出给到外部及内部BD售前进行参考及宣讲。

需要包含以下内容:

  • 产品功能架构图,如技术架构及功能罗列
  • 产品价格明细,如公有云及私有化部署的收费模式
  • 市场环境及竞品信息,如监管发文、竞品市场占比、已合作情况,报价方式;
  • 产品视频demo演示;

材料3-商务推广计划,主要面向内部决策层及汇报,用于指定新产品销售模式、推广计划及产品定价信息。

需要包含以下内容:

  • 主要指定的销售模式,如直客触达、批量触达、渠道代理
  • 推广客户及结果跟踪,如记录对应BD,客户类型,推广客户的需求及反馈结果
  • 产品定价信息

思考总结:

以上内容为我们产品推广的利剑,巧妇难为无米之炊,既然我们要主动出击,必须有对应的利剑可出手,一方面是保护自身(譬如避免结果失败后无法对上汇报及产出),一方面是争取快速验证产品商业模式,即所谓的攻守兼备。

通过不断的商机输入及产品宣讲,累计记录的情况(部分摘录)如下表:

思考总结:

可以看出,客户的需求反馈的需求发散,初步看可能没有比较通用的功能提取,但结合部署的方式而言,其中还是可以抽离出以下通用的功能方向;

  • 本地化部署,对安全合规性要求高;
  • 主要面向事后质检相关;
  • 对应大公司客户对模型的应用更多趋向于内部技术团队;
  • 模型应用趋向于单个AI能力的应用及业务场景结合;

基于以上的反馈,我们后续商务推广应主推本地化部署,注重合规安全性功能,且注重通用能力的销售;

三、售前产品介绍及方案展示

本环节主要发生在与BD、售前及客户输入的需求沟通环节,为的是获取以下三点的信息:

  1. 接触一线市场反馈的客户信息,从而与自身已设计的产品进行匹配;
  2. 寻求客户商机及合作模式的拓展;
  3. 为后续调整产品规划做铺垫;

主要工作流其实大体为以下链路:

售前及BD客户需求输入->邀约进行产品宣讲及功能演示->基于首次客户需求反馈首轮报价->BD及售前进行客户意向反馈->正式的客户需求输入(一般形式为BRD输入)->基于实际客户材料进行第二轮报价->完成售前咨询工作

思考总结:

根据笔者真实接触的客户商机漏斗情况如下:

可以看出,实际商机输入到客户招标这个过程的转化为20%,而实际签约的工作又依赖与市场情况、投入资源\成本及公司业务方向等多重因素,最终签约的客户其实最多也只有3%-10%的程度;

并且项目因涉及到双方领导及公司流程限制,一般决策周期基本为半年以上,这对产品迭代及市场投入验证就不好把控,容易造成投入时间成本及效果验证不成正比,但这也是TOB目前面临实际问题。

四、AI能力落地复盘及总结

写到这里,我们不妨回过头来看之前启动项目时的产品规划及真切接触到的客户需求,我们来做个对比,整理如下:

抛出通用能力,按照我们接触的商机总数为27个,其中涉及到交付的我们累计有5个功能点,占全部商机的3.7%,而这里面其实是关联的功能点,如音视频文件-语音识别-关键词匹配-质检规则是统一的一套交付功能(即同个客户),因此我们实际可落地的指标应为3.7%。

也就是说产品经理通过内部及行业调研,整理的材料中,具备市场价值落地的功能仅有3.7%,这其实也就说明了TO B客户的定制化程度,以及产品规划的方向与市场的偏差情况。

从市场应用的效果来看,无疑是失败的,而后叠加公司层面的变动及人员调整,新产品拓展之路也因此截然而止。

经验教训:

笔者从实际工作、市场研究及客户需求总结,大致了以下内容:

由此看出,在新产品探索的道路上,有着很多客观存在的限制及困难,也有很多无奈的地方,很多时候寻求新突破本身就是一件十分有勇气的事情,因此笔者在这里对敢于进行创新及落地的产品人,抱有一份崇敬佩服的感情。

如同一句话:“不能打倒我的都会让我变得更强”,一时的失败并不可怕,从此跌入深渊,不敢尝试,失去信心,才是最为可怕。

如何在一次次的失败中找到自己的道路,找到适应组织产品的发展道路,值得每个人去追寻。

愿大家都能在生活、工作、学习、家庭中,能保持激情,一直不变初心,不断寻求突破与发展。

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评论
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  1. 很好的文章

    来自上海 回复
    1. 感谢~希望有机会一起交流~

      来自上海 回复
  2. 来自浙江 回复