从BAT平台产品视角探究出行平台的业务与逻辑

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如何横向看行业的业务差异,理解业务的底层逻辑,每个产品策略背后的逻辑,都是我们应当思考与寻找答案的。作者以其BAT平台产品视角,纵深探究出行行业的业务差异与底层逻辑,希望对你有所启发。

作为BAT的出行平台高级产品,如何横向看行业的业务差异,理解业务的底层逻辑,每一个产品策略意味的背后逻辑,这需要我们不断的向内提问题,向外找答案,并提炼出对标产品核心内容,结合业务给出解决策略。

所以这6个问题的“问与答”不是仅仅的问题,而是思考方式的结构,不断的让自己提升的方式,希望大家以此为借鉴,反观自己,吾醒吾身!

以上内容适合“履约型业务”“电商类业务”“交易型业务”的业务人员来看。

一、自问自答

1. 为什么首汽没有做拼车?

解题思路:高德、百度地图是聚合,只有首汽、阳光、T3自己做业务才具备做拼车业务的基本条件。

解答

核心:拼车是密度生意,没有足够的订单密度,拼车的业务模式就转不起来;

壁垒:拼车对推荐算法的要求很高,人群标签的模型算法,推荐算法,成本收益算法等。

2. 滴滴为什么最近聚合了其他平台的打车?

解题思路:高德、百度地图等有出行用户的垂直流量,所以是聚合平台模式,但垂直业务的品牌里面只有滴滴做了多种其他品牌业务,聚合到自己的端内。

解答

核心:首要目的是为了用户的增长和留存,网约车核心是“争抢运力”(供给侧决定需求侧,从而让用户不外流,甚至让其他平台用户迁移过来,这是一个认知的逐渐形成)

例子:例如某地图的聚合平台的供给端是滴滴做的,高德的聚合平台的供给端是白龙马做的,都是不同的抢夺运力的策略。

因素:

供给侧的“数量、质量、价格”等因素,决定用户的在使用过程中的体验,从而让决策周期缩短,教育用户让用户感受到物有所值。

3. 垂直业务“滴滴/T3等”和“聚合平台高德/百度地图”打车有什么区别?

解题思路:在用户在前端操作流程和理解一直的情况下、本质逻辑有什么不同?

解答

  • 滴滴:商业本质不同,滴滴是下场做业务,滴滴靠打车这个业务抽成赚钱;
  • 高德:战略本质不同,高德书聚合模式,高德做的更多是流量生意,满足战略需求;

核心:本质在于一个是“主赚钱”一个是“主流量”

延伸:老板把变现的压力给到极致聚合类的平台也会是亏损的状态,只有GMV的提升,但利润永远小于支出,所以高德为扩大营收,把聚合业务打包后卖给B端企业,标准化POI接口和接口SaaS平台卖给企业,B端变现。

4. 都是自营品牌的打车,滴滴和首汽还有T3有什么差别?

解题思路:出行分平行对比后的差异

解答

  • 模式分类:出行类平台主要在运营“乘客端的模式”和“运营司机端的模式”2个端的差异;
  • 模式相同:首汽和滴滴的乘客端差异不大,主要差在“司机端运营模式”;
  • 模式差异:首汽和T3应该是以专职司机为主,而且前期的大部分盈利靠的是政府补贴。

5. 自营的出行品牌为什么要和聚合类业务的平台一起合作?

解题思路:找寻行业内不同业务的合作切合点,以及竞争对手到底是谁?

思考视角

  • 自营视角:与BAT合作,在聚合平台展现,付出的是自己的运力产能,获得的是C端用户的下单量。所以不管是全国性质的自营出行品牌还是就在区域的,聚合平台对于自营品牌来说就是精准订单渠道;
  • 平台视角:与自营合作,减小单一品牌的供给局限,扩大供给侧覆盖范围,也可以根据用户需求给出“服务质量/相应效率/服务范围”的多种优势选择,付出的是自己用户的订单,但是能最大程度保留用户维系在自己平台的概率。

竞争视角

自营品牌&聚合平台:

当自营品牌(具备运力)与聚合平台(具备流量),营造的氛围是固定流量情况下,优先展示谁和为什么要优先展示你,这需要每个订单的返点和对于用户的补贴,自营与其他自营之间相互博弈,对于平台来说情况就是运力大于用户,可以拿到更好的价格给聚合平台的用户。

自营品牌&其他自营:

当行业的政府补贴已经拿完或者市占比趋于稳定的情况,在同一聚合平台时自营与其他自营之间相互博弈会停止,因为这样的方式对于自营来说是用利润换订单,所以在不同时间段和政策节点相互之间有一定的制衡。

竞争节点:

比如高德和百度地图竞争,看着是出行之间体验竞争,技术竞争,更多的其实是流量的竞争;因为流量的终极体验一定的交易和履约的体验,所以从地图的导航,到增加到业务的交易,到平台方自己下场做自营品牌的业务。

PS:服务商SP与平台的合作和竞争关系,如果切开不同层级和不同模块会有很多,所以这里先不展开,下一个文章展开再讲。

6. 为什么很多平台把“省钱卡”都下线了不做了,而只做优惠加量包的形式售卖?

省钱卡基本概念:

目标:省钱卡的底层逻辑是,聚合多个种类多个券,让用户购买时认为是可以省钱的,促进复购,利于留存;

性质:省钱卡80%都是老用户购买,所以和效率高,往往新用户购买量少时,老用户核销高,就容易赔钱,如果新用户购买多且和效率低,即使老用户核销高,也会出现盈利情况;

成本:成本一般是平台自己出或者,平台采购SP券或者直接协调小B让利,需要互相协调和成本控制与协作;

成本方:小B端付出优惠成本、SP方付出优惠成本、平台方付出优惠成本,可单独展示谁给出的优惠也可以合并;

券的互斥:3方之间的优惠券可以互斥和非互斥逻辑,主要看设计券逻辑;

有效时长:月卡、一般以券的有效时长1个月,也可以缩短时间,如果是季卡和周卡也有不同的时间限制逻辑。

省钱卡的区别与共同:

  • 相同:在维度上“优惠券金额、折扣、券是否同享、券有效时间、以及券可用种类”等会有维度一致性,目的是给出省钱的概念,让用户觉得买了就是赚了。
  • 区别:优惠券金额、是否是同享券、券有效时间、提醒券的机制、以及非省钱卡用户和生情卡用户在购买时如何给出省钱卡的提示。

如何才能不赔钱:

A. 成本与核销:要把此类用户的高频券和低频券一起捆绑,至少做到即使全部核销也是券成本与核销率齐平,而不至于核销率高,就会赔钱;

B. 券的组合上:可以常识把低价高频商品的券和高价低频组合,或者快消用户的券和3C券结合等等,用户在买不同品类的决策周期不一样,所以品类和券有效时长做计算组合;

C. 形式更换:省钱卡是多品类同时打包售卖,可以如“滴滴或者美团的加量包”这样的形式做售卖,就不会出现赔率的问题,规避核销率高与成本高的情况,而且价格低决策周期短,更利于券包的售卖。

二、还有很多可以自问的问题

在1-6的问题是“问题+答案”的方式举例,在7-14也可以无穷多的问题是“给出自己问自己”,学会自己给自己留作业,以及什么样的结构性思考方式,可以让自己一直在行业的最前线。希望这样的结构思考,让你不断地贴合自己行业和业务来做深度思考。

7. 抖音是否会开展聚合模式的出行业务?(模拟腾讯和阿里的生态角度)

8. 腾讯的聚合出行要如何做,才能在出行领域占领更多的市占比?(头部平台对抗的角度)

9. 支付宝的出行和高德出行,为什么两个业务的差异和重心不一样?(平台的重心角度)

10. 平台型出行业务,在中心化和规模化,要如何倾斜?(BAT也有自己的流量困扰)

11. 出行的聚合平台之间,差异点是什么,为什么要做差异?(产品定位角度)

12. 有的平台首页服务型iocn展示入口,有的是地图形式展示入口,为什么有差异?(产品设计角度)

13. 在精细化这个角度,如何做精细化对比,如何做精细?(运营侧角度)

14. 滴滴为什么22年12月重新上架后,一直做补贴,这个补贴背后的逻辑又是什么?(战略背后的原尾)
等等无穷多的问题…..

学会系统的结构性思维,可以让自己从多角度,不断的提升自己的行业认知方式和行业认知深度。

三、总结

当高级产品时,需要的是除了对本公司的业务的思考,更要横向视野去看待行业以及政策带来的机遇和挑战,这样才能从资深PM到专家PM的不断提升,一个人的业务能力到了一定程度,需要提高的是对行业的理解,运用到业务线上。

一句话:“思考方式决定业务能力。”

专栏作家

高振旭,微信公众号:增长黑客吧,人人都是产品经理专栏作家。关注出行、智能驾驶、AI算法、社交领域,每年阅读30-50本书、知识沉淀每年3-10万字。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 优秀,新人入出行行业,有什么可以快速获取行业知识的地方吗?感谢

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