数字化系统不好用的4个真相

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业务数字化后的最大变化,即留痕与规范,而这一变化容易让系统操作者有所不满,并将数字化系统带来的“不便”归咎为系统“不好用”。怎么去理解并解决数字化系统的“不好用”呢?这篇文章里,作者尝试梳理数字化系统“不好用”的4个真相,一起来看。

系统是业务的数字化的表现形式。

有系统之前,沟通基本靠吼,对规则的弹性极高,没有规则可以现定,有规则可以通融,这是人和人之间的游戏。

有系统之后,哪怕同事就坐在你旁边,你们也要通过系统来交换信息,且交换的是系统定义好的标准信息。

留痕,规范,这就是业务数字化后的最大变化。

这也是系统操作者心生不满的来源,留痕看上去有追责嫌疑,而规范就是没事找事。

把数字化等同于管理层不知道民间疾苦,只为追逐热点的项目,主观上把所有和系统有关的事情,都总结为“不好用”。

  • 意愿上不想用,吐槽说系统不好用。
  • 使用系统带来的路径变长,管控变严,归纳为不好用。
  • 交互体验上的反人性,也说不好用。

一系列的不好用反馈到公司,对管理层实施数字化的信心是严重的动摇。

今天我们一起来抽丝剥茧,认清“不好用”的四个真相,以此对号入座,夯实信心。

真相1:数字化势必带来受益方和损益方

系统的操作者,通过使用系统产生数据,让公司内部得以留存数据,利用数据。

但对于操作者本身,由于受制于系统约束和业务限制,大概率会增加工作量。

无论系统再怎么重视用户体验,简化步骤,他们的工作就是比之前增加了,成为这次数字化损益方。

数字化是一次改革,势必有受益方有损益方,受益方说好用是自然的,损益方吐槽说不好用也是自然的。

对此我们要有心理预设,“无痛数字化”只是理想的伊甸园,说不好用再正常不过,它也不应该成为数字化信心的减弱器。

有一个小办法可以快速让你识别出受益方和损益方。

  1. 完整列出数字化过程中涉及的所有角色。
  2. 以角色做区分,列出每个角色使用系统前后的工作步骤、工作规范、所花时间。
  3. 前后对比,列出受益方和损益方,且按照损益多少对损益方进行排序。

心中有数,未来损益方角色的声浪再大,也不会轻易动摇。

真相2:数字化过程往往会忽视其工具价值

数字化会产生损益方,但确实又需要损益方操作系统,怎么让他们心甘情愿?

有人说,靠命令,靠规范,靠管理。

就个人经验来说,这些方式在一定程度内,有用,但不好用。

这些“外力”凌空而来,在执行层眼里就是短期要应付的事情。

下命令说每日要录入数据,但没有持续的检查机制,就会变成:检查就做,不检查不做。

什么时候管理者不再检查,录入就慢慢停止了。

而管理者的精力分配,来自于高层的关注方向,这就导致,数字化需要公司从上到下时时刻刻紧盯,成为了一个管理成本、执行成本极高的项目。

所以我们应该考虑另一种形式的驱动力——内力,让员工自发的使用系统。

把数字化作为辅助员工工作的工具,换句话说,就是“赋能”。

例如SCRM,通过统一企业内部的资料、话术,赋能销售更好的触达客户,并通过数据及时看到客户对资料的反应,调整销售策略。

这实实在在地为销售提供了帮助,解决了在销售过程中的遇到的不少问题,自然也比传统的CRM更受销售欢迎。

多说两句,数字化的初衷往往是为了解决数据问题,让管理者能实时准确的看到数据,更好地作出经营决策。但如果你的目标是数据价值,你就不能只考虑数据价值。

数据价值的前提,是员工操作系统来获得线上化的数据。而寄希望员工于操作系统,不可能只靠强制推行,势必要提升系统的工具价值赋能员工,也需要在过程中重塑流程改造协同价值。而这一切改造的最终结果,不仅是管理者得到了数据价值,也能形成更佳的客户价值。

真相3:交互体验是蛋糕上的樱桃

有领导会说:数字化既然有损益方,那我们就要更重视用户体验,给他们提供好的使用感受。

然而在我做企业内部数字化的数年间,发现大家对于体验的要求是——没有要求。

不管是做管理模块,做工具模块,做数据模块,大家提出的都是功能需求而非体验需求。

不同于C端的产品,由于有同类型的产品映衬,用户对于那些“不同的”“多了一个步骤的”操作非常敏感。

在内部数字化系统中,绝大多数人对于体验既不敏感,也不追求。

和各个角色深度交流,引导着去聊和UI、交互相关的内容,次次都是相顾无言。

大家使用系统的目的很简单,就是要完成某件事情,这里点一下,那里点一下,次数多了就成为了膝跳反射,还谈什么体验呢。

如果是SaaS产品,可以在产品后期,适当投入精力在交互体验上,但如果只服务于内部用户,交互体验只应该是蛋糕上的樱桃,做好蛋糕比放樱桃更加实际。

真相4:缺少流程再造,线下流程直接生搬

业务数字化,直接照搬线下流程到线上,看上去合理,但实际问题很大,甚至可以说最大的不好用就来源如此。

正如前文所言,线上的系统化是代码工程的产物,它规范,它非此即彼,它控制人的行为,它改动起来成本不小。

线下有弹性的的方式搬到线上,都要收敛为一套合乎系统逻辑的严丝合缝的操作规范。

如果业务本身就不合理,又没有适应系统作出改动,只会放大这样的不合理。

所以,使用系统做业务,势必要经过对业务流程的重新设计。

在这一过程,我们可以用:0-100-1000的三段式来进行流程重构。

0,是第一个阶段,是归零。

重新看待要线上化的业务,去梳理业务流程中涉及的角色,角色需要做的操作。

这一步可以由业务负责人操刀,无需考虑线上要怎么做,线下是怎么运行的,如何运行最合适就怎么写。

100,是第二个阶段,把所有场景分支重新补全。

这一步可以由产品经理和业务人员,通过现场重勘,面谈,问卷等方式,补齐线下可能遇到的各种异常场景。

1000,就是重新定义使用系统上要做什么事情。

这一步以产品经理为主,把一切角色,流程,操作落实到系统层面,并和业务达成一致。

思考:

  • 哪些角色是必须的?哪些可以省略?
  • 每个角色的操作和查看权限如何界定?
  • 哪些操作是必须的?哪些可以省略?
  • 哪些操作结果是需要验证的?是事前验证、事中验证还是事后?
  • 这些操作是否要被管理和监控?是否涉及审批、风控等其他角色?
  • 这些操作是否有批量处理或者提升效率的诉求?自动化、AI等能力是否可以支持或者替代?

最后呈现出每一个角色的新SOP,具体是什么职责,需要在哪些页面,以什么标准,做什么操作一目了然。

0-100-1000是一个简单的流程再造的步骤,需要产品经理和业务人员一起参与,业务上给全信息,陈述规则,产品上贴近系统,延续业务目标,考虑到系统的限制和优势,去重新进行流程设计。

以业务为核心,彼此做擅长的事情,尊重理解,这是业务流程再造的必要分工。

回顾本文。

首先,数字化项目中,要接受一定会存在损益方,要接受损益方吐槽的不好用。

我们可以通过给损益方提供工具价值,提升他们的内驱力,更好地推动数字化发展。

同时不过分期待用户体验对损益方的影响。

最后别忘了,在数字化之前,好好使用流程再造的3段式,在系统上线前就设计出匹配系统、切合实际的业务流程。

如果本篇文章对你有用,也期望我详细剖析数字化的2段7步法,请告诉我你的心愿。

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专栏作家

SaaS学姐,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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