谈谈3个不建议做的产品岗位

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编辑导语:产品经理也需要进行岗位选择,而不同的产品岗位,可能带来的成长幅度、经验积累等都会有所不同。那么作为产品经理,有哪些岗位是不那么“讨好”的?本篇文章里,作者就该问题发表了他的看法,一起来看一下。

做产品7年了,见过无数领域塌房。

中间完整经历了AI、中台化、PAAS服务等浪潮,看他们一个个回归平静。

也见过TOC、TOB领域各个团队产品经理的状态,看见了一些个人成长速度、业务能力上的差别。

好的项目就是产品经理的食物,没有好的食物,很难有好的发育。所以想总结几个成长难度较大的产品岗位类型,供大家参考。

一、没有方法论的工具产品

早年我做过很久的工具产品,服务的用户是销售。

概括之就是“给销售提供工具,解决他们日常管理、客户运营、交易方面的问题”。这些工具具象地说,基本上是“打卡”“日程”“笔记”“CRM”相关的功能,但他们的价值相较于个人管理类工具,又显得特别小,产品经理做起来特别没成就感,问题出在哪?

谈谈我的看法:

首先,工具是建立在方法论上的,没有方法论的工具没有灵魂。比如flomo因其和卡片笔记法的默契契合而风靡。

拿“个人成果管理”和“销售业绩提升”这两个命题来比较:

个人管理的方法论很成熟,比如“费曼学习法”以及“卡片笔记法”,都是大众喜闻乐见的。

但销售的方法论是非常复杂的,其复杂点在于:销售业绩存在非常大的偶然性,并没有一门学科可以精确概括。

销售和顾客的成交是一个涉及到社会关系、营销、产品、供需的巨型复合问题,销售业绩下滑可能是政策问题、产品问题、渠道问题,最弱的才是销售工具问题。相应的,销售工具的产品经理也很难直接影响销售业绩,成就感较差。

所以,销售领域方法论的弱势、方法论的不足,带来了销售工具产品的低价值。

与其做销售产品,不如做企业协同办公或个人管理,这两个领域相对清晰明确。在产出指标上,“效率”和“个人成长”相对于“销售业绩”而言,在产品经理能影响的部分上要更加可控。

二、大型中台产品

中台产品的初衷是解决重复开发问题,其关键假设是:公司业务真的“有很多完全重复能力亟待合并为中台”。

但事实上往往存在2个困境:

第一,当中台定义的业务范围过大,就反而变得不经济了。

中台产品一定是高度抽象的,比如“人脸识别”“用户账户”是非常稳定、用途广泛、聚焦的,这样就比较适合中台化。但“CRM”和“商品管理后台”,就不太适合中台化,因为其业务属性太重。

举个例子,比如某团购产品的CRM中台需要支持“外卖”和“买药”两个团队的需求,但“外卖”团队更大,需求价值高,就会导致“买药”的需求很难排上。那么久而久之,这个中台最后就变成了“外卖团队的后台”。

如果不这样,又会面临中台需求量极大的问题,这样又会迭代太慢、影响业务进展,很难做到对两个业务团队来说都讨喜。

第二,中台的目标是支持前台业务,当前台业务变动时,中台往往很被动。

中台PM负责的是沉淀能力层,导致离业务太远,既没有沉淀前台业务的Know How能力,又没有独立发挥价值的能力(需要依托于前台决策),所以业务能力发展受限。

而技术能力,是无法脱离场景存在的。产品经理最重要的能力就是链接“技术能力”和“需求场景”,缺乏业务的环境下,产品经理很容易陷入“修炼屠龙术”的境地,最后发展到产品设计能力极强,但业务应用能力极差。

三、内部产品

内部产品的问题在于:不能直面市场。

产品的目标背后,是产品的设计思路和价值观。不能直面市场的产品,往往不是符合市场需求,而是符合企业内部要求,甚至老板要求。或许因为没有市场上直接竞品带来的的压力,或许诸多懒政者存在侥幸心理,所以导致往往企业内部的产品设计决策不一定是对的。

内部产品经理做着做着,就会发现产品决策不符合市场规律和要求,质量也不如直面市场的产品,做起来感觉很迷茫,找不到方向。

所以,如果无法摆脱内部产品,与其做内部产品的PM,不如做内部产品的业务部门,至少有话语权,能够影响公司业务。比如做采购决策者或业务负责人,或是寻求更深度的参与,而不仅仅是做采购系统PM。

当你在的产品岗位无法通过产品设计影响核心业务走向,不如下探到业务一线,或许那才是业务真正意义上的“产品经理岗位”。

四、总结

任何领域都有头部和长尾,产品经理岗位也一样,总有些“金饭碗”和“不那么美丽”的岗位。

上面提到的这些岗位,对于初学者来说,也能学到标准化的产品方法论,但再想深入精进,很快会遇到成长的天花板。所以,不妨未雨绸缪地去寻找接地气的、复杂的、直面市场的项目来成长。

再实在的建议是:

如果你无法脱离以上环境,那么你对产品的研究一定要够深入。

举个例子,深入意味着:你能够通过“销售”这一种用户,尽可能去抽象到“个人用户”。也就是说,当你设计“销售笔记”的时候,请不要只对标其它“销售工具产品”,而是多看看“notion”和“flomo”这类个人笔记软件。

尝试把局促的场景进行泛化,也能沉淀一些抽象的设计思路。

总之,产品经理进入存量竞争时代,更考验每个个体对场景的把控和对业务的贡献价值,这背后需要我们不断贴近业务、获取一手经验,仅做接需求的支撑者,价值贡献有限。

这些一手经验非常宝贵,要不断把双手弄脏才能得到。

所以切忌入行即自满。仍然要放下“产品经理的名头和自负”,踏踏实实去离一线更近的地方,真正地解决一线问题。

就说这么多,希望能帮到你。

#专栏作家#

花生酱先生,微信公众号:产品之术,人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 现在在做很细分的工具类产品(导图笔记类)觉得有好的发展前景和锻炼空间吗?没有所谓的业务和复杂的产品架构

    来自广东 回复
  2. 1、工具类产品人是每个产品人的必经之路,没有人一上来就有自己的方法论,也没有人一上手就很了解业务,要去指导业务;反而80%的公司都是业务主导,产品经理都是要通过工具类产品经验自己总结方法论。接触大量需求,锻炼需求分析能力;
    2、中台产品,中台的概念不是业务提出来的,跟没有哪家一上来就说中台,都是先有业务切业务多样化后有中台,能做中台的产品具有很强的业务整合能力,可以提炼业务共性避免重复开发;
    3、做产品一定要做商用产品么?内部产品就没有任何价值?内部产品虽然不经历市场锤炼,不代表没有商业价值,内部产品出发在降本,能把优化内部流程降低用工成的就是好的产品。

    来自湖北 回复
    1. 小弟拙见,轻喷。
      1、对于没有名师指点的新人来说,工具类产品会更多的变为满足销售们欲望的工具,确实可以锻炼基础的沟通能力,但是对后续发展,会种下一个【满足任何需求就行】的思维误区,因为不是主导解决,而是被动解决的方式,遗毒略深。
      2、中台需要资深且权利较大的产品或技术大佬来定框架,否者就是在做大杂烩。前台的分歧,会让权利不够大的产品经理跳脚骂娘,销售也不买单
      3、产品的定义就是提供给市场,被人们使用和消费。降成本的永远没有增收的话语权强。没有话语权那凭什么能协调各方利益,优化流程。

      来自北京 回复
    2. 不敢苟同。对于Sass类的产品,真的要另当别论。工具类产品的初始目的就是提高企业各部门效率,而不是单单满足你一个销售部门的业务增长指标,需要各部门统筹协调、不断沟通需求去做产品的迭代,而不是所说的去被动解决,对于影响不大的业务需求优先级肯定要放在后面。内部产品的支撑虽然没有商业化产品那样光鲜,但同样重要。每个老板都知道要增加收益、降低成本,没有成本的基础保证,何谈收益?

      来自北京 回复
  3. 中台其实就是VC从大公司内卷业务里,勾勒出来拿出去骗投融资的玩意。累死多少程序员和产品PM。其实毫无价值,比如供应链中台,实际测试,那BUG和各家问题能让业务前端直接垮台,这个跟业务PM没啥关系都,就是不应太存在这破玩意。得电商火爆,各家老板也没能力整合供应链。其实吧我觉得最合理的还是陶特这种,自己就是中台,自己前端,陶特我不认为回去做一个中台CRM拿去卖,毫无意义对淘宝。

    来自上海 回复
    1. 我和你看法类似,原因不详,但中台确实相对价值低一些

      来自北京 回复
    2. 其实就一句话:“想学人家拿大炮打自己家的蚊子。”没那么多蚊子,就想大刀阔斧的造大炮。

      来自北京 回复
  4. 最重要的还是提升自己的能力最重要了

    来自福建 回复
    1. +1

      来自北京 回复
  5. 仍然要放下“产品经理的名头和自负”,踏踏实实去离一线更近的地方,真正地解决一线问题。这是我们应该做到的

    来自河南 回复
    1. +1

      来自北京 回复
  6. 感觉说的很对,不管做什么还是要踏踏实实的脚踏实地的去做,不要好高骛远

    来自河南 回复
    1. 是的,回归本质

      来自北京 回复
  7. 技术能力,是无法脱离场景存在的。产品经理最重要的能力就是链接“技术能力”和“需求场景”,缺乏业务的环境下,产品经理很容易陷入“修炼屠龙术”的境地,最后发展到产品设计能力极强,但业务应用能力极差。我就怕这样

    来自河南 回复
    1. 是的,多接近业务

      来自北京 回复