做好这三点,你就能实现产品职级的跨越

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编辑导读:在漫长的职业生涯中,产品经理如果想要在职场中活得更高阶的职级,需要什么样的能力呢?本文作者对此发表了自己的看法,一起来看看吧。

我之前写过一些文章,但这些都是在用方法论,去告诉大家我认为应该怎样去做产品的。

但经过一年的沉淀,我渐渐认为,现成的方法论对我们影响非常有限。

因为每个人的方法论其实都是自己总结出来,都不太一样,而且大概率只对自己有效,所以方法论只能给我们一点启发,不太可能会给我们直接的提升。

与方法论相比,通过在工作中的持续实践,提炼出自己的产品观,显得更为重要,因为产品观是我们做产品的态度与风格,是直接逐渐影响到产品的思维方式。

所以后续的文章,我也会尽可能减少方法论的描述,更多地跟大家分享我在产品中的理解与思考。

因此今天的这篇文章,是我认为在我近一年工作中,最重要的,并且以后也会持续践行的产品观点分享给大家,希望也能引起大家的思考。

今天要将的是以下三点:

  • 不明确的需求不做
  • 通过竞品找到最优解
  • 设计用户提不出来的需求

接下来,我将详细给大家说明,为什么这三点如此重要。

一、克制:不明确的需求不做

“一切以用户价值为归依”

这是前两年腾讯产品方法论中一直强调的一点。

在产品迭代的过程中,我们会不断地收到来自各方的诱惑,一旦我们被诱惑所蛊惑,没有按照合理的发展路径去规划和迭代,就可能给用户造成不可估量的后果。

因为我们,则是保障用户价值的最后一道屏障。

去年年中开始,我开始逐渐收到一些来自产品的负面反馈,有说产品难用的,用骂我不懂设计的,甚至有建议我们换个产品经理的。

后来复盘后,才渐渐承认,原来的我,做了不少无用的、奇奇怪怪的需求。

而我也逐渐意识到,如果我继续毫无节制迭代需求,除浪费资源外,这款产品很可能被我一手做“死”。

从那之后,我就决定了,产品一定要改变,而改变从“改变口头禅”开始——把“收到需求”变成“这个需求先不做哈”。

一开始,我们的拒绝需求的态度收到了各方的投诉,甚至闹到了老板那里,说我们业务支持不到位,导致业绩受损。

但随着我们持续地、有理有据地解释,业务部门也理解了我们,理解到如果我们都不做坏人,确实对产品造成不可逆的危害。

而我们拒绝地需求,大多来自于以下三类:

1. 场景不明确的需求

用户,是我们需求的大部分来源。

因为我们是做saas产品,所以我们现在有线上线下两种渠道去开拓市场,因此我们每天都会收到很多客服和销售提出的需求。

但这些需求往往都会经过反馈者的加工,甚至直接变成该怎么做的方案后,再给到我们。

此时我们要先忽略方案,而去挖掘他们的真实场景。

我们通常会反问他们“客户在什么时候会使用这些功能,希望通过这个功能用来解决什么问题?”

这时,有些销售或客服可能会不耐烦,他们就会直接说:“客户就是需要啊,你做了他就买了。”

或者是“如果不改,这个客户就不再续费了。”

但即使出现这种“业绩绑架”,我们也不能怂,一定不能妥协。

因为无论是客户还是销售,他们都并不是专业的产品人,不会像产品一样去思考问题。

他们只会提出他们认为可行的方案,但这些方案,几乎都不符合客户实际使用场景的,也不能真正解决客户想要解决的问题。

所以,如果他们说不出具体场景和解决问题的需求,都先一律不做的。

不做,就不会错,但做了,后面发现不对,是很难删除的。

在这里,我还想对初入产品的小伙伴们多提一句:如果后面想做偏用户类的产品,一定要做有话语权和决定权的一方,尽可能避免进入项目制的乙方团队。

因为乙方不具备对产品的决策性,当我们缺少对产品的话语权时,久而久之就会产生惰性,从而缺乏在产品的思考,最终变成一个只会给研发提需求的传声筒和只会画原型的工具人。

2. 拒绝无法提高效益的需求

需求中,还有较大一部分是来自各个业务团队提出的,业务团队通常是市场、运营、销售、渠道等部门,他们也经常会提出一些“能够提高产品效益”的需求。

这类需求,不能因为对方把业绩焦虑传递给你了,你就放过它们,更不能因为某个功能点很小,就“顺手”做了。

还是那句话:不做,就不会错,但做了,如果不对,是没办法撤回的。

那么我是怎么评估他们需求的呢?除开明确介绍需求背景和目的之外,我还有两点小窍门,跟大家分享下:

1)预设效果

所谓预设效果,就是给他们一个假定的结果,来看需求方是否真的把这个功能的效果想清楚了,从而有助于能够帮助产品评估是否要执行。

之前我们团队的运营给我提过一个需求,说想要要在产品上增加一个埋点,并数据平台上增加一列数据。

我当时反问她:为什么要增加这个,对你们业务有什么帮助?

然后运营解释了一通,说会得到什么数据,根据什么数据计算出什么结果,以此来证明这个数据对业务有什么帮助。

此时,我意识到她并没有正面回答这个问题,因为她说数据得出的结论,但并没有解释后续的动作。

都说数据是指导后续的动作的,但她的回避只能说明说明她在刻意的回避问题,因此这个功能可能对他们业务没有实际的意义,可能仅仅是“觉得有用”。

于是,我用预设数据继续问她:那假如最终这个数据得出的结果时30%,你们会得出什么结论,做什么方式去优化数据,达到什么效果才算是有效?如果是70%呢?

最后她说她再回去想一下。

上面这个例子说明,如果对方不能明确说明得出数据后,会如何影响到后续的运营策略,那么这个需求大概率就是伪需求,或者是还没想清楚具体要用来做什么。

那这样的需求,就得拒绝对方。

2)保证收益

这个其实对产品来说比较简单,但不建议常用。

一般会在双方都无法顺利沟通,当对方态度非常强硬,而且我们已知投入成本较大,同时又有领导在场的时候,让他们能否保证收益。

其实就是让需求方提供评估报告,即实现需求后,多长时间内,通过什么方法,预测能达到多少收益。

这个评估报告,就好比古时候打仗,将军立下的军令状。是否有效呢,不一定,但起码能有人为结果负责,也能看出需求方的决心和态度。

3. 领导脑洞大开的需求

在工作中,偶尔也会收到来自领导需求。

在接到领导需求后,也要勇于直接跟领导沟通,明确背景和问题。

如果发现需求对产品和用户的影响较大,除了敢于拒绝之外,更重要的是要掌握拒绝方法。

我拒绝领导的方法比较简单,就是把问题抛给领导去决策。

可以自己做一些分析和评估后,从产品角度评估需求的有效性,同时结合资源不足、人力不足、收益不明确等让领导难以拒绝的理由,来询问领导可否把优先级适当降低。
相信只要是一个合格的领导,在面临抉择时,是拎得清的。

二、对比:透过竞品找到最优解

当我们明确到版本要落地需求之后,就需要设计方案了。

我在这里分享一个我一直在用、能够快速提高自己产品设计能力的方法——向竞品学习。

产品设计的能力,除了需要大量的思考实践之外,还需要在工作中进一步加深对业务的理解。

所谓业务理解,就是对当前行业和产品中,对用户、需求、场景知识认知,这需要持续不断的深化。

业务某知名大厂的CEO曾提出过,“抄”是最快解决问题的方法。

我其实比较认同的,因为在特定的情况下,抄是最快的,因为你能看到的,都是别人经过深思熟虑,反复权衡过才上线的,你想的问题别人都想过了,你遇到问题别人都已经解决了,为什么不直接用呢?

我们要避免重复造轮子,要学会站在巨人的肩膀上,去思考分析问题。

当然,以上观点的前提是,要保证竞品跟我们是在同行业,垂直的竞品关系,并且面对的用户和要遇到要解决的问题都是比较类似的时候。

而总的来说,向竞品学习分为三步:

1. 独立思考方案

在设计之初,不要看任何竞品,因为在设计之初你就看过竞品了,那它就会持续在你脑海中影响你,而最终设计出的方案,可能跟竞品差不多。

这里一定要先独立思考,这是我们超过他们的前提。

如果是初入行业,刚开始设计方案如果不知道从何入手,可以参考一下我之前发表过的这篇文章

——《超硬干货:如何把需求变成产品方案?》

但如果已经知道如何设计方案了,就先独立把方案设计完。

2. 对比竞品的方案

在完成方案设计后,我们把想好的方案和竞品对比。

最快的对比方式就是成为竞品的用户,去使用产品。

分析对比设计的不同点,再针对不同点,反推用户、业务场景和需求,看这里的差异性是不是由于需求根源不同引起的。

如果根源一样,我们再来思考,我们和竞品设计的方案哪个更好,为什么好。

通过这样的对比,我们既能快速缩短与竞品之间的差距,也能发现我们的不足,后续才能设计出更好的方案。

3. 尝试找到更好的方案

这步也是我们快速成长很关键的一步,我们要尝试在两个或多个方案中去取其精华,把产品之间的优点融合起来,最终设计出一个超越竞品的方案。

三、创新:设计用户提不出来的需求

这个点很难,也很玄,也是我今年以来,一直在思考的问题,并且也还没有明确的方法,但我还是想跟大家一起交流下。

我认为,创新分为小创新和大创新,小创新其实就可以通过第二点——向竞品学习,来得到更优解,但这里的创新,仅仅是产品方案上的创新。

而大创新,则是我们产品是否更上一层楼,能否对竞品进行降为打击的创新。

并且这种程度的创新,其实是无法通过用户反馈收集的需求,用户是提不出来的,我称之为场景拓展型需求。

通过对现有用户分析,挖掘当前目标用户潜在的核心需求,通过拓展场景的产品方案去满足用户。

这里举一个微信的例子。

当用户对微信认知还是即时通讯工具的时候,用户能提出的需求就是发微信、发语音、打语音电话、打视频电话等。

但真正帮助微信实现用户量跨越的,是朋友圈,让微信摇身一变,成为一款熟人社交工具;而再让微信实现用户量再次跃迁的,是漂流瓶,让微信也能成为陌生人社交的工具;再后来是微信支付、是公众号、是小程序,让微信逐渐成为一个平台、一个生态、一种全民的生活方式。

而朋友圈、漂流瓶、摇一摇、公众号、小程序、甚至视频号这些功能模块,其实都不是用户提出来的需求,因为这些需求,用户根本不可能提出来。

这也是为什么张小龙被誉为产品大神的原因。

微信团队发现了用户更底层的需求,并对需求在产品上进行场景拓展,从而实现产品升级,实现产品的创新。

那究竟应该如何做到这样的创新呢?很抱歉,我当前的段位,还达不到。

所以我现在能做的,就是多看、多想、多思考、多学习,如果大家对这点有其他思考,欢迎在评论区留言交流。

四、写在最后

这篇文章的三个点,前两个是我一直在用,并且已经收到各方认可的方法。

而第三点,则是我去年末开始尝试去思考突破的点。

在这里再简单总结下:

  • 不明确的需求不做。我们做产品得学会克制,知道哪些该做,哪些不该做,不该做就不做,不做的事情永远不会错;
  • 对比竞品找到最优解。不要羞于去模仿,所有的大师,一开始都是模仿过来的;
  • 多尝试设计场景型拓展需求,尝试突破自己,突破产品的边界,才能创造出伟大的产品。

其实,这里说的这三个其实都是很简单,很浅显的道理,但是正因为简单,很多人却做不到或做不好。

在知道和做到之间,存在着一条巨大的鸿沟。——罗翔

再很浅显的道理,也有很多人做不到。就像读了很多年书,很多人做题依然不能举一反三一样。

最后,希望大家都能够在经过磨练之后,跨过这一条鸿沟,做到知行合一。

#专栏作家#

豆奶,公众号:成为陈维,人人都是产品经理专栏作家。专注于企业服务的Saas产品经理,要做个努力生活的产品人。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 哎,好累,一个需求的搬运工

    来自上海 回复
  2. 明确需求,借鉴类品,多给选择
    哈哈哈我就是学了100种方法,但是还是没有学会怎么操作

    来自云南 回复
  3. 哇!干货满满!举一反三确实是非常值得学习的一项技能,生活上很多事情都需要举一反三。

    来自江西 回复
  4. 不错不错,把决策抛给领导去决策。读了很多年书,我依旧不能举一反三是真事!

    来自湖北 回复
  5. 我们要避免重复造轮子,要学会站在巨人的肩膀上,去思考分析问题。

    来自中国 回复
  6. 克制指的是收到需求反馈时要先问清楚用户产生需求的真实场景,经过加工的表述未必就是用户内心的真实想法。

    来自广东 回复
    1. 是的,第一是场景,第二是场景,第三还是场景

      来自浙江 回复