产品经理的3个段位和3层能力圈

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编辑导语:作为一名产品经理,核心竞争力究竟体现在何处?怎样才能够算得上是一名优秀的产品经理。本文总结了产品经理的3个段位以及各自位于的3层能力圈,供你寻找自己的位置,查漏补缺。

一、问题

近期一直在思考一个问题,究竟产品经理的核心竞争力是什么?或者怎样才算是一名优秀的产品经理?

先说说为啥会想到这个问题。

我在带一个中台产品团队,日常接收到不少外界对我们的评价反馈,而这些信息有时候会让我比较纠结。

1)跟业务合作过程中,不同童鞋对中台产品的评价,有时候会呈现两种截然相反的结果。

有人觉得A很专业,可有人觉得A没那么职业;

有人觉得B很负责,有人觉得B责任心可能一般;

有人觉得C综合能力很强,有人觉得C处理一些事情上不够精细。

2)部分产品对于自己认知,跟业务对其的认知,有时候也会有很大的Gap。

产品D看到的是知识的专业性、复杂度,以此为核心能力,有时候极力说服业务按照我的标准来;

业务看重的是能不能解决问题、结果能不能按时交付,有时候不太想关心你的复杂性。

作为团队负责人,看团队内部&看业务,看专业性&看解决问题,都必须要求自己站在中间线上,客观剖析问题。

如果要单纯评判一个产品的成绩,我觉得只要关注这个人的成本与交付结果的ROI,然后在横向对齐,就可以得出结论;

衡量过程中,就不得不考虑很多客观环境因素进去。例如人员配比情况、阶段性事务饱和度等等。这个变量,也可能就是影响别人评价的一个因子。

但是,作为管理者,除了工作成果之外,我们还需要穿透到人本身,为员工成长负责。

这时候,就需要我能将比较纷杂的因素一层层剥开,找到每个人内核的东西。

然后,再针对这些能力,做对应的短板补足和特长发挥。

只有让一个产品的内核能力强大了,长线才会有更多的价值输出。

二、段位

之前在知乎上看到一个问答(知乎ID:行走的产品经理),将产品分为了3个段位,觉得很是精要,今天分享给大家。

1. 方案型产品经理

就是能把需求转化为产品方案,尤其是一些to B类的复杂项目。当然很多to B产品其实是不太需要产品经理的,都是项目制的,所以核心角色是项目经理。他们能很顺利、很清晰的梳理对方的系统诉求,给出合理的系统方案。但核心导向并不是产品导向,一个项目结束就转换另外一个项目,产品上沉淀的很少。

这些产品经理以解决问题为最高追求,也就是无论再复杂的业务、场景,都能梳理出合理的产品方案。他们对方案背后的问题挖掘的不多,更不要去谈质疑,充其量是和客户讨论下方案的优劣。

所以这类产品经理往往很受客户的喜爱,“听话、执行力强、接受能力强”。但我们知道客户提出的需求,80%都是解决方案,比如提供一个批量上传的功能,提供一个审批系统,提供一个货品调拨记录功能。

通过具象化的描述我需要一个什么总是简单的,反而描述我为什么需要,在什么场景需要,要解决什么问题是需要思考和加工整理的。所以用户很自然的就会用他以为最好的解决方案来给你提需求。

但我们作为产品经理,一定要假设“客户是不擅长制定解决方案的”。因为只有在这种假设的前提下,我们才能发现这个方案是否是最好的方案。否则完全没有必要一个产品经理,一个项目经理足够了。

这类产品经理在面试的过程中,会主要介绍自己是如何设计产品的,如何做产品的。他们甚至会觉得出产品解决方案是一个专业度很高的活!

2. 问题型产品经理

问题型的产品经理是站在客户的视角,从解决具体的问题出发,而不是总是想着如何去设计产品方案。对方案没有那么执着,核心关注的是问题。问题是否真实存在,是否是一个值得被解决的问题,解决问题需要付出的代价。综合评估之后,最终才给出合理的解决方案。

所以这类产品经理在面试的过程中,会把更多时间用在介绍为什么做这个项目,帮助哪些人解决了什么问题。然后再推导出自己的产品方案。

可能在解决这个方案过程中会有多种解决方案、多种产品方案,他给出的方案不一定是最好的,但我们更关注的是他思考的过程。比如做一个报销的审批,为什么需要审批,都需要哪些人审批,审批这个环节解决了谁的问题,又给谁带来了新的问题。为什么你要选择这个方案,而不是其他的。而对于如何设计一个审批流,是否用工作流引擎并不是最重要的。产品背后的业务问题才是最重要的。

这类产品经理可能在客户眼里不是“好的产品经理”,因为他们有太多的疑问,会问很多与产品方案无关的问题,会去挖掘很多业务的细节和周边问题。

3. 发现型产品经理

这类产品经理属于创新型、引领型的,他们关注的往往不是已有问题。而是去创造问题,或者用更加创新的手段去解决已有的问题。

这3类产品经理是由低到高的,给出方案是合格的产品经理,能深挖问题、根据问题给出合理的方案是优秀的产品经理,能主动发现问题是引领型的产品经理。

并不是说给出方案的产品经理不合格,只是说我们要招聘的是高阶的产品经理,所以从他身上我希望看到的是他是否已经把深挖业务问题当成了习惯。而不是惯性的,拿到一个需求立马想到的就是如何出产品方案。

如果只定义产品经理的工作范畴就是针对确定性的问题给出产品方案,那这个只是非常初级的要求,只用这个标准来要求自己很容易变成一个厉害的工具人。

发展自己成为一个具有独立思考能力,有深刻业务理解能力的人,才能成为一个专家级的产品经理!

三、剖析

看完上边对产品段位的划分和描述之后,我们还是要回归到问题:究竟怎样才算是一名优秀的产品经理?

首先,产品的能力圈,加上所处环境因素,共同组成了做事情的状态和结果。

最外圈环境。更多是岗位的环境,一定程度上不由本人决定的。例如 岗位工作安排、业务现况、系统现况、产研资源等等。

产品的能力圈分3层:

  1. 内层,是“道”,是跟任何技能无关的个人观念。往小了说是对待工作和职业发展的态度,往大了说可以是人生观、价值观。
  2. 中层,是“术”,是除了专业知识之外的核心能力。主要是解决问题的思路、方法论、创新能力、沟通协作等软实力等。
  3. 外层,是“技”,是本人的专业知识,或者叫领域经验。例如 客服、支付、仓储物流、财务等领域的专业知识或经验。

环境对人的影响是有的,但我觉得没那么重要。

一个人必须要学会适应环境,利用好当前资源,把当前环境当作修炼场。

环境不如意,是短期的事情,核心一定要抓住机会,修炼自己的道、术、技。

然后突破当前环境,改变环境或找到更好的环境,这样也会让自己修炼速度加快。

接下来,也说下以上道、术、技的关系。

道,是出发点,是心,决定了你如何看待事和人。例如,能不能虚心接受别人的批评,能不能空杯心态,能不能乐观看待变化,能不能有自驱性,能不能不甘于碌碌无为。

一个人,只有TA内心认知到自己现在是什么样的,自己又要想变成什么样的,才会有意愿度和行动力。

道的基本面,决定了你修炼术、技的效率。

而术和技,一定程度上算是道的结果,是用来在职场上产出价值的手段。

术、技这两者的强弱,更多时候就形成了外人看来产品段位区分的标记。

术强、技强,优。有解决问题的能力,还有专业知识,就是优秀的产品经理。对标上边的问题型、发现型产品经理。

术强、技弱,不一定差。术厉害了,你解决问题路径对,你协同能力强可以借助他人力量,你学习能力强,技的短板也会被弥补。只要一点时间,你也一定会变为优秀的产品经理。所以有时候,经验不丰富时候,不要着急,基本功一定先要练扎实了。

术弱、技强,不一定优。专业知识再强,如果解决问题思路出了问题,可能往往拿不到结果或低效拿到结果。对标上边的方案型产品经理。工作中会有非常多人把技当做术,最典型的就是,把专业知识对外人的难以理解,当做自己的壁垒和优势。

术弱、技弱,一定差。这种情况,要不就是初学者,要不就是浑浑噩噩长时间没有积累,人本身出了问题。

所以一个优秀的产品经理,一定是一位术、技皆很强的高手。再坚持好的道,他就能持续优秀下去。

悟道、修术、练技。共勉!

 

作者:减形简远,微信公众号:产品杂谈(life_pm)

本文由@减形简远 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 对标自己应该是属于问题型的,回想用户提出的解决方案每次并不是着急承诺交付时间,而是深究背后的实际场景、为什么如此去解决,用户要这个功能想要要达到一个什么样的目的,是否有其他方案可以替代、等等一系列延申问题。在以上过程中有些用户和同事觉得有点墨迹,但是只是交付功能,实际问题不解决相当于无效的交付,就是对团队资源浪费。

    来自四川 回复