中台PM的“十字型”能力模型

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随着业务模式的多样性,中台和后台的复杂性日益提升,对于中台人的要求也会更高。中台PM需要具备什么样的能力素养,才能时中台状态达到理想状态呢?本文作者总结出了一个“十字型”能力模型,一起来看一下吧。

业务中台作为公司各个业务项目能力实现的中枢,逐渐变得被业务越来越依赖。

而随着业务模式的多样性,中台和后台的复杂性也会日益提升。

面向发展,公司会要求业务更快更敏捷、更低成本地探索增长机会,而在这样的背景下,关于系统能力实现效率的要求就会越来越高。

在公司组织内,业务层与中台层是一个相互协作的状态。

一般对于业务需求,在更多公司内,都是业务为主导,然后驱动各个中台层评估并交付实现。

但对于部分大型或超大型项目,这时候业务端主导,成本就会非常大,在产品方案把控和项目把控上都会显得比较吃力,容易遗漏模块和细节。

站在公司整体角度,肯定是希望整体效率最优。

而在这样的场景下,业务向下走,还是中台向上走,就成为一个选择题。

很早时候,我们探讨过这个话题,最后的结论就是中台向上走可能会更具可行性一些。

因为业务有很多个,新业务还在不断出现,想让每个业务都培养出来一个能对中台全域掌握的人成本太高,不太现实。

在这个大背景下,我就对中台有个设想,希望中台能对公司大效率提升负责,而不是局限在被需求驱动的能力实现。

所以,我现在对中台的定位是这样:规划上,要敏锐洞察公司战略和业务动态,再结合可复用延展的架构设计,两者高效匹配;交付上,要屏蔽内部复杂度、且能联动平行和下游部门,对业务提供一体化解决方案。

那么如果要想达到以上描述的中台状态,就需要我们中台人具备全能复合型的能力素养。

我总结称之为“十字型”能力模型。如下图:

中台PM的“十字型”能力模型

一、能力模型介绍

1. 看天:洞察问题的能力

上篇文章《5年中台实践的7条经验》中第1条经验是发展思维。

而发展的核心,就是不断洞察机会,并规划落地的循环。

所以,机会意识很重要,它决定了我们在解决的问题是不是足够有价值。

这是产品的起点源头,如有偏差,则后续做的事情可能都会失去价值,因此我们要谨慎待之。

那对中台产品经理,就要要求不断抬头看天。最顶层,看公司战略方向,其次看各个重点业务的应对,即业务规划发展的重心。

结合以上关键的信息,你就知道公司当前最重点的事情是什么?业务的痛点是什么?业务最需要的东西是什么?

知道了这些信息,你就能get到大方向,然后转换变为中台自身的规划。

俗话说,要想解决问题,必须先找到问题。

在日常工作中,我们更多时候面向的“问题”可能根本不是问题,或者只是你认为的问题。

如果你不能正确定位到那些真正需要解决的问题,那就像无靶射击,永远不会有成绩。

2. 看地:中台架构能力

中台的项目有很多,因为业务的需求基本都会过到中台,长此以往,中台就会成为一个热点。

如果中台每次的项目,都是基于定制化、烟囱式交付逻辑,那基本上很快就会成为瓶颈。

中台之所以是中台,就是因为中台要能产生复用性,能将存量样本的能力沉淀,随着更多业务的使用,把固定投入不断摊薄。

所以,中台的规划、项目落地,每时每刻都要想着这一点,在系统的扩展性、工具应用化等方面下功夫,不断打磨中台的架构能力。

当然,架构能力,也不是突然一下子就能学会的,是需要产品经过很多项目的经验积累而成的。

但至少产品要有这个意识,做产品设计时候,在这个维度投入精力去思考,事后去复盘总结才能精进。

3. 看内:跨域专业能力

中台在发展的过程中,必然会内部横向扩展,只有这样才能保证多业务接入时边际成本降低。

拿我现在工作举例,日常过中台的项目,平均下来,中台投入占总投入的比例大概在70%左右,而大部分的项目都会涉及至少5个产品域共同协作。

之前,我对大中台产品域做了一个大体的分类:

中台PM的“十字型”能力模型

那么作为中枢的中台产品经理,如果要想为业务提供一体化解决方案,就必然不能只是某一个域的专家,而应该变为跨域乃至全域的高手。

跨域专业能力,会让你的视野更宽阔,更多知晓你的上游和下游,也能对你中台架构设计能力的提升有助力。

4. 看外:专业外知识

在中台日常对接需求的过程中,我们会关注业务需求的一些目标和收益。有时候,也会关心业务需求的合理性。

如果我们对一些业务的知识体系了解不足,很可能在这块,就没有办法跟业务童鞋对话,也很容易被人带着走。

上边看天讲洞察业务机会,是宏观层面能把控业务的方向。

而微观层面,其实就是日常一个个需求的沟通,只有一个个需求决策得对了,才能说把握业务方向没有问题。

所以,日常我们要有针对性地去学习和了解业务层面经营的一些知识,关于增长、盈利模式、NPS口碑等等。

只有这样,你在跟业务沟通需求时候,才能换位思考,感同身受。

除了上游业务的经营知识体系之外,还有一类后台知识也比较关键,那就是财法税知识。

因为在日益成熟的监管环境下,业务经营必然会受到来自于外界更多的规则约束。

所以,结合业务,懂对应的财法税知识,也至关重要,可以降低很多的法律风险和合理避税。

最后,还有一点很关键。

就是经营知识和财法税知识的了解掌握,也能够作用于你对洞察公司战略/业务的能力提升。

二、做中台为啥需要“十字型”能力模型

“十字型”产品能力模型介绍完了。

以上就是在做“厚”中台定位下,对中台产品经理的能力要求。

做“厚”中台的决策,从公司和部门的层面来看,是做中台业务的最优解(我自己判断较长一段时间内可能不会发生改变),能对公司大的效率产生正向的作用,并且成本最小。

之前我在《我做中台这5年:转转中台发展的整体回顾》一文中,详细介绍了转转中台在过去5年内的不同发展阶段。

伴随着转转中台0-1的发展过程,也恰恰是我自身不断成长蜕变的过程。

回想我刚到转转的时候,自己的产品域经验也还只是局限在交易/促销和商户后台领域。

其后,随着业务发展,团队不断洞察机会,腾挪资源,逐渐垒砌成了交易+履约双中台的格局。

在这个过程中,我从一个较专的产品领域不断扩充,对支付、履约、财务等专业领域也都有了很深的理解和认知。

同时,我对中台架构设计,也有了不一样的理解和认知。

再然后,中台能力拼图完成之后,我们进入了集中的项目化周期阶段。在这个阶段内,我们开始频繁地组装中台已有的能力来支持业务,有了BP角色,深入跟业务沟通,对业务的模式也有了更深的理解。

而我自己在过程中也参与了公司比较重要的场域和分享学习组织,不断吸收经营领域的知识。

今年,公司合规基调下,我们中台做了一系列项目,期间跟财法税密切沟通,我自己始终保持学习的心态,目前也算是把自己逼成了入门级。

综上,我觉得自己的能力模型,就是转转中台的发展所塑造的。

而这个模型,也是我面向当下和未来,对团队成员招募和培养的框架。

可能每家中台做法不尽相同,但有一条不会变,就是中台要更主动更积极去赋能业务,做出更大价值。

而想要达到这个状态,就必然需要对中台产品经理提出更高的要求。

“十字型”能力模型本质上是为了更好解决问题的框架能力模型,面对各类产品经理都是适用的,只不过是中台来说更加契合而已。

三、培养的方法和当前实践

达到这样一个能力模型状态,过去是我一个人的摸索,那如何能有更多像我一样能力模型的人呢?

这就需要我们探索出培养这样人的方法,核心还是面向十字型的4个端点分别想办法。

我简单说下,我目前尝试在团队推的一些举措(部分有效性有待验证,仅供参考)。

1. 看天:洞察问题的能力

  • 业务BP机制
  • OKR紧盯需求价值
  • 业务OKR路演的学习

2. 看地:中台架构能力

  • B端产品设计拆解方法
  • 中台平台化系统牵引
  • 屏障思维学习

3. 看内:跨域专业能力

  • 业务模式、规则中心等串联体系知识的分享与学习
  • 其他垂直域的能力知识分享与学习
  • 轮岗做横向大项目

4. 看外:专业外知识

  • 邀请各领域的体系化知识分享
  • 中台多主导一些大项目,主动向业务、财法税要结果
  • 看增长、经营类书籍

……

除了以上这些方法之外,我觉得还有另外几点也非常关键。

那就是保持学习上进的心态、自驱力、自制力。

毕竟,如果你自己都不想往前走,那便没有人能够带得动你。

互联网大环境,增长放缓,存量竞争,模式稳定,大家比拼就是成本与效率。

后续对岗位的要求,也许不再是垂直细分的专才,而是以一敌十的通才。

你我职场人,如果具备这样的全能模型,也许是当前和未来最能缓解焦虑的举措了吧!

专栏作家

减形简远,微信公众号:产品杂谈,人人都是产品经理专栏作家。10余年B端产品经验,一直专注于业务支撑类产品体系研究。

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