To B企业如何打造精简的市场部门?

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论初创一个公司如何打造精简的市场部门,大家对于这个问题有什么想法吗?下面跟着一起往下看看究竟里边的内容是什么样的情况吧,

一、如何低成本打造一支精明的市场部门

对于很多初创企业,低成本打造一支精干的市场部门,从而实现营销工作的极高投入产出比,是很多企业负责人、老板们热烈期望的事情。

就我个人的从业经历和商务咨询经验来看,很多类型与营销智能相近的组织架构,都被称之为“市场部”、“品牌部”,但是具体工作嘛,千差万别。

例如,有的市场部,仅限于给高管发声做宣传,算是一个媒体公关团队;有的品牌部,干的是产品市场经理的工作,拿到销售线索再内推;还有的部门,做的是客户品牌工作,完成各种愿景/使命/价值观的建设。

以上种种情况,各有自身的历史经验与教训,日常工作中暴露出的问题,大多也都自己清楚。

但是如何完成部门的精简化设计,且匹配公司的市场战略,是个很有挑战的话题。

组建部门的原则之一,用最小成本来跑通业务流程,并持续获得成长经验,以此来满足部门、公司的业务发展需要。

1. To B企业初建市场部门,基本就是两种方案

第一,自建团队和相关技能,找到了解公司业务、且具备一定营销工作经验的内部员工,来填充部门,并进行不断的培养。

第二,外部采购,例如文案、设计这些和公司主业不不是很相关的能力需求,可以找懂的外包。像线下会展这类常见活动,To B企业就很需要,可以找专门的会务公司来做。

以上两种方案各有利弊,按实际经验来看,主要是看公司所处阶段:初创企业,一般选择外包;业务成熟后,换成自建团队。

比如创意、美工、会务这类需求,要是自己来做,需要通过不断的实践来打磨技能、储备案例,其出品也是同质化很严重。

好处是做的久了,出活快,驾轻就熟;缺点是思维受限制,长期维持在及格线内,对于市场部这种追求创意的单位来说,是个致命缺陷。

要是选择供应商来做,他们服务客户多,见得多,所以给出的方案、思维界限就更有选择性,甚至还能启发我们自己人。相对来说,更加经济、高效一些。

还有一些简单重复的工作,比如营销数据的清洗、智能外呼等,选供应商的优势在于运营风险低,外部资源也相对丰富些。业务差的时候,停掉就行,不像招几个人进来,到时候一裁员,又是麻烦事。

上述的方案对比及效果,本质上还是因成本而起,毕竟“预算有限”。

2. 市场营销成本,可以分两种

一是基础建设的成本,比如员工人力成本、平台/工具采买的成本等;二是运营成本,能按实际业务需求,随时增减的那种,比如流量投放的成本。

所以市场部门的成本管理,负责人考虑的关键就是,如何控制基建成本与运营成本的比例,来匹配业务波动。

最典型的匹配方案,就是“四五买量、九十冲”。

To B业务淡季,一般是七八月份,按照一个月的咨询转化周期来算,那就是五、六月的时候,市场部就需要做出一批SQL来。再往前推导,四、五月就需要大流量进来,为淡季做准备。

至于年底的业绩冲刺,同样逻辑下的结果是九、十月时,市场部冲击最后一批线索量,因为年底前,客户那边提前做来年预算,真到年底去谈业务,说的都是明年的事情。

具体到团队人员,该怎么安排工作与职责,先看工作量,再看市场活动的复杂性。

第一原则,要看这里工作是长期执行,还是短期完成就可以。比如网站建设、SEO投放、品牌管理、内容开发等,属于长期执行;像某几场活动、样板门店建设、大型会议参展等,属于短期工作。

第二原则,看一看是属于“计划制定/修正”,还是属于具体执行工作,这里也是给部门设立层级的机会。经验丰富的不一定适合当领导,可能对方干活不错,但是长期规划能力较差,这里面的尺度和变化,市场负责人要长期观察、调配人员。

最后,为了不让市场部成为一个成本中心,负责人还要控制部门的扩张速度,总体小于公司的速度,运营效率必须高效。

  1. 初创阶段,整个To B公司的市场部工作,应该是不用搞一个专职岗位的,有一两个相关负责人即可。这个阶段的营销战略,CEO会全程参与,执行动作也是全公司配合,用到什么工具,找供应商即可。市场专员需要是个多面手,会修图,会剪视频,会做网页,会写ppt,要的就是执行,很高效那种。
  2. 公司处于快速发展期,别的配合部门没办法参与进来,市场部需要扩员,独立运作。负责人还是配合CEO,承担整体的PR工作;具体执行就可以分解给助手们。这个阶段最常见分工的话,主要是以线索培育为主,包括线上(seo、私域等)、线下(活动展会、沙龙等),岗位以工作内容来区分,管理上会更加精细,KPI考核难度提升。
  3. 公司业务稳定之后,市场部可能会有专职的CMO角色。这类角色考虑问题的出发点,更多在于“市场部的花费值在哪里”。一般而言,就是两个字:品、效。

前者指的是品牌,比如品牌架构的设计或优化,制定新的品牌策略。后者指的是效率,负责引流、获客、线索培育等工作。

这个阶段的市场部门相对成熟,理顺内部跨部门的对接与职责分工,以及外部的上下游合作关系。人员规模达到10-20人左右,业务规模涉及海内外的话,人员可能会突破50人——再多就需要看人效了。

作者:段琛,微信公众号:段琛

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