品牌1号位:攻、防与守、退

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将孙子兵法与品牌运营结合,可能会擦出不一样的火花。本篇文章从孙子兵法的攻、防、守、退四个方面来解析品牌运营,推荐想了解品牌运营的同学阅读。

攻、防、守、退

战场(创造认知优势)、战区(聚焦优势资源)战局(品牌差异化策略)战势(把握品类分化趋势)。既以优势认知为条件、以企业实力为基础,选择战区,一战而定。

正所谓:知战之地、知战之日,可千里会战——孙子兵法

一、开创者的第一要务:你是什么

作为,品类开创者面对最大的市场挑战来自于:你是什么、谁是你的潜在消费者。既:如何清晰的定义、并传递品类价值;在一个没有锚点的消费者心智中,锚定价值锚点。

新品类从无到有,靠的是认知的调动,而不是创业者手上那点资源。真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知。

发现消费者认知=洞察潜在市场潜力。

  • 有认知、有交易,企业打造的重点,也是源点市场源点人群;
  • 有认知、无交易,企业可以第二关注的增量市场;
  • 无认知、有交易,企业最易犯错的市场;
  • 无认知、无交易,短期无法收获的市场。

几乎你能看到的所有消费品,在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础,提炼核心差异化卖点,建立认知优势,进而带来交易。既:把产品消尖,差异化卖点越清晰,利益越明确,交易越高效。无论是百年的可乐、还是曾今百亿的王老吉;无论是以后的消费品还是已经功成名就的老品牌,亦是如此。既:

  • 你是什么:说清品类,定义边界
  • 有何不同:说明差异,传递价值

比如:1995年12月,在当年春节联欢晚会上,一条“红牛来到中国”的广告,让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代,电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。

但是品类之初,广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。关于红牛是什么——你是什么(提炼品类价值),这个关键问题似乎并没有说清。

其实,不只是当初的红牛,现在很多品牌也是这个问题——忽略了基础,就是忽略了需求的基本面。

你是什么、有何不同,概括起来就是——产品力——产品要有竞争力可言。产品力本质上是创业者、企业家、组织对于其行业、品类、特性的理解,最终落在产品功能、利益上的极致体现。作为品牌企业而言,什么是产品主义,就是要在产品力上下功夫、通过产品力来表现、传达企业对于产品的极致的追求。

广告的作用在于放大单点(特性、价值、功能、利益)信息的覆盖度。如果,产品的点、产品力没有被消尖,就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念:知名度、认知度。

品牌有知名度胜品牌无知名度;品牌有认知度胜品牌无认知度。牌知名度:品牌为消费者所知晓的程度,名气大小;品牌认识度:品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度。

  • 品牌知名度,是大而全
  • 品牌认知度,是产品力

二、汽车要加油,我要喝红牛

“汽车要加油,我要喝红牛”提醒司机们,给车加油时顺便在加油站便利店买箱红牛放在车上,犯困的时候来一罐。需求是可以激发的,购买是个实际的问题。

6块钱一瓶的价格,一箱144元的售价,是当时工薪阶层一周的工资,这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街,把一罐、一罐的红牛送给出租车司机,想着通过试喝、赠饮打开原点人群。

  • 原点人群:司机
  • 需求痛点:驾驶疲劳、犯困
  • 原点渠道:加油站

原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念,是在原点人与原点渠道不断叠加而长出。既:通过原点人群、清晰原点渠道;通过原点渠道放大原点人群,在原点人群与原点渠道不断叠加中,原点市场逐步清晰。

原点市场清晰后,依据销售数据、结合用户选择最具样板性的市场,作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于:可增长、可量化、可复制,为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。

事实上到了2010年饮料行业才集体跨进了6元时代,而从1995年开始25年时间里红牛一直6元。(2010年后又过了9年,元气森林是第二个把饮料卖到6元,并成功的品牌)为此,红牛经过了一个漫长的等待。

大部分的企业,经不起这样的等待。

所以我们说:定价是门学问。这个学问不只是买、卖的学问(卖给谁、谁来卖),还包括了等得起与等不起的学问。

三、模仿3则:我大你、低价、聚焦

差异化的构建不只是产品,也要包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。红牛在前面做,东鹏划江而治,先搞瓶装、再弄罐装;红牛这边广告语一改,困了、累了喝东鹏特饮,拿来就用。

  • 聚焦局部市场,厚积薄发
  • 低价策略,敏感型客户转化
  • 你不用、我拿来就用

东鹏真是,跟着老大做产品、需求验证再放大;低价策略跟的紧、聚焦区域占点位;做好老二不声张、拿来主义不丢人;区域市场专精深、闷声闷气发大财。

  • 产品做视觉区隔:红牛灌装VS东鹏特饮瓶装
  • 价格低价替代:东鹏3.5元 VS 红牛一罐6元
  • 渠道聚焦局部优势:东鹏南方 VS红牛全国
  • 推广场景错位竞争:红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜

在面对品类领导者的领导地位时,有效的切割了市场:东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成,聚焦广东市场,打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破,积累一定资金。

据说:东鹏特饮在推出之前,曾在东莞做试点

林氏兄弟还下了命令:没卖过一亿不进军全国市场

局部市场突破1亿之后,东鹏开始了高举高打,走向更多的市场。2013年请谢霆锋代言,推出了“累了困了,喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场,用了十年在消费者的心智里刻画了“累了困了喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然模仿的如此简单、直接、粗暴,但真的有效。

2016年,红牛陷入与泰国天丝的商标纠纷,广告宣传锐减的情况下,东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度,一年后,东鹏特饮的年销售额,从30多亿一举上升到40多亿。

四、侧翼:站对面

从2000年到现在,美国表现最好的上市公司是一家叫“怪兽饮料”的能量饮料公司。它现在的销售额大概是40亿美金,利润10亿美金左右,市值超过300亿美金。

  • 产品:碳酸类的功能饮料
  • 包装:瘦高型、绿色视觉
  • 定位:新一代的选择
  • 聚焦:年轻人

红牛公司热衷于赞助世界上诸如滑雪、F1方程式赛车这类顶级赛事。魔爪专注于相对小众的极限运动领域。例如极限摩托车、滑板、小轮车运动等,和常规运动相比,这些极限运动更加刺激、更加狂野,围绕年轻人的极限运动做人群渗透,成为新一代的选择。

在美国市场怪兽的占有率是35.2%,红牛是35.1%;
在加拿大市场中怪兽的占有率27.8%,红牛是37.3%;
在墨西哥市场怪兽的占有率是25%,红牛则是15.7%

五、先会抄作业

事实上,你能想到的所有的策略,在品牌历史中,早已有真实存在并验证成功的对标对象(策略)。

可口可乐占据市场的领导者地位,百事可乐——先打低价策略,喊出了“5分钱买两份货”的口号,抢占了一些价格敏感型市场,(东鹏特饮VS红牛 第一阶段)再逐步演变为正面的进攻战。

在来往的交锋中,可口可乐也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现,包装并不是可口可乐真正难以改变的,可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传。

正宗,意味着传统、经典,百事可乐找打了可口可乐的背面:年轻人的可乐。通过展现年轻人的生活方式,引发年轻群体的共鸣,这一策略成为了百事可乐几十年对抗可口可乐的主线。

年轻人的品牌诉求,使得百事可乐国内市场份额一度从,21%上升到了35%,甚至在人人都喜欢可口可乐的亚特兰大,百事可乐的销售量也一度增长了30%。

六、总结

硅谷教父杰弗里·摩尔,曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述:不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。

体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主,森林所有的香蕉全部归它;狒狒不和大猩猩抢市场,做深专有市场;猴子常常结伴成群,但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。

以认知优势为外部优势、以企业实力为基础的防御战、进攻战、侧翼战、游击战。

大猩猩防御战:只有市场领先者才应该考虑防御,防御最好的方式是自我攻击。

狒狒进攻战:要在领先者的优势中找弱点,并向这一弱点发起攻击。

小猴子侧翼战:在无人竞争的地区展开,不断的寻找市场空缺。

作者:后山客居;公众号:老高商业与品牌(ID:PDD6977)

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