从10大管理看产品经理的日常工作——产品人力资源管理

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下面这篇文章是笔者整理分享的关于产品经理的日常工作中产品人力资源管理的内容,里边包含规划、组建、建设、管理4个阶段的相关内容,大家一起往下看看吧!

没有 handle 不了的产品,只有 handle 不了的人。产品人力资源管理也是产品经理的必修课,产品经理如果只醉心于产品相关的工作,很容易就沦为“原型仔”、“原型妹”,你该不会想永远只做一个挂名的“经理”吧?

如果你有机会从0开始参与一个产品的工作,有可能需要你先搞定的,就是“人”,这就是本文所要讲的,关于产品的人力资源管理。

在一些企业中,决策者对项目经理和产品经理的职能认知模糊,因此产品经理往往“被迫”承担了项目经理的部分职能,决策者们往往会将项目“丢”给产品经理,剩下的事情,都交给产品经理去解决。

产品经理最先遇到的就是“人”的问题,没有人,什么也做不了,本文从规划、组建、建设、管理4个阶段,讲讲产品经理可以做什么。

一、规划

这个阶段产品经理的工作就是明确一件事:

  1. 需要什么人。
  2. 需要多少人。

这个画一张组织图,再加上职能描述就很清楚了,如果这个阶段暂时还没有办法预估工作量,第2点可以不体现,只需要明确好需要哪些岗位的人就好,但有几个岗位的人很关键,就算“绑”也要“绑”到项目中。

  1. 项目发起人。一方面项目的进展需要向发起人报告,另一方面也表明发起人是知道有这个项目的存在并支持项目进行的,如果你找了一堆人开发了半个月,结果人家说从来没提过要做这个项目,这个“锅”你是否背得起?
  2. 上级主管(如果有)。如果你有直属上级主管,要将他拉到项目中,哪怕他不参与具体工作甚至不参与决策,也要挂一个专家的称号在项目中,一方面在遇到一些实际困难时,如果在对方能力范围内,可以请对方协助解决,另一方面,也能够让对方了解你的工作能力和工作贡献。我在职场上遇到过这种情况,一个产品经理独立负责一个项目,产品总监负责另外一个项目,名义上是上下级,但因为项目的原因,工作的报告关系变了,项目团队内的成员都知道这个产品经理工作能力很出色,工作成果也很显著,但是每到年底评绩效的时候,最终绩效就是不达标,因为评价这个产品经理绩效的,还是产品总监,但产品总监并不知道这个产品经理到底做了什么。
  3. 研发部门负责人。在产品研发过程中,需求量最大的就是研发资源,很多时候产品经理去找研发人员解决问题容易碰壁,但是如果你能把研发部门的负责人拉到项目中,只需要把研发有关的问题“丢”给他就好了,绝对比你自己去找研发人员有效果,而且一般这样的人都是技术大牛,经验丰富,平时不出手,一出手随随便便就是“王炸”,比如你找研发人员,研发人员说实现不了,你去找“大佬”,他马上就能指导研发人员从技术上怎么实现你的需求。

在我之前任职的公司中,最高峰的时候同时并行3个项目,有3条产品线同时进行,但是因为当时我将研发部门的负责人拉到我所负责的项目中,所以在开发资源上从来没有缺过,反倒是另外两个项目的产品经理经常过来找我,问能不能调整项目节奏,释放一些研发人员给他们。

你会发现,这几个关键的人在项目中基本上是不干活的,但他们能帮你避免很多不必要的麻烦,甚至帮你解决很多你能力范围之外的问题。

二、组建

一般组建团队的方式有两种:

  1. 任命。
  2. 招募。

第1种一般就是公司的“亲儿子”项目或重点发展项目,一旦立项就会投入重点资源,团队成员也是直接任命能力出色的人才,这样的项目完全不用担心无人可用的问题。

第2种就不一样了,可能是“尝试型”的项目,或者是重点项目的一个子分支,组建团队的“重担”也落在产品经理肩膀上,这种情况很容易演变成产品经理和各部门负责人的拉锯战,你需要人,但他们有又不肯放人,这就需要产品经理有一定的策略和谈判技巧了,一般我会用两套方案,你可以参考一下:

  1. 晓之以理。从项目重要程度、领导重视程度、对公司发展影响程度等各方面体现公司对项目的重视,希望各部门的负责人能够安排人员参与项目。
  2. 动之以情。这种方法一般比较容易奏效,最好是在平时工作过程中,你跟各个部门的负责人都有一定的交情,此时你可以用“苦肉计”,向对方示弱,希望对方能够伸出援助之手,如果对方实在不愿意派人,你可以再退一步,比如能不能安排人兼职参与,在项目需要时提供帮助。

一般这几套下来,多数部门负责人是会同意给你安排人的。

我以前做项目的时候,经常在外出差,需求收集整理好之后,远程评审,研发在公司开发,但是效率低下,我就曾用上述的手段“忽悠”研发部门的负责人一同出差到客户场所办公,然后他又会带项目的几个核心开发人员一起过来,效率一下就上来了。

这里可不是教你“玩手段”、“耍心机”,但你要明白,职场并非学校,想要完成你的工作,一些必要的“策略”是一定要有的。

三、建设

一听到“团队建设”,相信大多数人想到的就是某些公司,非要挑一个阳光明媚的周末,然后带一群人出去户外做活动,把大家折腾得“半死”才肯罢休。

团建的建设无非就是为了鼓舞士气,增加团队的凝聚力和工作效率,以便于更高效地协助你完成工作,除了必要的“吃喝玩乐”以外,还要充分了解团队成员不同的需求,比如团队中有很多的新人,希望通过项目来获得专业能力的提升,那么就可以找经验丰富的老员工定期或不定期进行培训,一方面让新人在项目中有所收获,更愿意为项目付出,同时,提升新人的能力,也有助于项目的推进。

同时,必要的奖惩制度也是需要的,一个赏罚分明的团队才能够让每个成员争取贡献,规避错误。

四、管理

管理团队的重要手段是工作绩效,通过绩效管理能够了解每个成员的优势和存在的问题,同时绩效也能够更好地约束成员的工作行为,另一方面,也要注重对成员的观察,必要的时候能够找到成员进行谈话,如果能够及早发现成员的异常并进行干预,我相信能够避免更多诸如“产品经理和项目经理兵戎相见”、“产品经理和研发人员大打出手”此类事件的发生。

以上便是本文的全部内容,感谢阅读。

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