过度服务,最好的解药是 Customer Obsession

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这段时间,“科目三”又成功出圈了,而这一出圈现象又引发了另一层思考,即在现在的消费活动中,企业是不是有时候提供了“过度服务”?这篇文章里,作者就对“过度服务”背后的误区、及解决策略等方面做了分析,一起来看

“科目三”又出圈了,只不过这次是因为一段颇有争议的“员工舞蹈”。曾经有一项调查,研究者搜集了两个月内的网络用户评论,其中,认为该品牌提供的服务“Too Enthusiastic”的评论数量,在与“服务”有关的总评论内容中,占比为28.9%。而在同期更早些时候,另一家主流财经媒体发起的网络投票结果显示,选择“Excessive Enthusiasm”的人数达到44.7%。

我们无意据此证明,作为一家“以服务驱动竞争”的品牌,在策略选择方面的对错与否;而是更关注另一个由此引发的思考:在消费活动中,人们是不是正越来越多地被“过度服务”?

一、“过度服务”的背后,可能存在三个认知的误区

“服务型”企业的利润是怎么产生的?早在1990S,W. Earl Sasser 、Leonard A. Schlesinger、James L. Heskett 便在他们的著作中提出了“The Service-Profit Chain”的概念;此后在2008年发表的一篇研究文章中,又和 Thomas O. Jones、Gary W. Lovema 等人进一步阐述了“服务型”企业是如何盈利的。我们来看看下面这张图(原图刊载于《Putting the Service-Profit Chain to Work》):

  1. 正相关的客户满意度和客户忠诚度,催生了客户留存、重复购买和推荐,这些是企业收入及利润增长的来源;
  2. 在“产品即服务,服务即产品”的企业中,客户满意度来源于“有形产品”所提供的经济满意度和“服务质量”所提供的社会满意度,也就是客户从企业获得的“复合价值”;
  3. “外部服务价值”的创造者是“内部员工”,因此,他们的“保留和生产力”实质上决定了客户能够得到的“价值”的大小;
  4. 而“员工保留和员工生产力”又取决于“员工满意度”,这一切都离不开基于一系列组织设计和人力资源实践的“内部服务质量”的提高。

厘清了这一套逻辑后,我们再来分析一下,为什么有的企业会追求“过度服务”?这里可能存在三个认知的误区:

第一、把“外部服务价值”与“客户满意度和客户忠诚度”看成是简单的线性关系。

然而真相又是怎样的呢?2013年,Jason R. Pierce 和 Herman Aguinis 撰文讨论了“管理”中的一个现象:Too-Much-of-a-Good-Thing Effect,认为“理想结果和前因变量”之间呈现倒U型的非线性关系,也就是说在“临界点”之前,两者为正相关;超过“临界点”之后,两者为负相关。

而 TMGT 效应还发生在心理学、行为学、社会学等等广泛的领域。借用这个理论,我们不难看出,“过度服务”实际上会导致“客户满意度和客户忠诚度”的下降,正是所谓的“过犹不及”。

第二、程式化“外部服务价值”创造和交付的过程。然而不同的企业,哪怕同一个企业的不同“服务场景”,这个“过程”都应当是差异化的。

举个例子:某地景区附近,有一家品牌连锁餐厅,主要的消费人群是游客。餐厅主打本地特色菜,在大厅的一角设立了戏台,客户用餐时,会间隔性地提供地方戏曲表演。这使得客户在领略完当地的“人文景观”之后,还可以享用“地方美食”并体验浓厚的“地方戏曲”文化。

如果考虑餐厅所处的位置、主要消费人群,以及客户经济满意度和社会满意度的双重需求判断,人文景观、地方美食、地方戏曲等三者的融合,是一种恰当的“服务元素”搭配。但把“场景”调换为另一家强调用餐私密性的私房菜馆,“地方戏曲”这个“服务元素”的加入就是对客户需求的一种误判,也是一种“过度服务”。

第三、认为可以通过直接作用于“员工生产力”层面的“考核手段”来刺激员工为客户提供“更多、更好的服务”。

这里忽略了一个重要的事实,“服务”某种程度而言是员工“情绪劳动”的外化表现。因此,任何绕开包括员工“情绪”在内的“整体满意度”提升的举措,最终都会反噬“客户满意度和客户忠诚度”,这就可以解释为什么文章开篇提到的“员工舞蹈”会令人感觉很不舒服。

二、过度服务,需要付出双重的隐形代价

代价一:员工“情绪劳动”透支

先讲个小故事,一位旅客问空乘:“你为什么不对我笑呢?” ,空乘放下手中的物品后,看着旅客说道:“请先给我一个微笑,可以吗?”,乘客随即回应了一个“笑脸”。空乘说:“太好了,不过您得保持这样的表情至少15个小时”。

从收费站的“微笑哥”,到餐厅的“科目三”,我们发现,在脑力劳动,体力劳动之后,还有第三种隐形劳动:Emotional Labor—情绪劳动。它是美国社会学家霍赫希尔德(Arlie Russell Hochschild)在1983年提出的概念。对于它的定义有很多,但总结下来都有三个关键词:心理调整、行为展现、符合预期,也就是员工需要通过自我调节,让自己在工作场所中的关联行为,符合组织某种既定的“标准”。它包括:

Surface Acting—表面扮演,为了完成工作而掩饰自己真实的情绪,可以理解为“言不由衷”的。例如,下班前,老板临时通知我们参加一场客户晚宴,即便我们很不情愿,但在现场,还是得和客户“觥筹交错”;

Deep Acting—深层扮演试图改变内在感受并真实表达自己积极的情绪,可以理解为“发自内心”的。例如:有群外卖小哥,每天都会轮流为一位卧床不起的客户送餐,并且等她吃好后,再开始接单。

然而,长时间的、甚至是高强度的“情绪劳动”,都会导致我们的情绪疲惫,尤其是让人感觉到十分“拧巴”的“表面扮演”。因此,不断“加码服务”,只会让员工陷入到“情绪劳动”透支的状态,并导致工作倦怠。

代价二:企业维系成本增加

我们来算三笔账:

第一笔帐:有人做过估算,以软件、银行等“服务型”企业为例,“客户忠诚度”每提高5%,企业利润就会从25%增加到85%。

基于和“客户满意度”的正相关关系,我们不妨理解为,“客户满意度”每提高5%,企业利润的增幅就可以达到60%。而“情绪劳动”的透支,必然带来“员工生产力”的下降,并使企业面临“员工保留”的挑战,这会直接反映在“外部服务价值”创造和交付能力的弱化,从而损失由“客户满意度和客户忠诚度”提高所带来的收入和利润增长。

第二笔帐:“员工流失”不仅导致人才的重置成本,包括再招募、再培训等,更直接的损失来源于“新老交替”空窗期、适应期所立即发生的收入和利润减少,例如,Abt Associates 对一家汽车经销商的销售人员做过研究,发现用一名经验不足一年的新员工替换掉一名有5-8年经验的老员工,为此付出的代价是平均每月高达3.6万美元的销售额损失。

第三笔帐:为了刺激“更多、更多好的服务”,企业势必要给予员工额外的物质奖励,这显然又是一笔不小的成本开支。

一方面收益减少、一方面成本增加,维系“过度服务”只会加重企业的负担。

三、过度服务,最好的解药是Customer Obsession

翻看一下我们企业内部的文件,如果有能力模型或者领导力模型,都会看到一个词条,叫做“Customer Focus—以客户为中心”,然而它与“Customer Obsession—客户至上”到底有什么不同?

Netflix 前产品副总裁 Gibson Biddle 曾经写过一篇博客文章,对比过 Customer Focus 和 Customer Obsession,我们一起来看看:

总结下来,Customer Focus 强调“迎合”,偏于“单向”,它有两个明显的挑战。

第一个是:从倾听、到理解、再到满足客户需求,似乎是“单向作用”,企业在寻求为客户创造并交付“价值”的过程中,缺少了对“如何将客户更深度的 Engage 到整个过程”的有效思考。这可能会导致企业过于“迎合”潮流,并试图猜测客户需求,从而假定自己提供的产品或服务是客户“需要”的。例如,在奶茶杯印上“网红元素”;

第二个是:从客户满意,到客户忠诚,再到获得收益并不是一蹴而就,试图跳过“客户忠诚度”,突显“客户满意度”和收益之间的强关联,就必然会造成我们前面所提到的“过度服务”的第三个认知误区:通过直接作用于“员工生产力”层面的“考核手段”来刺激员工为客户提供“更多、更好的服务”。

而 Customer Obsession 聚焦“引领”,注重“互动”。

这里的“引领”有两层意思:

第一层是:超越客户自身的认知,为整个客户群体创造产生长期价值的”前瞻性需求”。亚马逊的 Jeff Bezos 认为:Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. 由此,亚马逊推出了“Prime Membership Program”。

第二层是:在“外部服务价值”创造和交付的过程中,满足具体客户产生的因果性、或者关联性的需求。例如,作为同样以提供“卓越服务”闻名的美国餐饮企业 Chick-fil-A,就曾发生过这样一个故事:一位年长的客户在赶去 Chick-fil-A 的路上,只能勉强开着轮胎漏气的车子;在到达后,餐厅经理很快就发现了客户遇到的麻烦。而令客户没有想到的是,餐厅经理主动帮助自己解决问题,花了十几分钟时间换好了新胎。

至于“互动”,Gibson Biddle 说 Netflix 的创始人 Reed Hastings 告诉自己:他希望留给 Netflix 最重要的遗产是“Consumer Science”,连乔布斯都为之着迷的“让客户真正满意,以及做出决策”的科学。而“Consumer Science”恰恰是在与客户的“互动”中,通过不断学习、测试才能够产生的一种“洞察”。

Customer Focus is great,but Customer Obsession is even better. 对于“过度服务”,最好的解药是 “Customer Obsession”。

四、结语

我们愿意相信,企业追求“过度服务”的本意是为了实现“卓越服务”,但两者相隔着最远的距离,也是最近的距离,它们之间的微妙界限就在于如何从“Customer Focus—以客户为中心”转变为“Customer Obsession—客户至上”。

本文由 @有话硕 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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