为什么交互设计师驱动的项目难以落地

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事实上,设计师驱动的项目在落地的过程中,可能较难得到其他部门的积极配合,这就阻碍了项目的进展。那么,为什么设计师驱动的项目会难得到配合?如何才能成功地推动项目落地?这篇文章里,作者做了分享,一起来看一下。

核心看点:

  1. 设计师的项目,为什么产品、开发部门不愿意配合,原因有哪些;
  2. 设计师驱动的项目,如何才能得到上下游部门的配合,并有效推动落地。

设计师在工作中往往会遇到一些自驱的项目,通常会以“交互优化、体验提升”作为出发点来输出相应的解决方案。

但项目在实际的执行中,很难得到上下游部门的积极配合。这是因为我们在执行项目的过程中,往往会关注到“事情”本身,而忽略了“人”的部分,但是事情又是由人来推动的。

所以本文将从“人”的角度来讨论一下,为什么设计师驱动的项目,他们配合度较低,导致项目难以落地。

一、产品经理,拥有产品的决策权

首先我们要明白,在组织流程上,产品经理拥有产品的决策权,为什么这么说呢?

先看看设计部门的上下游,上游是产品部,下游是开发。多数情况下,需求是由市场提出,或经产品部门经调研规划提出,这是一个需求正常的提出流程。

在这个需求制定的过程中,设计师、开发更多是一个被动的参与者角色,主导方一直都在产品经理。

从需求提出到项目落地,产品经理要去做需求描述和PRD产出,评估风险,项目管理、协调资源,以及落地过程等一系列问题,这些事也是产品岗位性质所决定的,因为这是他们工作范畴的一部分。

但是设计师的 JD 从来没有这部分内容,组织角色决定了个人权限,公司规则是没有赋予设计师对于产品的发展管理权,也没有对开发资源的调配权。

以上就是产品经理可能不太愿意配合设计师,去推动项目的第一个原因,因为企业组织层面,没有要求他们这么做。

所以设计师驱动的体验项目,要顺利落地,是需要和产品侧同学一起合作的,当然这个产品侧不一定要是产品经理,而是组织中可以对产品负责的人。

二、不同角色,不同的工作目标

视角不一样,聚焦问题的方向也不同。有时候设计师认为的重要体验问题,在产品侧眼里,可能就是一堆“鸡毛碎皮”的小事。

作者刚做设计那会会经常遇到这样的困惑,明明存在的产品体验问题,有些还挺严重的,他们也都知道,为什么不去解决呢?

这是因为大家的工作目标不一样,作为设计师自然会关注产品的使用体验,关注产品使用的流畅度,用户的满意度。

而产品经理的关注重点,会侧重在业务的市场需求、功能实现和组织的KPI等,设计师提出的这些体验问题,如果对于当前用户不会造成显著的影响,他们自然是没有这个动力去做调整的。

所以作为设计师,我们需要知道产品经理的工作目标,他们对于产品的价值主张原则,从来都不是先看用户体验,而是以满足用户需求作为前提。

当然这也是企业的目的,做产品最终是要赚钱的,所以不管是产品还是设计最终都是业务的支撑面。

三、任何组织,资源总是有限的

企业的资源总是有限的,很多设计同学总觉得上下游部门不重视产品体验,不愿意、不配合做体验优化的事。

因为组织层面就决定了资源的倾向,有限的资源会先去做公司战略层面、客户需求更加关注的事。

任何时间点,产品经理都需要在多个项目进行排期权衡,一般会基于项目的优先级、资源消耗,ROI等。

遇到用户体验的问题,如果只是一些对于产品价值点很小的、用户并不关心的,或者不重要的功能流程,他们自然就不会花精力去处理。

如何估算项目价值这个事,其实涉及到的点很多,比如公司战略,客户要求、客户投诉、老板要求等等,不光设计师会犯这种错误,有时候很多新手产品经理也会犯。

我曾经见过一个产品经理,他在一个非核心功能,且使用非常低频的页面,花费大量时间调研,找我沟通里面的交互问题。

他还和我说,他的上级也不关注这个功能,但是作为一个产品经理,他觉得产品经理应该具备“一个产品经理的自我修养”。

大家都是过来打工挣钱的,不是完成你个人理想抱负的,所以作为设计师,我们需要明白体验项目,一定要聚焦那些核心功能,且是用户关注的页面及流程上。

四、个人影响力,很大程度会决定项目的价值

上面提到,设计师要推动项目落地,必须要和产品部门一起合作。如果产品同学配合程度有限,一般有两方面原因。

一是“事情”本身,也就是项目本身价值有限,这个价值也有可能是没有得到大老板们的认可,那么配合的人自然就会出现出工不出力。

另一个是“人”的方面,其实就是设计师个人的影响力,主要表现在经验和能力,这也决定了合作部门,会去“估算”项目的价值、风险以及个人信任度等。

所以我们会发现设计负责人,去推动一个项目会顺利很多,这不光是在对职位的尊重,还有他们具备更丰富的经验,能够更好地理解业务和产品目标,在部门沟通协调上会顺畅很多。

作为普通设计师,我们的项目,首先要得到设计部门内上级的支持,再把它对外推出。

如果部门内都没有给予肯定,那么想把它推动落地的难度可想而知。即使最后把它做成了,该项目是否能够帮你取得好的绩效,也存在一定的未知。

五、找到关键人,让做事的人有利可图

天下攘攘,皆为利往。和上下游部门合作,若事先不谈利益,就让他们给你干活,那和耍流氓没什么区别。

所以作为设计师,事先一定要想清楚,他们为什么要帮你推动这个项目,做了对他们有什么好处。

当然有些设计师人缘较好,和产品、开发同学,靠刷脸也可以把一个项目搞定的,但这毕竟不可持续,如果是一个重大的项目,需要较多资源倾斜那难度可想而知。

作者的观点是找到关键人,也就是产品的负责人,把这个项目拉入到他的KPI,得到他的认可。

那么他下面的人,和你去配合推进这个事就会顺畅,首先在工作流程,项目符合组织流程,顺理成章多了。

其次做事的人也得到了存在感,每个做事的人都会要得到上级肯定的,没有人会去做一个组织不认可、不知道的项目。

当然说服产品的关键人认可项目价值这绝非易事,设计师需要提前作充足的调研分析,比如市面竞品调研,是否有客户提过相关的体验问题,最好产品同学他们内部也有过该方面的疑惑。

这样能把市场发现、客户诉求、产品同学疑虑,再加上设计同学对于体验问题的梳理,把这些“利益”方都结合起来,综合去做一个体验解决方案是最好的。

总结

我们发现,设计师驱动一个项目的落地,设计专业只是其中的一部分,我们需要了解企业部门的运转,不同角色的目标,以及一些公司层面的思考,业务需求的导向,开发资源ROI等领域问题。

最后要让项目价值,得到关键决策人的认可,让其有参与感,还需要让做事的人被“看见”,帮助他们刷存在感。

以上就是为什么设计师驱动的项目难以落地的思考,希望对你有所帮助~

专栏作家

小高杂谈,人人都是产品经理专栏作家。10年+专注在To B产品设计,擅长SaaS产品从0到1、1到N产品规划及体验设计,关注电商零售、供应链及新领域AI探索。

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