娃哈哈是一个老牌子了，能够在变化的市场上一直存在，也有着其营销逻辑，让我们来学一下娃哈哈的营销方法。

宗总去世那天，我写了一段话：

“纪念一个人最好的方式，是继承他的思想，所谓「为往圣继绝学」。”

经历了新消费创业浪潮的失败，我觉得新消费人更应该向老消费人认真学习创业。宗总就是最值得我们学习的老消费创业者，很可能都没有之一。

所以，今天我想和你一起研究几个课题：

娃哈哈能推爆多款产品，背后的营销模式是什么？

娃哈哈推出了这么多新品，能快速打开市场的经验是什么？

娃哈哈是怎么打败竞争对手的？

宗总的竞争策略是什么？

想建立一个全国分销网络，要跟娃哈哈学什么？

娃哈哈能多年来保持老大地位，让对手撼动不了的原因什么？

时至今日，娃哈哈业绩下滑的原因又有哪些？

一、竞争策略：后发制人、变奏厮杀、做大市场

如果你想知道一个企业家到底有没有水平，问他的竞争对手，就会得到一个最靠谱的答案。1998年，有一位记者采访乐百氏的创始人何伯权。记者问他：你最欣赏的人是谁？

何伯权回答：“是娃哈哈的宗庆后。”

当年，乐百氏和娃哈哈是中国饮料界的双子星，双方厮杀多年，这两个创始人是亦敌亦友的关系。为什么他会赢得对手这么高的尊敬？宗庆后的竞争策略是怎么制定的？他的原则到底是什么？

第一个竞争策略：“后发制人”

当年，娃哈哈选定了果奶这条赛道，但是乐百氏是最开始做儿童果奶的，已经在市场上颇有斩获。而且，这个市场的认知期已经过了。但宗庆后认为，这就是一个企业切入的最佳时机。娃哈哈非常擅长从市场后进者的角色杀入市场，他们几乎所有产品都是后发制人。

1992 年，娃哈哈对标银鹭推出八宝粥；1996 年，宗庆后看到矿泉水品类开始崛起，推出了纯净水；同年对标乐百氏推出了 AD 钙奶；1998 年，娃哈哈对标可口可乐推出了非常可乐；2005年娃哈哈对标小洋人，推出了营养快线……娃哈哈几乎所有产品都使用的跟进策略。

为什么跟进策略在宗庆后看来非常重要？因为对手可以帮你培育市场、培育品类，并且验证哪些经验是坑，哪些经验是真经验。跟在对手之后进市场，效率是最高的。

但这个策略能成功是有前提的。因为娃哈哈建立了强大的品牌和渠道网络，他想推一款新品，效率是高的。这个前提，加上后发制人的策略，娃哈哈的产品才能推一个爆一个。

这个策略跟腾讯其实很像。腾讯看到互联网企业出现某个有潜力的APP，他马上就会复制一个一模一样的东西，后发制人超越你。腾讯视频就是后来进入市场的，但是现在已经是中国视频领域的 TOP3 。

腾讯为什么能做到？因为腾讯一有钱，二有流量。第一有钱，是因为它这么多年建立了庞大的资金池。第二有流量，因为腾讯是一个大互联网矩阵，它推任何一个产品，都可以马上拿出巨大的流量把它推爆。

腾讯和娃哈哈虽然身处不同的行业，但是他们的经营策略是一样的，所以说“娃哈哈是饮料界的腾讯”。后发制人这个经营策略，可能很多人都比较熟悉，但后两个策略大家可能比较陌生。

第二个竞争策略：“变奏厮杀”

娃哈哈当年不断后发制人，抢了很多人的市场。很多人把娃哈哈当成假想敌，去抢夺它的市场。这些想抢娃哈哈市场的人，惯用的伎俩就是低价策略。我进入一个新市场，比市场龙头老大价格要低，所以能抢夺你的市场。娃哈哈的对策是什么？

当一个新进入者或者是对手进入市场，开始放低价的时候，他们选择先不做对抗。宗庆后的判断依据是：对方很可能只是以这个产品的牺牲来扰乱你的市场。如果这时候你也跟着他一起放价，你的市场就乱了。

什么时候开始动？等对手把市场用低价搜刮得差不多的时候，有一天一定会想赚钱，他一定会提价。等他提价的时候，娃哈哈就会突然间就发起价格战。对手措手不及，就会开始崩盘。

因为对手早年为了争市场，做了大量价格补贴，已经没有利润了。这时候娃哈哈再打价格战，对手是撑不住的。很多对手就因为娃哈哈这个策略崩盘了。宗庆后给他这个策略起名“弹钢琴”。因为弹钢琴一定要讲究节奏。

宗庆后经常说，我们要控制市场，不能被市场控制，不能被对手控制，控制对手的关键就是节奏。当对手放价的时候，先避其锋芒，等待时机后发制人，重新控制市场，这就是“变奏厮杀”、“弹钢琴策略”。

第三个竞争策略：“做大市场”

当年，娃哈哈最大的对手是乐百氏。他们当年在市场上的捉对厮杀已经白热化到了一定境界。我举一些例子。

1994 年娃哈哈推出了六种口味系列果奶，这个六瓶果奶一字排开，占据很大一片零售空间，而且一下可以喝六种口味，孩子很喜欢。这个方式打得乐百氏措手不及。

第一次被娃哈哈压了一通，乐百氏就想翻盘。

1995 年，乐百氏的创始人何伯权发现中国大约有 33% 的儿童，钙摄入量是不足的，于是率先在市场推出了以儿童补钙为目的的产品乐百氏钙奶，还拿到了中国营养学会的推荐。乐百氏又重新夺回了市场的主动权。

这个转型非常重要，因为早期果奶就是乳酸奶，定位就是休闲饮料，但钙奶的出现彻底把这个战场导向了功能诉求。你想，如果一种饮料对孩子的身体健康有好处，父母一定是愿意买的。第二年，娃哈哈针对乐百氏的钙奶，推出 AD 钙奶。产品理念就是如果你想有益于钙的吸收，就要维护健康和营养平衡，所以 AD 钙奶更好。宗庆后还特意拿到了国际营养学院的推荐。

1998年，乐百氏又出奇招升级了这个概念，推出一款“健康快车乳酸奶”，就是 AD 钙奶加双歧因子，一下子让功能诉求飙到了巅峰。而且，他获得的推荐背书是国家八五重点科研公关成果，首家由国家卫生部签发的保健食品批准证书。娃哈哈没办法再做功效上的提升了，于是他推出了 200 毫升大容量 AD 钙奶，单价不变。

1999年，乐百氏应战顺势推出了同类的大容量钙奶，但它产品上做了一些调整，一口气开发了旋风钙奶、粒粒果粒钙奶等系列产品。同年娃哈哈又在营养成分上有所突破，推出了新一代产品——娃哈哈铁锌钙奶。

乐百氏和娃哈哈一来一往，战争打得非常白热化。但他们的战争有一个很明显的特点，就是果奶大战硝烟弥漫，但是两家始终不打价格战，只是概念升级、产品升级。为什么不打价格战？

我觉得这一点特别值得中国的经营者学习，如果你跟对手打价格战，最后肯定是双输的局面。因为你没利润，对手没利润，你只是给了消费者便宜而已。但如果你在做产品的创新和升级，最终的结果是双赢的。娃哈哈乐百氏这两家企业就是因为产品战争，占据了中国乳酸奶市场的半壁江山。

为什么能够达成这样的结果？因为概念不断地升级交错，让中国消费者和整个市场处于一种兴奋状态，这个产品的衰退期一再被推迟了。

什么叫产品的衰退期被推迟？几乎任何一款产品都不可能一直在市场上火爆，一定是在几年之内是畅销产品，过几年逐渐衰退，这就是产品的生命周期。

早在 95 年的时候，就有专家预测果奶这种产品生命周期到头了，它一定会被果冻或者一些其他的膨化食品所取代，但因为娃哈哈、乐百氏在营养概念上不断创新，专家的预言落空了，这两款产品一直畅销多年。直到今天， AD 钙奶在市场上依然保持着一定的市场份额，还有很多人在买这款产品。

最主要的是，因为他们之间的概念大战，淘汰了市场上几乎所有小玩家。

大约1994 年前后，全国大大小小的果奶企业有 1 万家，他们分布在各个区域，对娃哈哈和乐百氏展开低价竞争。尾随策略下的小玩家像虱子一样让头疼，让领头羊非常恼火。

但后来，两家大企业打概念战，做技术升级、产品升级，几乎淘汰了所有小玩家。到 1998 年左右，国内果奶市场上的企业消失了80%，小玩家都被淘汰出局了。

所以你看，真正高明的竞争不是你死我活，而是共同把市场做大。

我们总结一下宗庆后的竞争策略：在产品策略上后发制人、在价格策略上变奏厮杀、通过和关键竞争对手PK，一起做大市场。

二、宗庆后的品牌观：没有理论，唯有实用

如果用一句话表达宗庆后的品牌观，我觉得这句话是：没有理论，唯有实用。怎么理解实用？我觉得分几点：

1. 实用=敢于挑战人人都相信的逻辑

宗庆后有很多特立独行的品牌观念，敢于挑战人人都相信的逻辑。这可能是大家不知道的。我先举一个比较有代表性的例子。可口可乐公司有个总裁说过特别牛的一句话：“哪怕全世界可口可乐的工厂都被一把火烧掉了，可口可乐凭借这个「品牌」，第二天就能重新站起来。”

宗庆后不太同意这句话，他说可口可乐只是可能站起来，但不一定必然能站起来。

他说：“可口可乐想重新站起来需要有资金、设备、人才、营销网络。人们之所以愿意把这些东西拿出来给你，是因为所有人都认为可口可乐能让大家赚钱。能赚钱的前提不是只靠人气，还得靠各种资源的组合和配备。”

中国市场有个例子可以证明宗总的观点。

当年广东有一个特别知名的品牌叫爱多，他是做 VCD 的，这个品牌短短三年间投了大约3亿元的广告，一下子就成了中国特别知名的家电品牌。

后来，这家企业因为太冒进倒闭了。他们欠了一家广告代理公司 2, 000 万，因为没钱还债，代理公司只能拿 2, 000 万置换了爱多 VCD 的品牌使用权。这家代理公司用爱多这个品牌挂牌卖东西，结果根本卖不动，半年就放弃不用了。

你看，光有一个知名强势的品牌，其实不能帮你重新站起来。

宗庆后还有个判断也和很多人不太一样，那就是品牌延伸。

娃哈哈不管做什么产品都使用娃哈哈这一个家族品牌，做儿童营养液也好，做八宝粥也好，做 AD 钙奶也好，都叫娃哈哈。但是国际公司信奉的是定位理论，和娃哈哈的品牌延伸理论是完全相悖的。

定位理论认为消费者心智资源是有限的，一个品牌只能代表一个品类。如果一个品牌代表多个品类，消费者心智会混乱，这个品牌就会衰落。

最有代表性的例子就是宝洁，在洗发水领域，海飞丝打去屑、潘婷打滋养、飘柔打柔顺，沙宣打专业造型。宝洁用不同的品牌，把洗发水市场蚕食掉了。

这就是品牌定位理论推崇的品牌等于品类，多品牌战略典型案例。宗庆后认为多品牌当然好了，但是你要知道企业的货币资源是不是丰厚的。

他的意思是，目前绝大多数中国企业面临的现实是，你根本没有这么多钱，没有这么多人才实现多品牌战略，在这样的情况下，企图八面出击、各个击破，很可能只是美好的愿望。

再简单点说，如果你现在想打造一个品牌，可能需要 1, 000 万，需要4个关键负责人来解决问题。但如果你现在把这一个品牌分成4个品线，每个品线分别代表一个独立品牌，以前你可能需要 4 个人才，现在你可能需要 16 个人才，以前可能需要2,000万解决问题，你现在可能需要 8, 000 万解决问题。

宗庆后认为品牌延伸是好的，但是只是理论上很美好，现实常常是骨感的。

2. 实用=不信奉任何一种理论，根据实际情况变通

我们之前讲过娃哈哈这个集团，一直信奉的是家族品牌战略，不做品牌延伸。但它有特例，非常可乐就是特例。“娃哈哈”与“非常可乐”都是注册商标，这是一个双品牌战略。

为什么非常可乐跟娃哈哈其他品线的品牌战略不太一样？

因为考虑到中国市场上已经存在可口可乐、百事可乐这么强大的对手了，娃哈哈单纯的品牌延伸，或者单纯的多品牌战略，都不是一个很好的选择。

因为娃哈哈存在品牌固有印象，进入强大的可乐市场，过往的包袱太重了，消费者会有认知误差。但如果今天我不叫娃哈哈，我就叫非常可乐。用非常可乐这个名不经传的品牌冲击百事和可口可乐的市场攻势就太弱了，所以最终叫“娃哈哈非常可乐”，这就是宗庆后的变通。

宗庆后认为：“凡事变则立，不变则废。”品牌延伸搞不好可能是企业发展中的滑铁卢，但运用得当也极可能成为企业腾飞的加速器，关键在于怎么做。这就是他的实用观。

3. 实用=和消费者最近的，就是最对的

宗庆后的品牌实用观还等于，和消费者离得最近的，就是最对的。你看，娃哈哈这个名字就很有特点，他们当时怎么起的这个名字？

是娃哈哈通过当地媒体向全社会做征集的。当时，很多人报名给他名字，大部分的名字都是什么素、什么金、什么宝之类的。宗庆后最终锁定的是，杭州上城区的一个少年宫主任朱松龄报送的一个名字，叫“娃哈哈”。

宗老回忆，选这三个字有两个很重要的原因。

第一，娃哈哈三个字里有两个字是韵母a，这是小孩子最早会发出的声音，孩子很容易记住这个名字，并说出这个名字。

第二，哈哈代表快乐，不同肤色、不同国籍的人，表达欢乐的时候都是用哈哈。娃哈哈这个名字是大人小孩，各个国家、各个肤色的人都能叫出来的一个名字。所以，这个名字好。

我们再看娃哈哈的slogan，儿童营养液的 slogan 叫“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、营养快线的 slogan 是“早上喝一瓶，精神一上午”、非常可乐的slogan是“中国人自己的可乐”。娃哈哈所有slogan都是一个俗语。

今天品牌观念已经发展了很多年了，我们觉得slogan 就应该是一个俗语这事是对的。但是，当年品牌在中国还是一个稀罕的物种，大家还不具备这么前卫的品牌观念，还觉得品牌是阳春白雪一样的东西。娃哈哈做营养液时期的对手太阳神，整个品牌战略就是阳春白雪型的。

太阳神是在中国第一个做 CI 的企业， CI 就是企业视觉识别系统，今天我们做品牌的人可能了解这个专有名词了，但当时太阳神大约花了 1, 000 多万，当年的 1, 000 多万可能等于现在一个亿，做了企业的视觉识别系统，做完之后整个太阳神的产品、品牌观念都特别新潮，非常时尚。

它在央视打的广告片也非常时尚。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。”这句广告语可能很多 80 后、 70 后还记得。所以，当时很多人批评宗庆后，说你这个企业太土了。

宗庆后当年的想法是，品牌不是拿来看的，怎么有利于企业盈利怎么来。我们是做中国老百姓相关的，形影不离的一个大众消费品，我不能那么去做。土的时候就要一起土，洋的时候就要一起洋。娃哈哈的产品名、slogan 听起来都是土的，但娃哈哈也有洋的时候，娃哈哈洋在哪呢？洋在它的广告片里。

当年，娃哈哈很多的广告片都是广告歌，这个策略很超前的。

比如，果奶的广告是“酸酸的、甜甜的，有营养，味道好，天天喝真快乐，妈妈我要喝娃哈哈果奶。”

娃哈哈纯净水的广告片，最早是歌手景岗山唱的《我的眼里只有你》，后来是王力宏的《爱你等于爱自己》，非常可乐那首歌是当年的台湾当红艺人庾澄庆唱的，叫《年轻没有失败》。娃哈哈的非常柠檬广告歌是 Coco 李玟唱的叫《好心情》，这些歌在当年听起来是很洋气很时尚的。

宗庆后觉得，该土的时候一起土，该洋的时候一起洋。你判断离消费者最近的方式是什么，什么样的营销方式就是对的。

4. 实用=远离虚名，选择效率最高的资源组合打广告

宗老的品牌实用观还等于要远离虚名，选择效率最高的资源组合打广告。我觉得，当年中国广告界很多时候打广告不只是为了争市场，还为了争一时之气。比如，当时央视广告招标的时候会有标王诞生。为什么有标王？

因为当时广告是稀缺资源，所以要招标。当年白酒的品类标王叫秦池，一年花了 3.2 亿抢下了央视的标王，到今天3.2 亿也是个天文数字。为什么大家当年会疯狂地抢这个标王呢？

按秦池老总的话说就是，成为央视的标王，我是一辆宝马开进去，凯迪拉克开出来。当年的标王抢的是央视最黄金的广告时段，投广告全国人民都会能看到，有很大的轰动效果，大家都会争这个名气。

娃哈哈当年也得过标王，但是后期他从来不强调标王就是娃哈哈。而且，他一直没有参与过一个广告的竞标，就是最热门的新闻联播后 5 秒广告，这是一场生死大战。

新闻联播后 5 秒的标王，是白酒企业和表类企业一直抢的资源。娃哈哈一直抢的资源，是天气预报后 15 秒标杆头牌，而且连续抢了 8 年，每年都志在必得。因为宗庆后的策略是抢有效的资源，不抢最大的资源。

而且，更有意思的是，有一年一个机构评了一个奖“中国品牌价值的排行榜”，娃哈哈是榜首。第二年这个榜单里就没有娃哈哈了。因为娃哈哈主动退出了这个榜单。宗老的观念是品牌价值不是评委算，而是市场算，所以我不进这个榜。

这是一个非常实用的一个观点，我觉得他有一种考虑，他怕把娃哈哈放在那样一个地位，公司内部的人会因为这个事情而骄傲自满，做一些信马由缰的事情，这个是宗老不愿意看到的情况。

娃哈哈的市场推广策略也非常追求时效，远离虚名。很多人去攻坚市场的时候，习惯花大价钱砸市场，比如已经破产的爱多VCD，3 年投了 3 个亿的广告。但娃哈哈的新品推广策略不是这样的。

宗庆后认为，一个市场早期，应该采取轰炸策略，因为要打开这个市场。娃哈哈早期的策略就是包段一家电视台一周所有黄金时段的广告，是一个非常极端的做法。但市场启动期一旦过去，他的做法就是在电视台保持一定频率曝光，绝对不会再花大价钱买包段广告。

而且娃哈哈的广告是组合的，电视广告是打品牌的，报纸广告是诉求功能和促销的。产品初入市场的时候会投放高密度、大篇幅的实证类广告。把形象类广告放杂志上。等到市场稳定之后，所有的广告都会缩减，广告片会改成旺季促销版本，而不是以形象广告歌为主。所以，它的广告资源组合策略也是非常实用的。

以上就是宗老的品牌观，总结一个词：实用。

实用等于敢于挑战人人都相信的逻辑，等于不信奉任何一种理论、等于根据实际情况来变通、等于和消费者最近的就是最对的、等于刻意远离虚名，选择效率最高的组合去打广告。

讲了这么多宗老实用的观点，你可能觉得他在营销上是一个没有天赋的人，是一个靠努力打拼才赢得市场的人。其实你错了， 宗庆后是真正的营销天才。他曾经用天才般的创意，只花 15 万块打开了娃哈哈的郑州市场，让娃哈哈走进千家万户，他是中国第一个做实证广告的人、最早做粉丝营销的人。

回顾娃哈哈的营销史，宗庆后的很多思维都是领先于整个时代的。