跨行—延期转正—从运营小白到高级经理之路(中)

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在推进新业务的时候,我们很多时候都会遇到一些阻力和瓶颈,这个时候,我们可以如何做好应对,降低摩擦?

前言:当新业务正式推进的时候难免会遇到阻力,这个时候我们如何拿到想要的结果呢?

一、协同部门不配合你,太正常了

上回说到业务推进面临层层压力,而且还没有开始,就和老员工之间的矛盾自然而然地爆发了—“中高层直接投诉到CEO”,大体内容就是“他不知道我是做什么的,为什么要他配合?”

当时有一些不解,后来我想想根本原因就是什么?

就是信任,人家不信任你,当然就不配合你。

(再多说一点,有了信任之后如何长久地配合你?那就是利益。)

所以当我们要做部门协同的时候,你得想清楚你能否给人家带来确定性的利益。那个时候我曾经考虑过也尝试沟通过一种大家都会采用的办法:和领导沟通能不能让我有一些物质激励的权利。

虽然我没有申请下来,后来我发现我所能做的物质激励短期有效,长期无效。物质激励最大的价值在于锦上添花。虽然没有申请下来,但是前面说了我面对阻力就一个字“干”。

那么接下来如何进行工作的推进,一方面要据理力争,这个理是什么?理就是“初心正确”我是为了公司,我是为了产品好,我是为了客户好;

另一方面就是要让别人看到你对自己所做的事负责任的态度。同样要客观地看待,你认为重要的是只要和人家绩效没沾边,人家可协同可不协同对吧?如果新的业务上来就给中高管做业绩考核,根本也就不现实。

怎么办?协同一次不行就两次,不行就三次,直到那个人给你回复。过去我们在协同推进的时候就会说,我给找了他好几次,他就没有配合我,然后没有找他。那么我们要看工作推进这个事儿,最终要从结果上看。

结果只有两个,对于业务推进负责人我们能够接受,要不就把事办成,要不你拉黑我电话。我们一定要清晰地就奔着这样的目标去做工作的推进。如果他敢拉黑你电话,又是另外一种说法。协同推进人目的不是说去骚扰人家,而是什么?而是要让所有的人看到我做这件事情的决心。

尤其是新上岗和新业务,没有人配合就应当如此。没有结果的时候,新业务和新岗位很难创造结果的时候,周围人看的就是你做事的态度,如果你的公司规模不大,没有协同部门,那么就去烦你的老板,让你老板把你的资源给到位,或者老板明确地给结论。

按照这种方式推进肯定会有一定的结果的,他不抽时间把你的事情办了,你会经常给他打电话,让他看见你的电话就脑袋疼。

二、先解决别人的问题等于解决自己的问题

那么除了这种方式之外,我们更重要的是清晰的知道给别人创造的价值,有利于降低我们协同之间的摩擦。在整个过程当中我是怎么降低摩擦的?

一是协助一线拿下了很多棘手的客户:1.竞品使用较深的,对于竞品认可程度非常高的。第2.没有新工具管理意识的,还在用原始的工具做业务管理,3.价格敏感型的客户,对产品也是比较了解,但是就是卡在价格上。4.就是已经售卖了,但是到期拒绝续费的这些客户。

作为产品运营人员你是否有信心给这些客户拿下?首先竞品使用较深的话,就一个问题,你了解竞品吗?你得知道竞品的卖点当中哪些是并不完全具有价值的功能点。第二是没有新工具管理意识的,因为客户对于目前业务管理的现状,还没有发现问题,那么你就要给他呈现现在业务当中客观哪些问题,光有痛点还不够,你要告诉他如果解决完这个问题,你的业务还可以达到什么程度。

第三个就是价格敏感性,实际上价格敏感性我们可以判断为产品价值呈现并不那么充分,这个时候有人就会否定了,你看那个销售能力很强,排名第一,销售的卖得最好,他不可能不知道产品价值知道。我之前说过对于功能了解不代表知道价值,对于价值的提炼是没有尽头的。第四个到期拒绝续费,客户用了一段时间,他根本不知道这个工具给他改变了什么,你需要做的是呈现这个工具,帮助他发现什么问题,解决什么问题,工具的价值在于哪里?

我们通过制作数据分析报告的形式呈现产品价值,通过报告要获得客户对于你专业程度的认可。

当我讲解完数据报告之后,有客户愿意主动拿钱邀请我做线下的培训,客户在产品续费基础之上,然后拿额外的钱邀请我做线下的培训,这说明了一点,我讲的内容对于客户本身而言它是有价值的。

当我们能做出有价值的工作之后,如何通过快速地自我成长,拿到结果呢?且听下回分解。

作者:张兴,《产品运营指北针》作者;微信公众号:不打杂运营

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