不是强人,当不好中层

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在企业管理架构中,中层管理者扮演着承上启下的关键角色。他们不仅需要执行高层战略,还需领导和激励下属团队。因此,担任中层管理者并非易事,往往需要具备出色的能力和素质。文章指出,不是强人,很难胜任中层管理职位。这是因为中层管理者需要面对各种挑战和压力,包括处理复杂问题、协调不同部门、以及推动团队达成目标等。因此,要想在中层管理岗位上取得成功,必须具备坚韧不拔的意志、卓越的沟通能力和出色的领导才能,以应对各种挑战,带领团队不断前进。

笔记君说:

“上要抗压,下要激活”,这可谓是中层管理者的真实写照。

中层管理者的工作着实不易。他们既要做好执行,又要领导团队,还能激励团队。倘若工作稍有差池,他们就会陷入 “夹心饼干” 般的尴尬境地,对上无法让上级满意,对下则致使下属消极怠工。

那么,在如此艰难的情境下,如何才能成为一个既能执行,又能有效激活团队的卓越中层管理者呢?

我们今天就来谈一下中层管理者必须经历的三大蜕变。

今天的文章分为三个部分:第一,学会高效执行;第二,先管人再管事;第三,做好团队激励。

一、中层管理,如何高效执行?

1. 中层管理者执行力不佳的六大原因

  • 战略、目标、方向不清晰

战略、目标和方向的清晰,是对中层管理者执行力的保障,这是最底层的重点。

  • 制度出台时不够严谨

出台一个制度的时候,考虑得不严谨,制度和实际的运作环境脱节,在实际工作当中,这样的制度反而会造成非常多的困扰。

中层管理者要不断的制定新的制度,同时检讨旧的制度,不断的优化制度。

  • 业务流程过于繁琐,形式主义

业务流程太过于繁琐,就不是客户导向的思维,也不是生意导向的思维,是为了控制而控制,这样的形式主义会导致执行力下降。

  • 人的因素:领导与团队成员

团队成员的成不成熟,从两个角度来看。

第一个角度是他们的能力够不够,第二个角度是他们的工作态度好不好。

如果管理者所带领的团队成员,能力不足或能力参差不齐,或者是工作态度比较消极,管理者就不能够有效地去执行。

  • 缺少科学的监督考核机制

欠缺比较科学高效的一个监督机制,机制和现实脱节,也会造成执行力不好。

  • 执行文化还没有完全形成

大家可能重关系、重交情、重形式主义,而不重视怎么把事情做好,不实事求是地去做事情,没有一个好的执行文化,也会影响执行力。

2. 高执行力团队的七大核心特征

一个高执行力的团队,应该有这七大核心特征。

特征一:Purpose(团队目标明确而且有一致共识)

团队要有一个达成共识的目标,在形成目标的过程,尽可能让所有和目标相关的人,一起来参与讨论。

大家的参与度越高,后面目标在落实的过程当中,大家的执行力自然就会高。

特征二:Empowerment(适当的授权与赋能激发成员潜能)

刚刚提到了执行力不佳,有可能是自己团队成员有问题,所以我们必须要不断地通过授权或者培养,让团队成员在工作的同时,也有一个好的工作态度。

特征三:Relationship(团队内部具有正向良好的互动关系)

一个高执行力的团队,成员之间的互动关系是比较正向的。

但正向而良好的互动关系,不是指大家一团和气,不会吵架。

以和为贵说法,在生活当中是一个美德,可是如果在工作当中还以和为贵,就有可能导致大家都在粉饰太平。

因此,一个好的团队关系,应该是各部门之间存在建设性的冲突。

也就是容许大家有意见上的不同,但是大家是斗志而不斗气,虽然各自对事情的看法不一样,但是不会伤害到彼此之间的情谊。

特征四:Flexibility(保持应对变化的充分弹性)

一个有执行力的团队需要保持弹性。

也就是调整速度很快,根据环境的不一样,能够迅速调整战略方向,或者战斗形态,以应变当前的环境。

如果没有足够的弹性,很容易被时代所淘汰的。

特征五:Optimal Performance(对追求最高绩效的使命与承诺)

大家应该都会去承诺,要追求最高的绩效,所有人不会满足于现状,都希望能够创造一个更好的未来。

特征六:Recognition(彼此互相肯定与鼓励)

团队成员之间,要有正向的肯定和鼓励。

很多人就见不得别人好,落井下石或者尖酸刻薄。

懂得互相包容、互相欣赏、互相感恩,才是一个高执行力团队应该有的状态。

特征七:Morale(团队具有高昂的士气)

一个高执行力团队的士气一定是高的,所以任何时间他们都能够迎难而上。

团队要有高的士气,从何做起?

很简单,如果中层管理者希望自己所带领的队伍有高的执行力,那首先自己就必须像太阳一样,不断发光发热,自己能够产生能源,你可以散播欢乐和爱,去影响团队成员。

3. 高执行力领导人的七大关键行为

  • 了解自我、以身作则

高执行力的领导人,一定要对自我有足够的掌握。

首先要很清楚知道自己的脾气个性,知道自己的优点在哪里,缺点在哪里,哪些是可以向团队承诺的,哪些是不能承诺的。

其次是有比较好的情商,可以在各种不同的场合,维系好人际关系。

  • 了解团队、全面掌控

领导人对自己所带领的队伍里的人和事,要有足够的掌握。

对团队中的事的了解,包含两方面。

第一,一定要有一个比较明确的战略方向和目标。

第二,收集所有与发展方向有关的信息,我们伟大的领袖曾说过一句话,“没有调研就没有发言权”,充分地掌握了信息,我们才能够知道哪一件事情是对的,哪一件是错的,以及这些事情的轻重缓急是怎样的。

对团队中的人也要足够的了解,不只是了解他们的学历背景,过去的经验,更要去了解每一个人的兴趣爱好,最近有遇到什么样的问题等。

  • 目标明确、先后有序

高执行力领导人一定要懂得去制定目标,而且目标一定要符合Smart法则。

目标一定要能够量化的和具体的,目标和希望是截然不同的东西,而且目标有可能不止一个,所以要考虑目标的优先序。

在形成目标的过程当中,最好能够广泛地听取相关人员的一些意见,甚至邀约他们一起来参与制定目标的过程。

  • 实事求是、标准清晰

高执行力领导人做事一定是要实事求是的,而且要有非常清晰的一个标准流程,做事不能只是凭感觉,或者凭个人的兴趣爱好。

  • 持续追踪、督导反馈

最好的监督方式,是让每一个员工能够自管理者理,让他们自己做自己的主人,做自己的规划,监督自己的工作成果。

  • 知人善用、论功行赏

高执行力领导人的重要工作,是把对的人招到自己的队伍中来,同时把对的人放在对的位置上,能够论功行赏。

对于90后和00后的员工,我们应该多赏而少罚。

知人善用代表要对人有一定的分析能力,这方面有些人是天生的,如果你天生没有这种能力,可以借助一些测评工具,帮助你去对团队成员有更深度的了解。

  • 传授经验、赋能员工

领导人要能够用自己的一些经验,带着整个团队快速地进步和成长。

在这种快速变动的过程,经验的传承固然重要,但是带着整个队伍一起去探索未知,也是非常重要的一件事情。

所以领导人不要被自己的经验所局限的,因为现在变更新换代的速度太快了。

二、中层管理,如何有效控制?

PDCA当中有一个叫control,就是指控制,控制是为了不让大家走偏,使得团队前期的投入,能够得到应有的一些回报。

1.控制的错误认知

全面控制的结果,就是当事人的积极性会受到一定的打压。但如果是在特殊状况下,也可以全面控制的。

要么就管得太紧,要么就不管。

如果疏于控制,有可能一下就兵败如山倒。

还有为了控制而去控制,控制和我们要实现的战略目标没有关系。就是别人这么管,我也这么管,这种东施效颦不会有好的结果。

我们要控制到多紧,或者控制的面要多广?

没有标准答案,每一个团队不一样,创业初期的控制与快速发展期的控制,也是不同的。

还有朝令夕改,命令总是改来改去的,以及交情大于法,这些都不是好做法。

2.控制的意义

控制是指为了达到目标,通过某一个基准线或者绩效区间的比较与检讨后,所采取的措施。

为了让整个队伍的发展更均匀,怎么去找到控制的基准线就变得非常重要。

当我们在控制的时候,要做现状的观察,接着要把它和我们所设定的基准线做一个对比,最后对有偏差的部分,做一些修正指导,让它能够回归到常规状态。

3.控制过当VS控制不足

如果控制过当,花了很多的成本,但是没太多实际效果。

那控制如果不足,有可能等到你发现的时候,问题就变得非常的严重了。

所以控制的分寸怎么拿捏?这并没有标准答案,每一个团队都应该根据自己的实际状况,去找到相对合适的控制的标准或者区间,控制应该是动态调整的。

当队伍越成熟的时候,控制就要少一点,队伍不成熟,控制就要多一点。

4.控制的对象

控制的对象,包含人和事。

  • 与人有关的控制

为了对人有更好的辅助或控制,我们要把人和任务之间,做一个有机的结合。

所以在分派任务的时候一定要小心,要既能够让当事人完成工作,同时还能够促进他的个人发展。

与人有关的控制方法有很多,比如工作任务分配、授权、绩效考核、工作成果的反馈、一对一的辅导等。

  • 与事有关的控制

我们要对事也有一些控制,事与标准、制度、流程、惯例有关。

事的控制更容易,在相对可控的时间之内,事的脉络是不会变的,而人心是善变的。

所以应该尽可能快速地带着大家,去把事情的流程或者标准制定好,一个好的管理者,应该把更多的时间,花在与员工的互动上,也就是对人的控制这一方面。

5.工作改善的三个对象

如果是大规模的调整,就叫创新,如果是小规模的调整,就叫改善。

改善是渐进式的创新,创新是突破式的改善。

工作改善的对象包含了三个:组织架构、工作内容和工作方法。

  • 组织架构的调整

其中组织架构的调整虽然是必要的,但不要为了调而调。

调的时候一定是经过审慎的思考,调完之后希望创造什么样的价值,打造什么样的文化,否则频繁地调动会使得大家丧失安全感,或降低工作的积极性。

在组织架构的调整中,比较重要的让组织敏捷化,敏捷化就是要快速响应环境变化,让团队能用有限的能力,做无限的事。

在实施敏捷化的过程当中,有三个核心要素。

第一,敏捷化的组织,要采用去中心化的领导方式,管理者们不要什么事情都亲自做。

很多的管理者都说,我也希望能够授权,不用什么事情都管,可是授权之后,那万一失控怎么办?

你不授权,组织该失控还得失控,别觉得好像非你不行,去中心化的领导方式,就是充分的授权,让每一个人可以做自己工作的主人。

第二,敏捷化要做到信息是可以共享的,不能有些人手上掌握的信息比别人多。

第三,团队之间的沟通方式是可以多元的,而且是互相尊重的,全面推敏捷是不现实的,团队的人比较年轻,可以做敏捷化,新的项目也可以敏捷化,简而言之就是先试点,成功之后,再推广到其他的地方去。

  • 工作内容的改善

哪些职务的内容可以删除或者增加,或者调整前后秩序,我们要不断地去优化每一个人的工作内容。

第一,我们可以提早发现某些不合时宜的工作内容。

第二,能够增加员工的危机感,让他知道工作是随时有可能被调整的。

第三,也会让员工觉得工作内容是新鲜的,从而不觉得无聊。

工作内容的调整,要么就是让一个人可以多做某一类工作内容,要么让一个人直接做完某一件事情。

比如PDCA的四个执行的过程都由一个人来做,同一类事情多做几件,这就叫做职务的扩大。

某一件事情从规划、执行、检查、修正等,一条龙式的做完,这叫做职务的充实。

这两个概念是不同,可以根据员工头脑的灵活程度去做调整。

  • 工作方法的调整

存在就是合理,这真的合理吗?

过去的某一个时间点,那个存在是合理,现在的时间点可能就不合理了。

存在就是合理这一句话基本前提没有错,但是它必须与时俱进。

还有习以为常的流程或者做法,也要去改善,在过去是最好的做法,放在现在可能是最糟糕的做法。

当我们在做工作方法的改善的时候,没有最好,只有更好,一定要不断地精益求精。

而且工作方法的改善不需要员工有很高的学历,或者很多工作经验,每一个人都可以是自己工作改善的专家。

而且管理者要有容错精神,能够容忍部属犯一些错误,如果不愿意部属犯错误,那他们没有创意,不愿意改善,就变成了天经地义的事情。

6.改善检讨的两大工具

改善检讨有两个工具。

一个工具叫做5W1H,包含六个方面:原因、什么事、什么地方、什么时间、什么人、怎么做,罗列完了之后,看看这当中有没有改善的空间。

另一个工具叫做ECRS,包含四个方面:删除、结合、变更次序、简单化。

7.工作改善的五大步骤

当我们真的要运作改善的时候,应该有五个步骤。

第一:选择

选择想要改善的流程或事件是什么。

第二:分析

针对现状做一些分析,看看现有的方法当中,哪些方法可以保留,哪些方法不再用。

第三:检讨

去检讨这些方法,哪些是必须要改的。

第四:拟定

检讨完会有一个初步的可执行的新方法,把它拟定出来。

第五:实施

拟定好了新方法,就去试着实施。

企业界有些人改善做得不好,因为太追求完美,就做不好事。

当你有30%的把握,就先做看看再说,大不了边做边修订,等到你想做,或者你终于想好怎么做的时候,别人已经做完了,所以速度还是很重要的。

三、中层管理,如何做好团队激励?

每次讲到激励的时候,就有人和我说,其实激励很简单,不就是给钞票,给了钞票还怕买不到人心吗?

钱是激励的手段之一,但不是唯一。钱不一定能够真正的调动每一个人的积极性。

1.需求不满的研究与应对

当人有需求时,会产生行为,行为会导致某种结果。

所以想要改变员工的行为,那就一定要去想想他们的需求到底是什么?

如果被激励的人最近比较缺钱,那你和他说,你好好做,我可以给你再加点奖金或者薪水,对他来讲是有诱惑力的。

如果最近并不缺钱,可能希望的是得到别的刺激物,那你给钱就不一定能够产生想要的效果。

所以在对激励进行思考的时候,一定要对需激励的人的需求足够了解。

需求有很多,每一个人的需求都不一样的,需求不同,行为也会不同。

所以当我们在谈需求的时候,一定是要和需求的那个当事人交流。

比如现在的年轻人不愿加班,他们希望的是工作和生活能够平衡,相对于80后,显然年轻人的基本需求形态已经发生了变化。

不同的时代的人有不同的需求,这是很正常的现象。

所以当需求没有得到满足的时候,工作时就可能比较怠惰,工作做不好,心里不开心,失去了动力,甚至能躲就躲,能逃就逃。

当然有些人是更极端的,因为没有得到想要的东西,所以会去搞破坏,比如拉帮结派,或者搞小团体,和公司对着干等等。

也有另外一种状况,需求没有得到满足,重心就不在工作当中了,可能去发展个人兴趣爱好了。

2.三大激励理论

  • 弗卢姆:期望理论

弗卢姆认为,人们的期望如果得到了满足,动力就会变强,所以研究每一个人的期望是非常重要的。

但是每一个人的期望不是常态不变的,所以基于弗卢姆的期望理论,我们就必须要常常去了解,不同的员工有些什么样的期望,然后去帮助他们满足这些期望。

  • 马斯洛:需求层次理论

在马斯洛的需求层次理论里面,越往低端的需求是属于偏物质层面的,越往高端的是比较偏精神层面的。

管理者得先了解你员工的需求状况,现在是停留在哪一个地方,就可以针对性地去引导。

有人说的,刚出社会的人,他们就是比较缺钱,其实不一定,有些刚出社会的人,不觉得物质条件需要多么好,日子过得去就好了,他可能更需要的是被尊重,或者有机会能够实现他的抱负,所以不能太概念化或者简单化地去思考这个问题。

  • 赫兹博格:双因子理论

通常我们会把双因子理论和需求层级理论一起来看。

赫兹伯格的双因子论中有两大要素,一个叫做保健因子,比如薪资、政策、工作环境、管理者的带领方式,只与员工不满意有关系。

另一个叫做激励因子,比如成长的空间、成就感、认同感,只与员工满意有关系。

保健因子刚好对应的是马斯洛需求层级理论的中低端需求,激励因子对应的是中高端需求。

保健因子的增加,员工是不会达到满意状态的,但是不满程度会下降。

比如员工本来很不满意,加了薪水之后,他的稍微没那么不满意,但还是不满意。

为什么?因为谁都不会觉得自己的薪水够多了,都想要更多,那想要让员工在满意当中受到一些刺激,或者提高他们的满意程度,就要给他们更多的肯定和参与感。

这两个理论放在一起看的时候,我们才能够充分地理解,为什么有一些激励措施不起作用,以及应该怎么正确的用激励手段。

本文由人人都是产品经理作者【笔记侠】,微信公众号:【笔记侠】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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