LTC流程变革成功落地的8条经验

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在企业管理和业务变革的过程中,LTC(Lead To Cash,从线索到现金)流程的优化和变革是一个关键的议题。这篇文章将分享作者在实施LTC流程变革过程中积累的宝贵经验。

LTC流程是埃森哲帮助华为开发的一套销售业务管理的流程,目前国内至少几千家企业在学华为。但是,每家企业学得参差不齐,甚至有的学了和没学没什么两样。

虽然“幸福的家庭千篇一律,不幸的家庭各有各的不幸”,但是,过来人的经验还是可以参考的。

我基于过去做LTC流程变革的经历,给大家分享8条成功的经验。

01 先做LTC还是先做MCR?

LTC从线索到回款,无论是线索阶段还是商机阶段,还是合同签约及履约阶段,它侧重内部协同管理;通过内部协同提升赢单率与签约质量。MCR管理客户关系,它侧重对外搞定客情,通过搞定客情把地养肥、运作项目,多打粮食。

如果企业缺线索,老客户持续产出不足,内部协同不是什么大障碍,我建议先搞MCR,这样见效快,也容易让大家树立变革的信心。

反之,拓客还可以,就是有客户接不住,公司内部面临一面面部门墙和一个个管理竖井;那就先搞LTC,打破内部部门墙,建设流程型组织,优化流程、组织、绩效、管理规则等,并提升协作能力。

02 业务部门主导还是流程部门主导?

术业有专攻,两个部门需要配合。建议流程部门做“一条龙经理”,负责统筹、组织、协调、推进,以及流程专业相关的事情;业务部门出每一支流程的owner,负责每支具体流程的设计、把关、推进,以及落地质量。

有人说了,我们公司没有流程部门怎么办?那就建议由销售运营部门承担流程部门的职责。如果数字化团队实力够强,既懂流程又懂业务,也可以分担一部分流程相关工作。

最忌讳的是流程部门主导,但是不怎么懂业务,又推不动业务部门,或者业务部门没有充分参与;导致闭门造车搞了一堆流程文件,交了作业便束之高阁,没有实际效果。

03 一口吃不了胖子

LTC流程变革,涉及线索、商机、合同等相关的十几支业务流程,不建议并行推进、整体开花,建议整体规划、分步落实、效果先行。

变革中涉及流程、规则、组织、能力培养、数字化建设等诸多方面,还涉及流程模拟、试跑、宣贯、培训等诸多环节,贪多煮不烂。更重要的是一旦时间久了,大家看不到效果,就会失去信心,产生怀疑,极易导致变革失败。

04 切忌生搬硬套

大家学习华为,千万不要忽略了行业、企业差异性,更何况你今天看到的是华为演进了很多版之后的成功流程。

业务变革如同开车,你拿到了驾照,学习了交规,并不代表你会处理开车的路况。你今天学习的华为,就像是学习交规;你学会后,跟华为当时遇到的路况并不完全相同,所以,你不能生搬硬套华为的成功经验,况且华为在变革过程中,怎么处理的遇到的坑,怎么处理的趟过的雷,你并不完全了解。

所以,学其思想,一定要结合自己的企业进行调整、优化。

05 是否具备流程的落地能力

华为的LTC流程变革的确非常好,但是很多企业学不好,为啥呢?眼高手低而已。

非常认同LTC的理念、流程、价值,但是落的时候,发现需要干这干那,约束太多;甚至,配套跟不上,比如配套的管理规则不全面,配套的激励措施不科学等等。导致,学的四不像,并且草草下结论,华为的LTC不适合我们企业。

LTC流程变革,是一个系统化的工程,师傅领进门修行在个人,从认同、知道该怎么弄,到成功落地,中间还差十万八千里呢。它需要企业具备一系列落地能力的支撑,在流程变革开始的时候就需要一并设计进去,比如管理规则、组织优化、激励优化、数字化支撑等等。

并且,这些能力的提升,也是一步步提升的,不是一日之功。变革需要恒心、需要坚持,行百里者半九十,很多企业会败在黎明前的黑暗。

06 持续宣贯与培训很重要

进行LTC变革的企业,绝大多数都是有分支机构的企业,销售组织分布在全国各地。在变革推广初期,部分一线销售、售前对变革的一些流程,甚至一些概念的内涵不清楚,很正常。

所以,变革需要持续的宣贯与培训,无论是线上讲座、线上课程,还是技能比赛、培训考试,还是利用企业内宣力量,都可以。

总之,需要360°立体式的不断宣传推广,在企业形成文化风气,逐渐深入人心。只有持续,才能逐渐让大家进入角色,甚至叫醒个别装睡的人。

07 需要专门的运营团队

流程变革的很多事项,不仅需要持续的优化,还要有人运营。比如,商机立项决策、解决方案评审,如果没有运营团队,单靠销售、售前,他们会主动申请评审吗?很难,他们会能拖就拖,能绕就绕;虽然这事儿对他们有好处,但是他们想省事儿;这是人性使然。

如果,有人帮他们联系评审专家,帮他们组会,帮他们做会议纪要,这事儿就不一样了。有人盯着他们干,并且做好了运营服务,自然这事儿就非常容易落了,这也是流程落地能力的一部分。

08 需要勤给高层汇报

流程变革,涉及人员广,波及的业务面大,并且难以立竿见影。在整个变革过程中,要经常听听高层的建议,寻求高层的支持,因此,主动给高层汇报是一种很好的方式。仅靠周报,甚至周会,是远远不够的。

高层对流程变革的想法,非常影响变革是否能够顺利推进,非常影响各个业务部门的参与积极性,也非常影响变革文化或风气。因此,变革团队需要拉着业务部门,尽可能多的给公司高层正式汇报。

以上,这些LTC变革的经验,都是在踩过坑、趟过雷后,总结出来的,今天真诚分享给大家,也欢迎大家一起探讨、交流。

作者:王晓明;微信公众号:营销数字化实践;多年CRM、互联网产品经验。做后端产品居多,从0到N做过CRM、用户订单、商家平台、商家结算......

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