渠道对自有品牌的投入还在增加，奥乐齐、山姆、盒马之外，折扣零食与区域超市也开始参与定义商品，是否挤压品牌空间引发讨论；方便速食品牌莫小仙为盒马共创的四款产品上架后很快进入销售榜前列。

渠道对自有品牌的投入还在增加。不仅奥乐齐、山姆、盒马等自有品牌占比较高的成熟渠道仍在持续更新和扩充PB（渠道自有品牌）商品，折扣零食、区域超市也开始从销售商品向参与定义商品延伸。

但随着自有品牌发展，行业里也有一种声音：本就拥有货架、流量和交易数据的渠道，如果进一步掌握商品定义权，是否在挤压品牌的生存空间。

这种担忧并非多余。商品使用渠道品牌，意味着生产方未必能够积累消费者认知；渠道还可能凭借规模和采购权进一步压低供货价格。对于原料、物流等成本相对刚性，产品差异化空间又有限的品类，PB业务通常毛利较低。我们接触中，部分乳企就因此对这类订单更为谨慎，主动控制PB业务占比。

另一部分企业，却把给渠道做PB视为新增量。

方便速食品牌莫小仙从2025年开始系统尝试PB业务，目前已有商品上架的合作渠道包括沃尔玛和盒马。今年，莫小仙为盒马共创的首批四款产品陆续实现全国销售。据莫小仙相关负责人介绍，其中泰式打抛猪软骨自热谷物饭、日式咖喱牛肉谷物饭等产品，上架后很快进入盒马方便速食相关销售榜单前列。

莫小仙创始人王正齐认为，PB带来的价值不只是新增订单。与头部渠道共创，可以让公司接触新的消费人群，利用渠道数据和货架反馈验证产品，并倒逼研发、供应链和组织效率提升；这些经过验证的产品认知和能力，又可能反哺莫小仙自己的品牌业务。

因此，他明确表示：「PB对我们来讲是个好事，不是坏事。」

莫小仙并不是所有品牌都可以照搬的模板。它既有消费品牌经验，也有自建工厂和应用研发团队，同时又处在寻找新渠道和新产品增长的阶段。几种能力叠加在一起，让它能够更早参与商品定义，而不只是承接生产。

也正因如此，它莫小仙供了一个值得观察的样本：当更多渠道加大自有品牌投入，哪些品牌能够借此增长，而不是被渠道挤压？

01 品类机遇：速食留给品牌的空间本身就更大

渠道发展自有品牌，通常有一个品类上的递进过程。

对多数从常温标品起步的渠道而言，这个过程大概是：先做水、牛奶、日化，再扩到休闲零食，之后才进入速食。期间，鲜食会根据渠道业态不同在不同阶段出现，比如生鲜超市和便利店，往往会较早开发鲜食PB。但无论如何，速食并非多数渠道发展自有品牌时的优先品类。

也就是说，只有少数渠道会做速食PB。

王正齐告诉我们，现在做速食PB的渠道大致有两类：一类是综合能力强的成熟渠道，PB比例整体偏高，如沃尔玛、盒马、奥乐齐；一类是三四线生鲜超市，虽然定位「鲜」，但供应链配备达不到规模化做鲜食PB的要求，于是从自研鲜食退回来与专业开发者合作速食，用来补充在鲜上的差异化。

这与不同品类在渠道承担的作用不同有关，也与不同品类PB的开发难度不同有关。

水、奶都是高频刚需品。其中水的单价更低、价格更透明，常被用来建立价格形象，告诉消费者这家渠道到底是低价折扣还是高端定位；基础白奶有蛋白质含量、奶源、产地、保质期的差异，比水多些产品表达空间，被行业定义为「概念品」，用来彰显调性；休闲零食负责制造新鲜感、提高逛店频率。

到了鲜食和速食，则是在渠道已经选定的价格、调性范围内，用以回答「我有什么别处买不到的商品」。

比如莫小仙抓的是「一餐食」场景，不同地域、年龄和渠道客群有不同的一餐食需求，可以从地域口味、食材组合、烹饪工艺、分量、营养、消费场景和价格带等方向做差异化。王正齐认为，对方便速食来说，「味道直接决定复购」，消费者觉得好吃，就会一直买。

换句话说，渠道进入速食PB，大概率意味着其自有品牌目标已从降低采购成本、建立价格心智，进入创造独家商品和消费复购的阶段。

盒马方便速食新品榜

速食的开发难度也更大，不是刚开始做PB的渠道有能力组织的。

水、牛奶、日化本身可被感知的差异有限，渠道找到源头供应商，在规格、价格上微调，贴牌即可完成基础款；休闲零食虽然开始被消费者用味道评价，但薯片、坚果、膨化食品通常仍可通过成熟基底、调味配方和包装组合完成开发。这两类都属于需求稳定、标准清晰的采购型PB，销量较易估算，即使产品本身缺少惊喜，只要品质稳定、价格合适，通常也能维持周转。

速食的差异却很难靠几个指标说清。同样叫咖喱饭，肉量、酱汁浓度、米饭口感、香气、复热表现都会改变体验；而这些体验背后，是主食、菜包、酱料、原料采购、杀菌、保质期和复水环节相互牵连，改变一个，可能同时改变口味、成本和稳定性。

渠道提出方向之后，还需供应商把模糊需求变成完整产品，而不是渠道给规格、工厂照单生产。换言之，渠道此时需要的也不再只是产能，而是能够参与定义商品、因而也能为自己创造更多差异价值的供应商。

所以，速食是一个渠道更难进入、即便进入了对合作方依赖度也更高、合作方能够在研发和生产上参与创造更多价值的复杂品类。渠道因而很难仅凭流量和采购规模完成对品牌的替代。

当然，品类只是提供了机会。品牌能不能拿到机会，还要看它能否把这些差异做出来。

02 能力门槛：既能读懂需求，也能落地生产

在同一个机会品类里，更容易接住PB需求的，既不是单纯拥有品牌的企业，也不是单纯拥有工厂的企业，而是既理解消费者和渠道，又能控制配方、工艺、成本和量产的企业。

渠道之所以需要与外部企业共创PB，就是因为消费数据、销售能力和商品能力并不是一回事。

渠道掌握消费数据，了解自己的会员是谁、什么价格带卖得快、消费者在哪个环节流失，但从客群、价格边界和大致的口味方向，到交给工厂的配方、原料清单、加工参数、包装规格和质量标准，中间需要一家「有翻译能力」的企业做桥梁，承担商品定义和研发落地。

头部渠道对PB产品综合表现的高要求，也间接拉高了对供应商的筛选门槛。

据王正齐介绍，一款产品要在盒马上市，需要最高管理层的十五人团队投票表决通过，CEO还要亲自试吃并签字；盒马在评估中关注的，包括配方是否干净、口味还原度、视觉表现、成本控制，以及能否稳定交付。

莫小仙与盒马的合作，就是在商品被定义之前进入的。

盒马有速食PB的开发需求，找到莫小仙，双方各自提出对消费趋势、味型和商品结构的理解，初步讨论出17个可开发方向，再经筛选，将首批产品收缩至4款。

王正齐这样描述双方分工：「盒马的优势是数据洞察，我们的优势是对工艺、原料、风味、还原度的理解」。

因此，莫小仙在共创中的角色并非只是执行，而是有自己的判断标准：「如果还原度不行、食材稳定性不行、不能稳定交付、工业转化有风险的不做，完全偏离现有设备和工艺、需要新增大量人员和设备的项目，也不做。」

而所谓需求理解力，也不只是理解消费者，还要理解渠道本身。

不同渠道的目标人群和定位不同，品牌在做产品开发时要分别对待。比如盒马门店集中在上海、北京等一线城市，客群消费能力更高；沃尔玛门店以南方居多，味型要按南方方向调；奥乐齐对质价比的要求更高。

落到食材上，差别会被直接放大：黑猪肉一斤三十元，普通猪肉一斤五元，「都用黑猪肉很多地方卖不动」，拿盒马的方案去做普通超市的核算，很有可能「死路一条」。所以王正齐对产品经理的要求是，不能只理解产品，还要理解渠道，「不理解渠道，就不理解需求」。

产品定义清楚之后，接下来的问题是在成本可控的基础上稳定地大规模地做出来，这考验的是工厂的研发落地和生产能力。

莫小仙民权工厂

2024年，莫小仙在河南省商丘市民权县投产自建工厂，总建筑面积约6万平方米，覆盖制米、粉酱料、蔬菜包、菜肴包、自热组装和轻煮面等环节，规划年产能为1.8亿盒方便食品。

王正齐说，选择民权而非同类企业更密集的漯河食品产业带，一个重要考虑是莫小仙的产品和市场团队主要在上海，上海与民权之间有直达高铁，便于团队往返研发现场；此外民权是冷链基地，冷链工厂多而综合性食品工厂少，莫小仙在当地会更有独特性。民权之外，莫小仙也通过成都等地的生产资源和外部代工厂补充供给。

自建工厂带来的一个直接变化，是产品研发与生产之间的距离被缩短了。配方、工艺和成本方案可以更快进入产线验证，并根据实际生产结果继续调整。

这种能力在莫小仙去年与沃尔玛旗下自有品牌沃集鲜，合作三款自热米饭PB产品时体现得非常直接。

当时，渠道先给出整体定价、品质档次和要达到的口味口感，全国多家头部自热食品企业参与竞标，围绕配方、设计、工艺和价格反复调整三轮，最终莫小仙「因为有自己的工厂」，最终凭借更综合的质价比优势中标。

沃集鲜自热鲜米饭系列

需要提醒的是，自有工厂并非品牌承接渠道PB需求的必选项。对于规格高度标准化、规模稳定的订单，成熟的专业代工厂同样可以实现高效交付；没有自建工厂的品牌，如果掌握关键原料、核心配方，或者一组稳定可控的生产伙伴，也可能参与共创。最终判断标准，不是工厂产权归谁，而是企业能否实现产品和交付的稳定性。

而且，即便有了自有工厂，真正拉开差距的，也不只是产能本身，而是能不能把研发、供应链、生产和组织协同起来。

王正齐表示，莫小仙当下的供应链和工厂能力还有持续精进的空间：研发端继续提速，以承接更多PB项目；目前产线仍有富余产能，可以支撑相关产品销量继续增长3到4倍，并逐步接近单班次聚焦一款产品的理想生产状态；与此同时，内部人才梯队和新业务流程，也还在搭建打磨。

所以，莫小仙的案例更多证明的是，当渠道做PB进入复杂阶段，对合作方的要求也从单项生产能力，变成了贯通需求、研发、供应链和量产的综合能力。而要把这些综合能力聚合起来，往往还意味着更深层的组织结构和工作流程改变。

03 PB是「一把手」工程

这也是为什么王正齐认为，不论对品牌还是对渠道，PB都得是「一把手工程」才推得动。

莫小仙押注PB的最大推动者就是王正齐本人。

首先从理念上，他认为，不论商品最终挂的是渠道品牌还是自己的品牌，企业要回应的是同一件事：消费者需求变得更快、更细，谁能更快把需求变成产品，谁就还留在牌桌上。PB只是这种能力被检验得更直接的一种形式。所以作为品牌方，他「从来没有因为渠道做PB而沮丧过」。

行动上，在渠道需求的推动下，莫小仙不断在改产品研发节奏、改组织、补人才。

盒马的开发周期是三个月，这意味着9月就要开始规划春节产品，11月要规划次年4月的春夏季商品。这与莫小仙过去的习惯非常不同：原来的流程是产品开发出来、开招商会、上架推广，不同职能依次接手；现在是研发、原料采购、制造和交付同时启动。

节奏变了，组织形态也要变。「原来是一个板块一个板块来，现在是一个项目组一个项目组」，莫小仙为盒马、沃尔玛这样的核心客户各配备了一支约五人的直接服务团队，覆盖项目管理、应用研发、产品、销售和市场等职能，包装设计、品控、供应链和工厂则作为后台共同支持。

这种项目制组织，本质上是在把过去分布在不同部门里的能力更快地组织起来。

随着项目制推进，PB对人才的要求也变得更加复合。

研发人员不仅要理解食材和风味，还要了解不同原料的价格、波动和还原效果，懂工业转化、成本控制以及生产协同，且能协调渠道需求和内部生产。

为此，莫小仙在内部设置了「PB经理」这个原本在品牌方几乎不会存在的岗位，并持续引入产品研发人才。这两类人才在传统方便速食行业内部都很难找到，只能跨行业寻找，比如肯德基、麦当劳等连锁餐饮企业的产品开发团队，以及便利店的PB体系。

即便找到，说服成本也很高。在王正齐看来，最终能不能招到这些人，取决于一号位能否讲清楚PB在公司战略中的位置：「我在面试他，他也在面试我。」

如此大力度的组织调整，也是为了向团队内外传递：PB不是莫小仙为填充短期产能临时接下的订单，而是一项需要长期建设的业务方向。

王正齐本人的工作重心也在调整，除了找人，他对具体业务的关注，也更多从渠道向产品端移动，包括需求理解、产品研发和材料寻源等。比如，他前阵子带队去宁夏、青海，就是去寻找适合做速食牦牛肉火锅的食材。

为了不被不同渠道的短期需求带偏，他还给莫小仙的产品能力定下了一条演进路径：2026年聚焦推进清洁标签，2027年攻坚卡路里、蛋白质、膳食纤维等营养均衡问题，后续持续优化味道还原度，并向冷藏、冷冻和更短保的产品延伸。

同样的，在渠道端，王正齐认为PB也不是单个部门就能推动的项目。如果渠道内部采购和销售是两套团队，商品开发回来后没有人负责推动；如果考核只看采购毛利，不看消费者评价、推荐和复购，再好的产品也会变成库存。他提到，不少小渠道的PB之所以在收缩，原因就是算总账时发现尾货卖不掉。

04 PB是一个「能力跃迁」的契机

但无论如何，对品牌来说，PB并不是一笔天然更赚钱的生意。商品使用渠道品牌，生产方很难直接积累消费者认知，供货毛利通常也低于自有品牌业务。王正齐把这件事概括为：PB「赚的是效率和成本优势」。

现阶段，莫小仙对PB的考核，也不只从收入角度计算，更看重的是以此为契机提升团队和品牌的整体能力。

首先，PB降低了品牌做新品研发的风险。品牌独立推新品，需要自己承担铺货、推广、消费者教育，以及产品卖不动后的库存和包材风险；而与盒马、沃尔玛这样的成熟渠道合作，商品上市后可以较快验证购买、评价和复购，库存也由渠道承担。

第二，头部渠道更细的商品标准，也在反过来提高企业的产品和生产认知。王正齐举例，过去莫小仙采购牛肉，主要确认原料「是不是牛肉」；而一些头部渠道则会继续追问使用哪个部位、牛产自哪里、养殖周期多长，并要求配方符合清洁标签标准。这些要求提高了开发难度，也让莫小仙重新理解食材、配方和消费者表达。经过与渠道共创积累的标准、原料认知和研发经验，后续也会逐渐应用于莫小仙自己的品牌产品中。

第三，经头部渠道验证过的产品，过了保护期后可以略做调整，作为品牌自有产品进入更多长尾渠道。这本质上打的是一个时间差：盒马等头部渠道需要新品，希望用独家商品形成差异；不少中小渠道缺少独立开发能力，更愿意引进已经被验证的味型和产品。

莫小仙之所以判断PB是一个值得抓的机遇，也与它所处的发展阶段有关。公司已经形成了一定的品牌、研发和制造基础，但尚未占据所有优质渠道，PB可以换来新的货架、新的消费者和产品训练机会。

即便如此，它也会控制比例：目前产线上PB相关产品占比不到10%，王正齐从可开发速食PB的渠道比例倒推，认为这一比例未来最多停留在30%到40%。

因此，更适合抓PB机会的，是那些已经具备产品研发和稳定供给能力，同时仍需要拓展渠道、接触新客群的成长型品牌。它们可以接受较低的单笔毛利，但必须有能力把渠道订单转化为可复用的产品和组织资产。

也就是说，PB首先提升的是产品能力和组织能力，只有当共创中形成的消费洞察、配方、工艺和供应链能力真正回流到自有品牌，并进一步提高新品成功率、复购和渠道覆盖时，它才完成了从订单增长到品牌收益的闭环。