管理战略(1):新领导者的4种使命

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根据企业的过往经营,大体可以归为四类经营问题。本文从企业的问题与需求角度出发,梳理了关于这四类问题的需求方案总结,关于新领导如何发现问题、找到原因、形成方案、制订策略与路径、实施反馈与调整的一些思路,分享给你。

企业经营大体为三件事:选对事、选对人、用“人”成事。

那么,我们从企业的问题与需求角度梳理,需要由领导者解决什么问题、为什么是这些和如何完成。

根据过往经历与观察,不考虑偶然的宏观因素,总结四类企业经营问题:

  1. 一是缺乏战略规划能力。企业没有清晰的市场定位、产品架构、竞争策略和实施路径,导致行动迷茫或盲目、空耗资源时间。
  2. 二是缺乏有效的业务实施能力。企业文化、团队架构、管理方式出现了巨大的问题,特别是一些需要强执行的业务。这类问题的企业常常并发第一类问题。
  3. 三是缺乏在变化中的调整能力。产品、服务、营销等企业经营没有调整跟上市场变化,“沉浸”在过往的“偶然的成功”中,在慢性死亡或被快速颠覆。
  4. 四是缺乏抓住高速增长机会的能力。企业已经完成0-1的阶段发展,但是可能习惯过往的“英雄主义”而缺乏业务的系统性、标准化与流程化,可能看不到外界市场的变化路径而抓不到增长时机,无法完成1到100。

四类问题对应文章的4部分内容:在迷茫中找到方向、在绝望中树立信心、在变化中校准位置、在闭环中抓住增长,各个模块内容包括:如何定义问题、找到原因、形成方案、制定策略与路径、实施反馈与调整。

01 在迷茫中找到方向

当企业没有找对方向,特征就是长时间没有市场结果:没有客户购买、没有用户使用、好评度低、满意度差。注意是长时间,而非短时间。

造成这样的原因是什么?

找不到“正确“方向的原因,只有两个:一是没有有效的市场信息,二是没有有效的思维框架。

1. 缺乏准确、实时的市场认知

有的业务决策,其实是少数人拍脑门决定的。有的企业中的产品团队,与客户见面沟通的次数寥寥。有的领导决定某项业务,竟然没有研究过用户群体和竞争对手。

完整的市场认识,有两个维度:空间与时间。

空间上,在某个业务领域,要知道所有用户与客户是谁,他们的业务场景在哪,痛点与需求是什么……要知道所有直接与潜在的竞争对手是谁,他们服务谁,给客户创造了什么价值,如何做到的……

时间上,市场变化了什么,客户变化了什么,需求与场景变化了什么,为什么,趋势是什么……

可谓知己知彼。

2. 缺乏特定、系统的思维架构

充分的信息,是决策的条件之一,需要用思维模型把信息加工处理,形成相对”正确“的假设性判断,然后快速验证、快速迭代,直至相对的正确。

比如:审视市场的空白机会,市场的结构趋势,客户的需求变化,自身能力的可行策略、业务规律和经济模式……更多产品模型参考《产品战略地图》系列。

如何在迷茫中找到方向?

首先,需要对信息获取流程进行改造。如果业务是刚开始,可能只需要依赖新领导者的个人能力,完成一系列信息获取行动。但如果是业务已经进行中,需要对团队的作业流程进行改造,以便对市场信息、客户需求的收集是实时和全面的。

信息的充分,是有效决策的必要条件。

其次,需要搭建特定的业务模型。基于不同的业务特征、市场特征、客户特征等,搭建对应的业务模型、市场模型、客户模型、竞争模型、价值模型、增长模型……

模型的建立,是有效决策的充要条件。

最后,做出商业目标的假设设定。目标设定的原则是:可验证、可实现、可衡量。在假设的时候,设定的前提条件,要针对性的快速验证和迭代假设。在前期,结果不重要,假设的验证更重要。

形成一系列的核心假设并验证,是形成有效决策的高效手段。

02 在绝望中树立信心

绝望(失去了信心),可能是一种情绪上的主观,或可能是一种相对条件下的客观,又或者两者皆是。

1. 客观条件的失去

衡量事情的可行性,分两类:外部条件(市场与需求)和内部条件(资源与能力),包括3个判断:市场机会是否还存在、市场是否能够找到适合自己的更小机会、企业内部是否还拥有足够资源/时间上是否来得及。

形成七种场景和七种策略,七种场景是:

  1. 市场机会没有 ,资源已无 (止损一切),找不到新的小机会(三维游戏)
  2. 市场机会没有,资源已无(止损一切)/资源不够(保留仅有),重新找到新的小机会(无限游戏)
  3. 市场机会没有,重新找到新的小的、且资源足够、时间足够(休克缩减)(连续游戏)
  4. 市场机会还有,资源不够,重新找到新的小的、且资源足够、时间足够(休克缩减)(连续游戏)
  5. 市场机会还有,资源已无(止损一切),找不到新的小的(三维或无限游戏)
  6. 市场机会还有,资源不够,找不到新的小的(止损一切、保留仅有)(待机游戏)
  7. 市场机会还有,资源够,(停滞整顿)(连续游戏)

七种策略(资源策略与行动策略)解释:

  1. 停滞整顿:资源重新分配策略,业务暂时休克,对无价值投入止损,加大强价值投入
  2. 休克缩减:温和资源策略,业务暂时休克,对无价值投入止损
  3. 保留仅有:次激进的资源策略,保留核心资产投入,其他止损
  4. 止损一切:最激进的资源策略,解除所有相关投入
  5. 连续游戏:波动较小的行动策略,指的是业务继续经营发展,只是调整了人员、方向
  6. 无限游戏:波动中等的行动策略,指的是在本行业中调整领域发展,人员方向一并调整
  7. 三维游戏:波动巨大的行动策略,指的是转换了行业、领域,甚至是经营主体,其他相应调整

当外部市场机会和内部企业资源条件不充分的情况下,企业已经进入了危险期。一方面要停止加大投入,根据后续策略的确认,逐步缩小投入和优化资源,确保生命线;另一方面要真正去思考反思,真正的市场机会到底是什么,企业能够匹配到多少新的资源,剩下的资源考虑到团队的磨合、事件进程的时间因素下能够抓取到什么样的机会。

企业需要一支核心团队或一个人来完成这项判断。

不预不立,不谋不成,需要智慧和魄力。

2. 主观信心的崩塌

与外部条件缺乏相比,“绝望”的是内部。一方面市场上没有结果、商业上没有回报、融资上没有可能,另一方面管理层斗争、员工与老板对立、人员配错、团队低效……

更恶劣的士气已失,内部负面情绪日益浓烈,仅有的人才逐渐流失,剩下“无处可去的员工”要么“摸鱼”,出人不出力,要么成为”寄生虫“,接受“被监视”、”被抱怨“的“统治”。

这种氛围下,企业招不来新的人才,仅有人才也很快流失,留下的人一起慢慢走向终点。

造成这样结果的原因是什么?

一方面,企业没有找到正确的方向。

另一方面企业文化、管理方式、经营认知存在重要的错配。也就是领导者的问题,导致没有一支完整的专业团队能够完成专业的问题解决和价值创造。

大量观察:这类领导者,要么是政府部门出身,要么是传统行业发家,要么性格和思维存在着对商业规律重大的“认知缺陷”。他们过去的管理方式常常是:官僚式、工厂式、本能式。

有的,没有人才间的有效协作,习惯了权力掌控,使用的是“皇帝”般治理,对管理层之间搞平衡内耗,要求员工“臣子”般服从,管理方式偏官僚式。

有的,不能识别真正需要的人,习惯了过去用一群”工人“工厂式作业,用一群无效的成员有着忙忙碌碌的假像,却没有有效的现代管理(能力培养、激励驱动、扁平管理等)。

也有的领导者是“小孩”心理、随心所欲、胡乱指挥,因为”认知“匮乏,长期被员工“拿捏”或“欺骗”。

这样的结果是,企业的人才结构、业务流程、管理效率、企业凝聚力都存在着严重问题。与真正高效的作业水平相比,同样的人数,整体产出的价值差距不是百分比,而是十倍、百倍、千倍。

成年人难以改变,认知限制更无法跳出。因为可能是恰恰自以为的认知闭环:我这么做,是有原因的,依次往上,隐含的原因一环接一环。需要对整条认知链条进行重建,在情感和自尊心的保护下,绝大多数人是无法接受的。

当领导者的能力、性格、认知成了企业问题,要么领导者的职责重新分配(新的认知),要么企业被竞争淘汰。这是残酷的现实,举个例子。

任职二十年、依然激情澎拜的微软CEO鲍尔默突然发现:企业发展的障碍正是他自己(错误的目标、固化的认知),因此决定提前退休、寄望下一任。而后,微软的利润和市场持续大涨,至今。

03 在变化中校准位置

市场在变化,企业却没有变化,在市场中失去了自己的位置,这样情况的原因大体分为两种:偶然的成功和难找的第二曲线。

1. 偶然的成功

鱼会游,不知为什么会游;鹰会飞,不知为什么会飞。

不少偶然的成功,并不知道怎样获得的成功。

竞争对手出现了、客户需求变化了、购买场景更新了……可是企业的生产方式没变、创造的客户价值没变、提供的产品渠道没变……在固定的环境久了,慢慢失去了环境感知,企业慢慢与市场脱节,直到淘汰。

因为不知道为什么成功,是什么条件导致的结果,所以,市场环境中的各个要素变化下带来的商业结果发生变化后,茫然无措。

当不知道各个要素代表的意义时(或是迷恋过往的成功或是懒于思考),就算暂时获得了核心要素,也留不住、抓不牢。成功难以持续,也无法复制。

业务的理解上,需要有全局性、周期性。多观察、多思考。要有针对性地看本行业及其他行业发展状况,通过其他相关企业的过往经历了解各要素背后的意义。

有一段深刻的经历,某二十年历史的零售企业,早期经历激烈的市场竞争成为区域市场老大,而后十多年企业没有任何改变,而市场环境、客户偏好、竞争对手都出现了巨大的变化,经营每况愈下。临时负责时,操作路径如下:

  1. 构建业务模型,重点是找到过往成功的原因和要素(环境、要素/条件、需求、价值、场景)
  2. 深度理解变化的市场环境、外部要素/外部条件(需要大量的市场调研、客户观察与访谈、竞争分析)
  3. 挖掘企业自身拥有的全部资源、核心独特要素(内部条件)
  4. 重新定义客户、需求、价值,小规模改变生产流程、生产方式、生产要素,测试有效性
  5. 验证后,大规模重配生产要素、生产流程、业务场景、竞争策略、发展路径(一年后提升50%利润)

把偶然的成功,尽可能转化到必然且持续的成功,是艺术,也是科学。

2. 难找的第二曲线

另一种情况是,知道过往的成功因素是什么,但无法制复、无法放大。而新的市场环境中,市场机会少,能力又不够,难以形成第二增长曲线。

探索第二业务曲线的场景和目的有两种。一是连续的多曲线创新,如阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝、菜鸟,支付与物流都是为了支撑电商主业;另一种是非连续的第二曲线,只能从一个领域跳到另一个领域。

两种业务曲线与第一部分的{0-1}、第二部分的{重新成长}有很多相似之处,也有不少差异之处。如下图:

两种业务增长曲线的相同之处:

创新流程。都包括市场、客户、价值、生产、资源的一整条创新流程2. 基本要素。都需要梳理各基础要素:内部/外部、需求/供给3. 关键方式。都是基于不同目的进行要素的重组和流程的重构两种业务增长曲线的差异之处:

  •  {0-1}是用一个全新价值的产品重新满足一个全新维度的市场
  • {重新成长}是用一个优化价值产品再次满足一个已变化的市场
  •  {连续的多曲线}是不断地发现更多的业务需求,支撑核心业务需求的发展
  • {非连续的第二曲线}是跳出没落行业或无法持续的业务,以跨领域满足另一全新的市场需求

其中,{非连续的第二曲线}业务场景是我个人觉得最难的业务问题。因为相比{0-1}的创新构建,还同时附带原有业务的协同陷阱。就像柯达的胶片相机面对新的数字相机、诺基亚的传统手机面对新的智能手机,在新的技术、新的产品下束手无策,只能看着一个行业逐步萎缩甚至消亡。

过去有不少的企业家朋友面临类似问题,一时无法突围。最大的汽油车辆检测企业、被限制的数字内容牌照、不可复制的私人政企业务……经过思考总结,我建议的操作四步骤是:拆解与发现企业自身各业务要素,实时全面扫描临近市场中增长或潜在增长要素,恰当时机连接或提前准备市场中增长或潜在要素,快速形成新业务MVP和系统性验证。

实施中有两项操作原则至关重要:

一是要对行业形成深刻理解,对行业过去、现在、未来的演变有业务规律的洞察(详细内容可参考《产品战略地图(2) :行业生物式演变的规律》)。

二是要客观理性、克制情感,能够以“上帝视角”看待行业,而非以自身的”我想要“的立场固化结论。这样,才能跳出过往的桎梏。

知易行难。

04 在闭环中抓住增长

0到1,是基于市场、客户需求、产品价值等假设验证,形成业务闭环。1-100,是在验证过的闭环中持续放大价值、放大效率,在市场中获取高速增长的机会。

什么样的场景企业能够获得1-100的高速增长?常有两种场景:

  1. 市场需求突然爆发,行业内的头部企业吃到红利,成功完成100。
  2. 市场在发展,少数有策略的企业逐步提升创造客户价值的能力、持续降低生产成本、使用成本、获得成本,逐渐覆盖或快速引爆市场需求。

原因决定结果,条件决定答案。完成100业务结果,需要的前提条件分为两部分:需求、供给。

需求指的是外部市场,包括客户、用户的需求意识、购买能力、购买偏好、市场教育、需求引导等,供给指的是行业与企业内部本身一些要素,衡量为两个方面:价值与成本,包括技术、产品、专业理念、组织团队、生产方式/生产效率等。

场景1中,因市场环境、经济发展等原因,需求突然快速增长(这是需求层的条件)。而后行业内少数的几家企业,提供的产品具有高价值、生产方式可复制、生产效率更高,可以更快地提供更好、更具性价比的产品(这是供给层的条件),从而获得市场的增长机会。

场景2中,不少具有系统性能力的企业,切入某一种新市场领域,专注且持续提升客户价值、组织效率、价值能力(供给层的能力足够),希望逐步渗透或市场条件成熟后能够覆盖市场需求(风险在于需求层)。

1. 深到底的生产供给

在供给层,基本目的为价值最大化、成本最小化,皆有外部市场因素和内部行业与企业因素构成。

价值最大化,包括产品和服务所蕴含的价值特性,通过技术、专业方案、规模效应等实现。

成本最小化,包括生产成本、使用成本、获得成本三部分组成,其中任意一部分效果不足都大大影响市场需求的普及和销售渗透。

举例,拆解这几年逐步火热的零代码产品,从供给层:技术成熟、产品成熟,整体产品价值(价值度够:灵活、适用性强)中上,但是在产品的易用性上却不行(使用成本过高:配置难度高,操作要求高);传导至需求层:虽然吸引了早期客户(技术型),却无法获得主流客户(业务型)的青睐。

也就是说零代码产品在价值曲线上在市场线之上,但是成本曲线却未满足市场的接受度。如上图,价值曲线与成本曲线,基于市场线以上,才算被市场接受。

2. 看不见的市场时机

在企业条件满足的情况,如果市场条件没有满足,依然无法获得100的增长。

还说零代码产品,在产品价值上,厂商组织架构完整、开发技术水平高,产品价值能够最大化。在服务方案上,增加行业专属方案配置,试图降低用户使用成本。在销售上,逐步采用PLG模式,降低客户获得成本。

但是在使用成本上,依然没有降低到主流市场接受线内。因此,零代码产品需求爆发的前提:要么使用成本大大降低,要么当前的业务型主流客户变更为技术型主流客户(但是这种市场趋势不太可能)。

同样,在新能源汽车却是相反的结果。早期的新能源汽车,价值上:电池不耐用、续航低,使用成本上:难以找到充电桩、充电时间久。

而随着电池续航越来越久,充电桩越来越多、充电时间越来越快,新能源汽车的价值越来越大,客户使用成本越来越小。未来,价值与成本到达某个临界阈值后,汽油汽车基本会被替换淘汰。

市场时机的变化,可能是某个技术的突破、某个产品理念的应用、某类需求意识的爆发、某项目成本的降低、某个基础设施的普及。要有敏感性发现和系统性理解。

如同美团王兴的故事:雷达扫描市场十倍增长要素,从而快速切入外卖市场。

市场环境是如此重要。市场环境的不同,也是中国SaaS厂商与美国SaaS厂商发展如此天差地别的原因。

以上,是不同的企业在不同的阶段会碰到的四类问题,领导层和产品团队都需要致力解决目前问题,完成当下使命,才能迈向下一个阶段。

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Pexels,基于CC0协议。

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评论
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  1. 嗯,我检索了一下,不少错别字。

    来自北京 回复
  2. 文章很有大局观,赞!有个错别字,但是在产品的易用性上却不行(使用成功过高:配置难度高,操作要求高) —— 使用成本过高

    来自广东 回复