12月的最后一场直播我们请来了前阿里高级产品经理@ Kyle老师，有着7年+互联网产品从业经验，曾供职于阿里、腾讯一线互联网大厂，负责过多款千万级DAU产品的策划和增长工作，具备丰富的互联网产品增长操盘及国际化产品经验。擅长培养互联网初阶&中阶产品经理和产品方法论总结提炼。本文为直播内容整理，内容有删改。

大家好，我是Kyle，之前在腾讯、阿里做过产品经理，整体做C端产品比较多，也做过几款千万级日活产品，比如喜欢打游戏的同学可能用过腾讯游戏平台；也参与做过UC 海外版UC Browser和UC News，本次会结合我在腾讯跟阿里实际工作过程中遇到的问题，包括怎么去解决的经验分享给大家。

本次分享主要分为三部分：第一部分是任务分派和授权管理包括什么内容？定义是什么？第二部分是如何把任务分配和授权做好？第三部分会结合工作经验分享如何规避沟通中遇到的坑。

大家在工作过程中或多或少都会有一些困扰，举几个例子：

第一、跟下属或项目团队同学在沟通工作时发现困难重重，可能聊了一个晚上都没法达成共识，你说A我说B他说C ;

第二、跟下属或项目团队同学把工作内容聊好了，在结果交付时却发现跟自己想要的千差万别、一塌糊涂；

第三、作为项目Leader或骨干每天都加班到非常晚，但团队其他小伙伴好像没什么事情可干，对比之下心里会觉得不太公平；

第四、作为管理者在管团队时，如果管的太紧，会发现团队死气沉沉，如果放开又会发现团队变乱。

这些问题我在阿里、腾讯工作时都有遇到过，最终通过自己的方法和身边人的交流克服了这些问题，所以大家在遇到问题时不要慌，要通过方法去解决问题，这是本次分享想达到的目的。

本次分享有几个核心知识点可以交付给大家：

第一、能在沟通中更加专业、高效，相信这是每位同学都希望达到的效果；

第二、能提升团队工作效率，因为沟通越专业、高效，团队工作效率也会随之提升；

第三、提升团队管理能力，作为管理者，能力提升是能带来团队战斗力的提升；

第四、进一步找到个人管理能力提升的关键点。

一、任务分派和授权管理的含义与风险判断

1.授权是什么？

这里举三个案例：

案例1：Tony 把手上的所有工作都安排给了团队的3个同学，然后就出去度假了，一个月后回来检查工作。

案例2：小张对于下属的工作盯得非常急，每个细节都会过问，每半天就会去检查下属的进度。

案例3：Andy是一个Leader，他让团队同学做一个推广活动，但活动经费却因种种原因一直没到位。

以上三个案例都不是真正意义上的授权，看似像授权，比如把一件事交给团队同学，但仔细去剖析就能发现没有满足授权的关键点，这对团队的结果和过程都是不负责任的，所以这三个都不是真正的授权。

2.授权的定义

授权最关键的是以人为对象，把某项工作的权力给其他人去部署，这个权力可以是用人、用钱、做事、协调等，把权力给其他人的同时还要把责任给其他人，关键词主要有三个：一是权力，需要把权利给到对应同学；二是责任，要把责任也给到对应同学；三是赋能，当真正被授权时会觉得很有动力，很多东西可能以前不会做，但有动力后会做的很好，所以要记住授权的本质在于权力、责任、赋能。

3.授权的价值

授权有三个价值非常明显：一是人尽其才，每个人都能发挥自己最擅长的地方；二是解放管理者，无论是大团队还是小团队的管理者，在完成授权后时间精力都会得到解放，可以去想更重要、更关键的事情；三是提升组织效能，团队同学能够发挥所长，管理者时间解放后能去想更关键的事，这对组织是很有好处的。

举个有名的历史故事，很多历史书关于刘邦的评价都没有那么高，但他最终开创了汉朝也属于成功者。在总结他成功的因素时会发现，刘邦个人能力并不是很强，但他却有很强的管理领导能力，可以发现他手下有非常关键的角色：打仗有韩信，后勤有萧何，出谋划策有张良，他非常善于把手下人的能力发挥到极致。所以在日常工作中，每个Leader都要学习把团队里每个同学的特长能力发挥到最大。

授权的价值之一是解放管理者，这里举个例子：诸葛亮在很多书里都是个备受推崇的正面人物，但在管理学课程里却对诸葛亮评价不高。因为历史里真实的诸葛亮为了蜀国的复兴非常操劳，比如每个蜀军打二十个军棍以上都要亲自过问并最终裁决，每天吃的东西也很少，要看的东西非常多。

作为蜀国的最高军事层面管理者，把事情管的特别细就违背授权的最精髓地方，诸葛亮可以培养自己的人才、团队来一起管理事情，自己就不用把事情管的太细，所以诸葛亮最终的结局是被累死了。在工作中如果很多事情都管的非常细导致精力分散，这对团队是没有任何帮助的。

常见的领导力风格可以分为四种：

第一种是指令式管理，重事不重人，只关注目标和结果，但对人或团队层面不太关注；

第二种是支持式管理，重人不重事，非常关注团队同学、下属，愿意帮他们分担工作，但对于事情的结果没有那么关心；

第三种是教练式管理，重人也重事，非常关注结果，同时也很关心和愿意辅导团队同学；

第四种是授权式管理，不重人也不重事，只关心目标和结果，但不关心过程和人员发展。

这四种管理风格没有好和坏的区别，只是体现了不同的人才有不同的风格。

当团队规模达到十人以上时就属于小组织了，这时会特别在意组织效能，如果一个团队的权力、责任、利益能够得到合理分配，这个团队的组织效能就能得到最大化提升。这里把管理金字塔分成四层：第一层是控制层，所有事情都要管，都要经过批准才能做；第二层是监督层，没有管那么细，只监督关键节点；第三层是把控层，这层会比较放权，只在关键事情上管控；最高一层是授权层，会把权力、责任、利益都分配给其他同学去做。

这是比较好的管理层级，但这并不意味着所有情况都应该授权，只是授权于这个层面来讲，会给下属最多权力、自由度也是最高的，但在某种程度上会有风险。

二、从识人到断物，任务分派与授权的核心要素

如果是团队管理者，学会授权价值是很大的；如果还不是管理者，但想成为管理者，也要尽快学会授权；甚至现在还没有成为管理者，也可以授权给团队其他同学，这个技能是非常重要的。

1.如何做授权和任务分派？

第一是识人，要充分认识和理解沟通对象，也就是要充分去了解人；第二是断物，指如何去拆解事情，科学沟通。

2.识人-个人情况分析

识人主要分两部分：第一是个人情况分析，第二是和任何同学进行能力跟意愿的矩阵分析。

个人情况分析是指在日常沟通、合作中需要去了解对方比较重要的信息，比如优点、缺点、家庭情况、能力模型、特长、工作经历、工作动机等都需要去了解，整体看虽然这里面都是个人因素，但跟工作相关的一定要重点关注。

应用原则：需要尽可能去了解对方的信息，可以通过互相沟通或其他渠道了解，要有这个意识。

实际工作中的应用方法：

第一、放大优势，规避劣势。比如要跟同事一起做项目，知道他擅长什么和不擅长什么，就可以进行比较好的分工和协作。假设同事最擅长数据分析，在跟他合作时，就可以把数据分析相关的工作协商交给他，自己去做别的事情，这样更有利于效率提升；

第二、充分挖掘对方的深层动机。比如做项目，有人是为了做好后升职，有人是老板任命，有人是出于兴趣等，了解清楚对方的动机后，就能够去牵引对方，跟对方找到利益共同点，所以动机很重要；

第三、结合性格，找共鸣，找互补。性格分为两部分：一是找共鸣，二是找互补，找共鸣是指跟对方性格很像，就可以找共鸣点。如果性格跟对方不像，差异很大，这时候就需要找互补；

第四、结合爱好，培养私人感情。在工作中私人感情也很重要，比如可以和合作同事培养私人感情，像约吃午饭、下午茶等。在日常工作中，私人感情能够帮助把事做好，这个非常重要，包括但不局限于平级、下属、上级等都可以去培养私人感情，这个也是工作中的小技巧。

案例1：小张接下来要参加一个重大项目，要跟跨部门的小李合作，小李并不是小张部门的，两个人之前也不认识，在正式合作开始前，小李需要提前做哪些信息准备呢？

结合上面分享的经验跟技巧，抛开项目背景、目标、细节等项目本身信息外，小张还需要提前去关注小李的个人情况信息，这是非常重要的。一般半个小时左右就能了解清楚这些信息，这并不是刺探别人的隐私，因为有很多信息都是公开的，只需要去搜索了解就可以，在工作过程中也会有类似的情况，需要跟新的跨团队同事合作等都需要提前了解信息，正所谓不打无准备之战。

案例2：卡内基有个非常厉害的能力，这可能跟他的记忆力、用心相关，他虽然是美国当时非常大的钢铁联合集团老总，但他仍然能叫出很多工人的名字，即使美国钢铁工人非常多，但很多老员工的名字他都能叫出来，这就是他的魅力，大家对他的认可也会提升，因为一个公司的CEO能把员工名字叫出来，员工会对他增加很多好感，这个技巧可以多留意。

很多时候在团队里都能够叫出别人的名字，但还需了解他更多信息。比如某位同事不太能吃辣，跟他一起吃饭时，就可以主动为他点些清淡的菜，这样他对你的好感也会提升。

3.识人-能力&意愿矩阵分析

4.断物的方法论-信息

5.断物的方法论-支持

6.断物的方法论-机制

三、如何规避沟通中的N个坑？

在接下来的部分，Kyle老师详细讲解了识人中如何进行能力&意愿的矩阵分析、断物的方法论里三大要素：信息、支持、机制以及最后教大家如何去规避沟通中的坑。

囿于篇幅有限，想要观看完整视频的朋友可扫描下方海报的二维码添加会员学习顾问@小熙老师的微信（微信号：qdxyx520）并备注“Kyle”，即可获得观看链接。

四、本月直播回顾

本次会员直播课程，Kyle老师为大家详细讲解了如何进行高效的任务分派与授权管理，希望大家都能有所收获~

每周三/四晚上8点，起点课堂会员平台都会邀请一线的互联网产品、运营实战派专家，与大家分享最新的产品行业动态、运营玩法和干货知识。

每个月的会员直播都有月度主题，每周直播围绕月度主题展开。本月主题如下：