帮忙还帮错了?谈谈职场中的边界思维

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不管是在生活还是工作中,边界感都非常重要。本篇文章中作者结合实际案例分析了职场中的边界感,同时也分享了应该如何把握边界感。感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧,希望对你有所帮助。

一、从具体案例谈起

前段时间,团队内在开会的时候出现了一个小插曲,我的实施负责人(X)突然提高语调要求研发负责人(Y)不要老是打断他,一看就是上情绪了。

会后Y感觉很委屈,感觉正常的沟通怎么会这么大情绪呢?

我安抚了Y,也指出了他的问题。老是直接的打断对方的汇报是令他生气的原因,如果真的需要打断对方进行汇报的时候,要注意沟通的时机,以及礼貌的提示甚至请示,以征求对方的同意。

我随后又找到了X,沟通了当时激动的原因。当然答案就是对方老是打断他,让他很不爽。但他却并未意识为什么对方会不停的打断他。

实际上,这个需求来源于X从客户现场发现的,但解决方案本来是Y要考虑的,但是X却一直在陈述方案,没有给Y对这个需求进行沟通的机会。X将手伸到对方碗里却浑然不知。

X很委屈的说:这个方案我知道啊,我也找朋友沟通过这个事情,我帮他出方案,他不感谢就算了,怎么还这样呢?

我问X说:对方需要你的帮助了吗?

X说:没有。但是我对这个很清楚,我把方案给他这样不是更高效吗?

我说:的确是这样,我也希望团队内能互帮互助。但是你征得对方同意了吗?别人需要你时,你帮忙是雪中送炭;别人不需要你时,你帮忙说不定就可能是抢风头呢。你帮他的内容本来就是他的本职工作,他在领导面前还没汇报展示,结果被你全部说完了,换成你会舒服吗?

X最后也理解了。X是个热心肠,性格外向,和团队以及客户都很亲近,也很亲和。但是会容易造成没有边界感,太热情也可能让别人不舒服。

二、什么是边界感

刘润在《底层逻辑》一书中写到:

边界感的本质,是对所有权的认知。

你要知道,什么是你的,什么是他的。你在你的范围内做事,他在他的范围内做事,如果要跨越边界,就需要先征求对方的同意。

大家⼀般都分得清楚物品的所有权,但是,时间、隐私、权利……这些无形东西的所有权,很多人却分不清楚。

不管是在生活还是工作中,边界感都非常重要。很多让人不舒服的举动,通常都是因为对方越了界。

所以,我们要时刻训练自己的边界感,注意不要侵犯别人的边界。这是⼀个成年人应有的基本修养。

三、职场中的边界

身在职场,边界感非常重要。职场中最核心的关系是工作关系,产生工作关系的根本原因是“利益”,所有人进入职场都是为了获取更多的利益,比如加薪,升职,自我实现等等。

不要试图打破你的工作关系的界限。超越你的工作关系可能在某种程度上是有益的,但与此同时,你也在不断地为自己播下麻烦的种子。

但职场也是江湖,只要是江湖的地方就有人情世故,而这也又是打破这种工作关系的边界的影响因素。

所以我们不可能一直不出界,但也不能 那职场中有哪些边界?又该如何把握呢?

我们可以粗略的把职场中的边界分为:职责边界,认知边界,协同边界

我先用此图作为对边界思维的极简的概括,下文重点详细解释。

1. 职责边界

职责就是本职工作所承担的责任,这是我们工作最核心的指导方针。这个指导方针几乎从还没进入公司开始就生效了,因为招聘要求上就已经开始明确岗位职责和任职要求了。而且岗位职责说明书,每年年初都要重新明确,签字备案,所以职责就是我们工作的核心边界!

职责边界内对自己的要求一定是:必须做!如果职责内的事情拒绝做,要么是态度问题,要么是职责不清晰。第一种情况是个人问题,第二种情况是管理问题。

根据老谭的观察,管理问题居多。

很多管理者不愿意给员工制定太清晰的职责边界,因为他们担心职责边界太清晰会导致职责之外的事情无人做。其实这是不对的!

职责之外的事情毕竟是少数,但是为了这点便利性让员工日常工作搞不清职责,最终导致很多事情躲着干,是非常难受的。

还有一种情况,管理者经常犯的错误就是越级指挥,甚至是越级执行,这种行为其实是经常干了下属应该干的活,压缩了下属的工作空间,导致下属缺少主动性,增强对上级的依赖性,这都是边界感不强的表现。

如何解决这个问题呢?其实也很简单,我们除了制定岗位职责之外,还需要说明补位机制或者协同机制,也就是下文的协同边界。

搞清职责边界很重要,否则很多事干了也是白干,徒增怨气!而且我们不仅要搞清自己的职责边界,也要清晰别人的职责边界,否则贸然伸手到别人的职责边界里,干了不属于你的事,还会起冲突。

开篇的那个案例恰恰是这种情况,所以帮忙有时候也是错的。正所谓不在其位不谋其政

但是这并不是提倡事不关己高高挂起,见死不救。职责之外的事情要选择做,别人需要帮助尽力做,主动帮助要先征求别人的同意。

2. 认知边界

职责边界是你工作的内容,做好本职工作是前提。虽然我们提倡守住职责边界,别贸然越界。

但是如果我们仅仅只关注自己的职责边界而不突破,我们就很难成长。成长一定是要突破边界的,这时候我们就要关注另外一个边界,叫认知边界。

如果职责边界定义了我们要做什么,那么认知边界则定义我么能做什么

比如一名开发人员,你的职责是开发。但是如果你有产品的思维,你的认知边界则涵盖了开发和产品,如果让你去做产品,你可以很快的适应并胜任。

所以职责边界之外不断的扩展自己的认知边界,你将获得更多的机会。所以提升认知范围这件事,我们要主动做。

提升认知是实现自我成长的一种方式,也是能够实现换位思考,促进相互了解,相互理解的一种方式。

但是在认知边界里,我们会经常犯一个错误,就是用你的认知去挑战别人的职责。程序员和产品经理的战争,除了技术思维和产品思维的碰撞外,很多都是因为越界导致的。

老谭是从技术转向产品,对于技术的掌握和理解也自认为是很出色的,所以有时候不注意就会给技术人员出主意,或者挑毛病,会让技术同学不舒服。

我也经常碰到技术转型产品的产品经理和程序员激烈的争吵。

有一次,产品经理提了一个将原系统非结构化的标签,比如“标签1,标签2,标签3”分离出来成为结构化的标签。

开发同学给估的时间他感觉过长,就对技术同学说:这个不很简单吗?Java里字符串操作,一个split函数就搞定了。

结果技术同学说:你这么能,你咋不自己干呢。于是硝烟弥漫。

还有一次,一个技术背景的项目经理指着前端开发人员的鼻子说:这个怎么就实现不了,我都自己测试过了。结果开发人员甩手不干了,回怼到:你这么牛逼,你自己开发去吧。

很多事情光有认知是很难判断的,需要深入进去才能有答案。

就像前面的案例,那个历史标签字段并不是清一色的“,”分割,它的格式很乱,是需要一定时间排查处理的;那个前端同学用的框架不支持项目经理说的那种方式,要想实现就需要换框架,这个成本和风险都是要评估的。

扩展认知边界是来提升我们自己的,绝不是用来去挑战别人的,更不要去挑战别人的饭碗!

3. 协同边界

工作中少不了大量的协同,特别是产品研发,在把握好自己职责边界的同时,协同的效果取决于:流程、交付物和沟通机制

(1)流程

定义你和协同者的交互次序以及交互条件。很多时候我们不知道下一步应该找谁,其实是流程定义的不清晰。比如:一个实施反馈到产品的需求,研发完成后却没通知实施,导致实施没有第一时间给客户反馈,导致矛盾产生。

(2)交付物

协同过程中传递的内容,或者交互的条件。你曾遇到过,因为产品经理没有提供PRD,而被程序员拒绝的情况吗?估计这不在少数。

(3)沟通机制

协同顺利进行所约定的,或者习惯的交流方式,比如邮件、例会等。曾经碰到一堆关系不太好的产品经理,面对面沟通还需要发邮件的方式,毫无语言交流,这并非正常的沟通机制。

所以,协同边界里必然存在着人与人的协作,存在事与事的交集,很多时候我们缺乏边界感和合适的方式方法,做了不该你做的让对方不爽,没有(及时)做你该做的让对方着急的情况。

当我们具备了“边界思维”后,我们既要恪守自己的边界,守护自己的领地,但又要积极地突破能力边界,打破思维的边界。

也许你会说,既让人要有“边界思维”,又要人打破思维边界,这不是前后矛盾吗?

其实 “边界思维”和“思维边界”是两回事,如果不打破思维的边界,你就有可能能困在边界的思维里,而没有成长。

专栏作家
菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发,擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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评论
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  1. 如果,明明是对方的工作范围;但他不干,他也不准你干;但这事儿不干对业务又有影响,咋办

    来自北京 回复
    1. 借上级的外力,授权你来做。最好不要硬干,容易出力不讨好

      来自山东 回复