刚入职半年,为何能连续升职两次?

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职场也许是很多人望而敬畏的地方,也是让人快速成长的地方。在职场中,要掌握正确的方法,才能做到事半功倍。作者分享了同事刚入职半年,升职两次的事例,希望本文能带给你一些认知启发和职场参考。

重剑不锋、大巧不工。

重剑不锋是指真正的剑技并不依靠剑锋,而靠个人的修为;大巧不工是指顶级的方法论反而不是经过刻意的精心打造,而是采用朴素的、原始的自然法则。

这两句话都强调:做事脚踏实地,要注重基本功的积累

一转眼已经步入2023年,今年罗胖的「跨年演讲」相信不少小伙伴也都已看过,镜同学印象最深的是关于罗胖「逻辑思维」60秒的坚持:每天发布一个60秒的语音,坚持了10年。

据罗胖自述,这10年间,被问的最多的问题就是:一段逻辑完整的语音,你是怎么做到正好60秒说完的?

其实镜同学之前也有这样的疑问,而罗胖则轻松自侃道:

说多了都是泪,其实没有什么技术含量,就是反复录,一直录,直到正好60秒。不许加速、不能剪辑,因为那么做用户听的出来。最多的一次,我录了50多遍。

听到这里,我很受触动,平凡人也好,优秀名人也罢,其实都没有立竿见影般普世的成功捷径,即便是系统的方法论也存在因人而异的药效期,那么,什么才是可持续的有效驱动力呢?

复盘过去的一年,不管是我本人还是身边的朋友,那些所谓的成功案例,在我深度思考之后发现,背后底层的逻辑指针都指向了「朴素的勤奋」

是的,不是华丽的鸡汤,也不是厚黑的职场哲学,更没有「听懂掌声」的速成秘方,所有的一切,都是朴素的勤奋、坚持的力量。

这点才是“大音希声”,才是最大的方法论,镜同学尤其认为,保持这样的认知和定力,对于任何阶段的产品同学来说,都至关重要。

一、入职中级产品经理,半年升职两次

今年六月份,我招聘了一名产品经理,定位为中级产品经理,总体来说超出了我的预期,所以很快也给他升职加薪,从中级产经理先是升职为高级产品,又在上个月升职为部门副总监,还有,今年公司年底的先进员工也有他。

大家都知道,镜同学在之前文章也有过分享,对于产品同学来说,提前转正或向上晋升的关键其实在于战略性的创造超预期。(别轻易申请提前转正。)

事实上,他给我最大的超预期就是「持之以恒的勤奋」。

该同学就是很普通的本科生,产品经验也不过两三年,说真的,起初除了抽象能力和逻辑思维还算优秀之外,其他专业技能、沟通表达、团队协作等能力真的很普通,甚至还存在「专业偏科」现象。

比如,他之前没怎么写过规范的PRD文档,对文档的结构也不甚了解,对于「需求四件套」等常用知识也不清楚。

再比如,在原型设计时,起初也不清楚高保真的本质是设计思维的体现,不光界面设计、交互设计粗糙,还存在很多逻辑漏洞。

但是,勤能补拙,而且是自下而上的系统性弥补

比如,在业务流程设计,我给他讲过一次BPMN的设计,他私下把相关的知识收集查看,像国家标准、B站的对应视频、优质公众号文章等逐一学习,那两周他基本都是主动加班很晚,结果可以想象,完全掌握了业务流程的设计知识。

再比如,我在团队曾分享过关于「调研新领域」的知识,中间也分享过普华永道的文件,他不仅听了进去,而且真的像我一样做记录,早上去背诵,再去深度理解和实践。(以客户画像为例:产品经理如何面对新领域?)

后来我们偶然在和总裁开会,大领导提到关于企业风险画像的产品设计时,这个同学的回答当场就得到了领导的认可,其实,这不过是文件中的内容转化成了自己的知识体系。

你看,朴素的用心积累会驱动形成增长飞轮

大家也知道,需求深度调研与分析、产品架构设计都是高级产品经理的必备技能,镜同学更是分享过多次文章,其实这些都有进行过团队培训和沟通讨论,真正用心实践的却不多,但这个同学却始终在践行。

前几天我们产品经理进行年终述职,我看到他的出勤工时是团队最多的,当然,他的能力也得到了肉眼可见的提升。

镜同学记得在之前文章中讨论过一个观点:「补偿红利」,什么是补偿红利呢?那就是别人都不愿意或无意识做的事情,你用心去做了,很容易形成差异性的竞争力,这就是补偿红利

从这个角度出发,勤于践行、注重基础积累的产品同学就是在享受着「补偿红利」。

二、产品述职刚踩的坑

上周四,我们组织进行了产品经理的年终述职汇报,一来,产品同学客观上需要具备复盘总结和规划展望的能力;二来,的确也是公司为了「压力传导」而要求的例行安排。

事后复盘这次的述职汇报,更让我看到了注重基础素养对产品经理的价值。

我们来看两个被评委领导批评的小事情:

重点项目与工时

起初,我们在述职报告模板准备时,参考借鉴了网上及往年的PPT模板,其中有个模块是表格按月展示「当月重点项目」、「总工时」。

刚入职半年,为何能连续升职两次?

其实,这两者并没有关联关系,简单来说,「当月重点项目」是指某个月份重点进行的项目,某个月份项目可能有多个,只需要罗列最主要的那个即可;「总工时」指的则是这个月份出勤的总时长。

但是,从产品角度来看,这个字段命名并不严谨,导致很多评委领导误以为是某个项目所用的工时,并且,领导们都认为项目投入时间过长。

假设,我们在产品设计时,将该字段命名为「当月出勤总工时」,并做好需求说明,那就不会产生误会,比如,在汇报前先向领导解释该列指的是出勤情况,并非左侧某个重点项目的投入。

但事实是,很多产品同学并没有主动去解释该问题,只有上面说的那个产品同学提前做了解释说明,才让领导恍然大悟。

这个勤奋积累的基础能力,本质上就是用产品思维去解决问题

工作规划被批评

众所周知,述职汇报重点是对上年度工作的总结,目的是根据工作情况评估岗位匹配度,找出不足之处,以期更好地改进。

一般来说,述职汇报中也需要有明年的工作规划,但是,工作规划并不是重点,更不是工作计划,理论上,不需要在年终述职汇报时讲的特别详细。

因此,我们在述职时重点从项目高层级别上做的规划,但是,评委有人力资源等其他领导,他们有些人对述职汇报的认知有局限,看到只是高层级的项目规划而非详细落地的工作计划,就产生了误会。

同样的,大多数产品同学只是「被动挨打」,只是默认了这个「哑巴亏」,并没有主动去做说明,等到这个产品同学述职时,他首先做了两点说明:

各位领导好,我是产品经理×××在正式汇报前我想先向各位领导做两点解释说明:

①关于工时:这里的工时指的是出勤总工时,并非左侧该项目的投入时间,之所以列出出勤总工时,是为了更好的体现产品的月度工作饱和度,当然,我们后续会更关注变现指标,比如,该项目用户规模、盈利现状等。

②关于工作规划:因为今天是述职汇报,重点是对本年度工作成果的复盘分析,而不是详细的工作计划,因此,我们在汇报时更多的是体现项目的规划,我们领导已经安排了详细的工作计划评审,等评审时,如果有需要我们会邀请领导进行指导。

你看,这个产品同学所表现出来的,其实就是用产品思维去主动解决问题的方法,对产品同学来说,这是其底层的朴素的基本素养。

因为,我们经常讲,产品经理在需求设计时要把业务背景、功能定义先讲清楚,如同需求评审一样,不要上来就评审原型,应该先要交代背景,这个认知其实就是产品思维的表现。

事实上,该同学进步真的很快,很多你告诉他的方法和经验,很快就会能转化为他的知识体系,但他并没有过人天分,唯一是始终勤奋。

说到这里,忍不住再给大家分享个案例:

镜同学有个让我很尊重的一个朋友,他现在也是近千万的身价,我们几乎每天都在沟通交流,前段时间他阳了,一直咳嗽发烧了半个月,我想着他完全会借此机会好好修养下,谁知他却趁着这半个月,在家读了三本书。

说句心里话,很多成功的人,都有一个共同点,那就是不急不躁、勤勤恳恳地积累基础素养,镜同学坚信,这对任何阶段的产品同学都十分关键。

我想起了天资愚钝、只懂得「结硬寨、打呆仗」的曾国藩,也想起了「持志如心痛」的王阳明。「持志如心痛」是说:保持自己的志向、专注想做某件事就如同心痛一般,心一直在痛,就没有精力和闲心分神。

而,产品同学的志,或许就是「勤恳地积累基础素养

专栏作家

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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  1. 前辈,请问「需求四件套」是什么?

    来自北京 回复