少开该死的无效会议

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本文主要是关于提高工作效率避免无效会议的方法,提出了四种重要的公司会议类型:年度目标分解会、月度经营分析会、月度计划分解会和每周计划复盘会。

被临时邀约的头脑风暴会、下班前被通知的沟通会,被冠以传播企业文化的“洗脑会”……职场人每天被各种各样的会议所困扰,有时候不得不白天开会,晚上加班。

但站在公司的角度而言,开好会又很重要,因为开会是落实计划的关键点。

其实,大家厌烦的不是会议本身,而是无效、浪费时间的会议。

已经有不少文章从会议组织者的角色,去探讨如何高效地开好一个会。但会议不仅是公司的沟通形式,更是推进战略落地的关键环节,我将从公司的角度来探讨:公司每年有哪些标准的会议要开,如何把这些标准的会议开好。

一、开会的成本是多少?

任正非曾在一次内部会上说:不断地开会,是管理幼稚的表现。“开会来一大堆人,无关的人也要陪会,这样我们的粮食就产少了,所以贡献就小了。”

确实,中国人特别喜欢开会,很多领导可以称之为“会长”,几乎天天都在开会。但各位管理者有没有算过一笔账,企业每年花在开会上的时间有多少天?

一年365天,真正的工作日也就220天左右。这220天中,我们有多少天在开会呢?可以扳着手指头来算一个账。我们通常认为:

参加会议的成本=人均日工资×人数×4

为什么会列这个公式呢?因为工资通常占到产值或者销售额的20%~25%。如果公司一年营收1亿,发工资大约会占到一两千万。如果30个人开会,什么都不算,一天就花了8万块钱。

所以,开会的成本是极高的。

企业一年中平均有多少天在开会呢?我们先从必需的会议说起。

按照年会三天、月会一天、周会半天的标准来算,也就差不多20多天,再加上其他零零散散的专题协调会,按四天来算。一年的会议天数原则上不会超过30天。一个高效的组织,标准的会议就这么多。

但现在很多企业面临的问题是:开会的时间加起来远远超过30天,可以说大部分时间都在开会。

为什么会这样呢?为什么企业平时要开那么协调会,而且大部分都是临时发起的?我的答案是因为标准的会议没开到位,大量的零零碎碎的会议“议而不决,决而无果,果而无行,行而无终”,反复开、反复开。

如果标准的会议开不出效果来,不能有效地指导行动,就需要大量的其他会议来填充。

所以,我们的重点是要把关键的会开好。

二、企业关键的会有哪些?

如果必须要开会,我们到底应该开哪些会呢?

我们称之为“四大会议”:

第一个是年度目标分解会,第二个是月度经营分析会,第三个是月度计划分解会,第四个是每周计划复盘会。

简单来说:

  • 年会就是战略共识、关键举措、年度预算。
  • 月会就是问题分析、策略分析、计划调整。
  • 周会就是工作启动、工作停止、工作继续。

年度目标分解会大约会花费2~3天,但大家通常会用少则一个礼拜,多则几个月的时间来做准备。月度经营分析会和月度计划分解会,大约占用每月1~2天时间。当然,有些层级比较少的公司,通常会把这两个会放在一起开。此外,每周计划复盘通常会占到半天到一天的时间,周计划复盘会很重要,是抓落地的关键环节。

1. 年度目标分解会

一般会围绕五个关键词来达成共识:战略、结果、驱动、策略、预算。

① 战略。澄清战略关系,战略关系,就是谁驱动谁,比如是销售驱动生产,还是生产驱动销售,还是市场驱动销售,或者销售驱动市场?这被称为战略关系。

② 结果。部门的结果就是梳理部门的生意模式,即每个部门都把自己当成公司请来的外包团队,要思考自己提供的产品是什么,客户是谁,交付标准等等,并且要对此做好明确的定义。

③ 驱动。设计驱动公式、选择驱动要素、测量驱动数据,为什么要做这个驱动公式呢?因为部门生意模式发生变化,驱动公式、驱动要素就会跟着变化。

④ 策略。驱动要素发生变化,策略就会跟着变化。我们要围绕问题分析原因、策略组合、制定方案。

⑤ 预算。当方案变了,预算也就跟着变了。

但在这个过程中,很多人会想到的问题是初始年往往缺乏数据,所以无从下手。但我们总是要有一个初始年,先解决有没有的问题,再解决准不准的问题。

所以,在第一年、第二年里不要纠结于数据准确不准确,不准确总比没有好,我们先从有没有开始做起。

2. 月度经营分析会

主要围绕三个关键词:问题、原因和策略。

第一,找出问题。在开月度经营分析会的时候,首先是对标愿景值、现状值和计划值,然后找出偏差。愿景值是年底希望达成的数据,现状值就是实际值,计划值就是本月希望和计划要达到的数据。

第二,分析原因。找出关键的问题后,开始分析原因,找边界、找数据、找原因。

第三,讨论策略,根据原因讨论、优化策略,最后形成策略组合。

月度经营分析会,原则上来讲是一个研讨会,企业管理者一定不能把它开成一个一言堂的会议。既然是研讨会,那么会议的形式、策略、手段、工具都不一样。

首先它得是开放式的座位,而不是圆桌式。最好是要带白板,或者是大白纸,三种颜色的白板笔,以及即时贴等等。所有跟头脑风暴有关的这些工具都得准备,这样才能提升会议效率。

如果月度经营分析会开成了“一言堂”,就起不到实际效果。因为会议当中90%以上的时间,是用于原因和策略分析的,而不是仅仅是为了宣贯,所以要营造出研讨的氛围。

3. 月度计划分解会

月度计划分解会同样会围绕三个关键词:问题、策略和计划。

除了通过数据对比界定问题之外,还要给下面的员工团队去宣贯,为什么要优化这个策略,这个策略要达到什么成果?然后开始分解策略的步骤,描述产出、分解到人,分解到时间,从而形成计划。

对重点任务要做风险分析,并且制定预案,同时要确定启动的标志。在月度计划分解会当中,每个计划步骤写完之后,都要反复地问自己,我们这些计划做完了,这个目标是不是一定能实现?前面那个问题是不是一定能解决?

如果心里没底,说明这当中存在风险,要把这些风险点全部要罗列出来,并进行风险评估。

4. 周会

周会就是要回答上周应该做什么,实际做了什么?下周哪些事要开始做?哪些事要停止做,哪些事要继续做。每个团队每周都要梳理一下计划。

到了周计划里,就再也不能提“计划赶不上变化”了。周计划里排出来的计划,原则上都要能做到。如果没有做到,只能说明一点,你没有全力以赴。周计划就是要抓落实,说到做到。

周会是年度计划落地的最后一公里。很多时候,所谓的目标达成疲软就表现在“最后一公里”。作为管理者,一定要严格盯紧“周计划”,一追到底、一查到底。

企业需要把组织的所有会议形成一套标准体系,每年、每个月、每周、每天要开什么会,甚至应该怎么主持、做哪些记录等等,都要形成标准化文件,变成常规动作。

三、如何评估行动计划的有效性?

会议开得成效如何,很大程度在于计划的有效性。

我们怎么评估行动计划的有效性呢?

如果你是部门管理者,以后看到下属写的计划,你只要问一句话:以上这些计划都做完了,前面那个问题能解决吗?

对方通常会说:应该还可以,只不过……只不过如果员工能力不行怎么样,如果竞争环境发生变化怎么样……

你就可以继续问:竞争环境发生变化你会怎么做?这是在倒逼员工进行基于风险的预案。

因为很多人在计划做完之后,在执行的过程中,经常把计划完不成归结于一句话:“计划赶不上变化”。这不是计划赶不上变化,而是在计划当中没有充分考虑到变化,说明计划做得不够充分。

我们是不是进行了充足的风险评估?风险评估包括两方面:

一是评估风险发生的可能性,即发生的概率,根据1—10分来评分,分数越高发生的可能性就越大。

二是一旦风险发生,对我解决问题的杀伤力有多强,1—10分是多少分?杀伤力越大,分值越高。然后把这两个分值,一个是发生的概率的分值,第二个是杀伤力的分值相乘,乘积排序,得分最高的就是最大的风险点。

最大的风险点当然就要去做预案了,比如说:要举办一个200人的户外活动,现在还有半个月的时间,它最大的风险是什么?

其中一个风险就是下雨。请问下雨的概率高不高,你要去比对,过去5—10年中在这个季节,这个地区,这一天下雨的概率有多少。

除此之外,一旦下暴雨,对这个活动的杀伤力有多大?你一旦形成的风险等级很高,就说明你必须做预案了,比如说人手一个雨披、备选室内场地等等。如果没有这些预案,风险就太大了。

所以,为了保证计划的有效性,作为管理者要不断地反复问员工:这些计划写完了,能保证完成吗?迫使员工不断地修改完善计划,整个过程是在帮助他理清楚思路、做好过程管控、并把各种有可能出现的意外,尽可能考虑进去。

但现实生活中,不少领导都是老好人,平时工作很好讲话。员工说:领导,这个计划你看一下。领导就说:可以,先做吧。但很有可能的结果是,员工说:领导在你的英明领导下,我的事没干成,我都跟你汇报过的。

这是领导的标准太低了。

四、月会多流汗,市场少丢人

从具体的操作层面而言,作为部门负责人,应该如何在月度经营分析会进行汇报呢?

建议汇报内容可以从以下这些问题入手:

  • 围绕公司战略目标以及本年度的目标,我们部门将承担哪些结果指标?
  • 围绕这些结果指标,它分别的过程要素是哪些?
  • 到年底应该完成多少,到今天为止已经完成多少?哪些已经超额完成?哪些差距比较大?
  • 围绕偏差较大的问题,我们经过分析,关键原因分别如下,接下来我们将采取哪些策略去应对这个问题?
  • 我将安排哪些同事做哪些具体的工作。如果他们能够按时完成,能够获得多少绩效,如果完不成将承担什么责任?
  • 为了保障最终结果,我们将在时间、资源、人力、物力上申请给予什么支持?

这样的汇报就具有完整性,上面指向的是战略,下面指向的是具体的计划和成果,并且上个月、这个月和下个月之间要保持一致性。

当部门负责人汇报完之后,通常就会接受领导和同事的挑战,如果不能在短时间内快速回答,就反映出来思路不清楚。

回答完了这些问题,领导可能会提一系列的问题,你要经受住考验,比如:

  1. 你将来要完成的结果到底是多少?相对值还是绝对值?
  2. 你确定过程驱动要素的理由是什么,经过哪些调研和测量的?
  3. 这个问题的原因到底是什么?你做了哪些调研和分析?
  4. 有没有由更大范围的其他原因造成的?
  5. 你为什么说它是最佳策略,是否经过测试、实践?
  6. 负责执行的人是否具备相应的能力?
  7. 如果关键负责人离职了,还有没有人能顶上来?
  8. 这么评价员工绩效的理由是什么?
  9. 以上这些都实施了,你能保证完成既定目标吗?

面对这些问题,我们都能回答吗?

多少人刚开始的时候,都是战战兢兢、磕磕绊绊。那就说明我们对经营和管理的设计环节是没有想通的,说白了存在大量的失控。

但这些问题浮现出来是好事,终有一天我们可以对答如流。

在公司内部,思路不清楚往往没有什么丢人的。在客户面前思路不清楚,那才是真丢人。所以在内部开会就是训练,不要担心丢人。

会议中,我们越遭到挑战、问题越尖锐,对我们的思维帮助就会越大,训练时多流汗、战场时少流血;公司里多丢脸,市场上才会少丢人。

经受住了这个考验,你就能成为管理高手。*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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