线下课程|当KPI遇上OKR, 高薪产品总监们都是如何进行选择的?

2019-03-16 09:00-18:00
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英特尔早期在技术落后的情况下, CEO格鲁夫创造了OKR管理法,大战摩托罗拉,最终反败为胜。成立两年的谷歌随即把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具。经过21世纪初互联网等科技行业10年的蓬勃发展,谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。

于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里,Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。

对此,拥有近10年互联网产品和团队管理经历的奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师在最近一期的“产品总监修炼之道”上为大家分析了自己对“产品总监如何理解并使用OKR管理法”的思考。

一、什么是OKR?

O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。OKR是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

二、OKR与KPI的区别?

1. OKR利于创新,KPI关注效率

和考核挂钩的KPI,导致创新的概率降低。员工将所有精力投放在快速完成考核指标上,被考核者很难给自己定挑战性目标,因此创新的概率将大大降低。而OKR不用考核,不用背负僵化的指标压力,让创新成为可能。

比如:“本月销售额达到100万”的KPI指标,会促使员工使用所有可以成单的包装、运营促销策略,让用户完成付钱动作,至于更舒适的销售体验、良好的售后服务带来的回购等都不被这个指标所考虑。

如果制定“让更多的用户喜欢并使用这款产品”这个目标,拆分OKR的关键结果可能有“本月销售额在70-80万之间”,“本月用户满意度评分在90分以上”“本月用户回购率增长为3000人”。这些关键结果会从更多维度去考虑核心目标。

2. OKR 更多的侧重精神激励,KPI更多的侧重物质激励

OKR来自员工自下而上制定的关键结果,是经过对核心目标思考和部门成员讨论后制定出来的,并给予了自己的预期和时间限制。

相比较完成上级领导制定的kpi指标,完成OKR后,获得的自我成就感会更加强烈和真实。也会最终得到预期实现的满足感。精神激励与主动性都是正向反复激励的过程。

KPI更多的与绩效挂钩,完成后带来的更多的是物质上的激励和满足感。

3. OKR非硬性指标,利于促进团队主动交流和协作;KPI与绩效挂钩,更易于产生团队压力

OKR属于对过程的关注,从制定到最后确定,不仅需要个人的思考和积极参与,更需要整个团队成员的反复讨论和交流,最后达成共识,形成团队的OKR。

强参与和协作的机制利于团队的交流和协作,积极性和团队的荣誉感也会更强。

KPI可能更多的会带来压力和不适。长期处于高压环境,如果不能充分理解KPI的意义和对战略的价值,同时KPI一直没有完成,团队会更容易陷入疲惫的状态。

三、为什么要用OKR?

1. 市场大环境的需要

当公司高层非常了解产品市场和用户群,有明确的战略目标和方向,通过自上而下的KPI拆解来分配资源,完成目标,整个团队会非常高效,快速实现扩张壮大。成功因素也非常清晰,比如:低价、高效及时、高质等。

然而当市场竞争加剧、产品同质化、产品过剩严重、用户需求多样,原来的KPI指标则变得单一而片面

人们不仅仅关注“价格、质量、速度”,KPI指标带来的快速扩张反而会让企业在资源消耗中负重前行,逐渐失去竞争力。由此OKR弱化考核,不与绩效挂钩,不用背负僵化的指标压力,为企业管理提供了一个新的思路。

2. 利于提升组织思维的严密性,聚焦当前核心目标

OKR并非简单的跟踪周期内的执行结果,而是要超越指标、数字,以及任务本身,关注当前关键结果对核心目标的意义和价值。

时刻矫正方向,追寻目标感。在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致。

3. 准确交流,让团队工作更加协调,保持方向和行动的一致性

相比于自上而下的资源分配和任务制定,OKR属于自下而上的工具协作方法,给予了员工更多的主动性和沟通交流的空间。它促进了员工团队之间的协作,让各个部门都可以通过OKR与组织目标对齐。

4. 建立衡量标准,明示任务完成进度

OKR的关键结果需要可量化的明确的,且具有挑战性,有时间限制的。

在一定程度上代表员工对自己时间和精力的自我要求和承诺。更利于追踪,且员工对自我制定的关键结果主观能动性更强。

四、如何用OKR?

OKR强调我的目标和希望达成的结果、KPI考核上级给我分配的目标完成情况。OKR相比较KPI,不是一个考核工具,而是一个更具有工作方向指导性的工具,是一个plan-do-review的周期。

1. 业务不同发展期

新业务上线,OKR会低一些,产品总监应该去决定KPI,快速拿到结果。在业务成熟期,OKR应当多一些权重,鼓励员工创新。

2. 员工不同能力水平

对于员工来说,能力强的,产品总监需要用OKR管理更多一些。指出一个大的方向,剩下的让员工自己去做。OKR也会让产品经理有更多意愿实践自己的想法。

3. OKR制定的原

OKR关键结果的数量范围不要超过5个,OKR不要太多。多了精力会稀释。

有效的OKR制定必须满足SMART原则:

  • specific:目标必须明确具体
  • measurable:关键结果可以衡量,必须量化
  • attainable:关键结果需要有挑战性,也要切合实际有可实现性
  • relevant:关键结果要与战略目标对齐,个人目标与部门目标、公司目标都需要对齐
  • time-bound:有时间限制,可追踪结果

(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

从OKR管理法,我们可以看出产品总监需要学习掌握的一些内部管理思维和方法,如果延伸到产品总监需要具备的能力模型,奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师在“产品总监修炼之道”上有更多思考和分享。

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  1. 目标和关键结果法,OKR有更多的介绍吗

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    1. 奥斯丁

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  2. 课程是一共四个老师的吗

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  3. OKR在中小公司还是用的比较少,还处于学习了解阶段

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  4. 单一的KPI指标确实无法解决一些问题,比如体验或者服务类的方面。

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  5. 上课的都是产品总监吗?

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  6. 我们公司OKR用了4年多了,挺实用的。

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  7. 做产品时间大概在5年的适合吗?怎么报名?

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  8. 课程是还有1年的线上视频课?

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  9. 有上海的吗,一起组团

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  10. OKR有了解,好像这几年很火,原来最早是英特尔发明的。

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