再谈商业模式:SaaS公司应该做IT工具还是业务运营?| SaaS创业路线图(三十)

AI时代,如何更快入行抢占红利得高薪?前阿里巴巴产品专家带你15天入门AI产品经理。了解一下>

都说所有行业都将被互联网思维重写,具体怎么做?本文从SaaS领域的角度做出实操性探讨。

但通往成功的门都是窄的,能够钻过去的都要脱几层皮,就如蝴蝶破茧。围绕既有优势,补齐不足能力,完成自己的使命,不断挣扎、不断进取,这正是创业者的宿命。

SaaS创业路线图:

原计划这篇应该接着第29篇,以“决策会”为例写“不同阶段的管理方式升级”。但我突然决定这第30篇写点儿更high level(顶层设计)的东西。

事情源于前2天晚上,我和一个朋友吃饭聊了2个半小时。他有一个SAP实施及定制开发IT公司,手里有某行业的几个头部客户,营收、利润都比咱们大部分SaaS公司强。

现在有大客户希望能和他做IT外包的合作,拿出每年营收的2%,将全公司的IT系统开发、IT运营都包给他。这个行业的腰部及以上公司营收在20亿到200亿之间,所以这2%意味着4000万~4亿的客单收入(当然体量大的客户议价能力强,并且IT投入增长速度比营收规模增长速度慢,所以大客户的IT外包费用比例可能会低不少)。

我今年一直在观察和参与SaaS领域的新模式设计,对这事儿非常感兴趣。当晚我就隐藏了该公司的敏感信息,和SaaS圈的大神们聊了起来。

首先大家担忧的是,不仅国内没有,美国也没有这样的模式。那我们先谈第一个问题:

一、为什么CopytoChina在SaaS领域失效?

因为商业环境、企业管理水平明显不同。

在美国企业里,大量员工有IT基础,他们会自己找SaaS工具来用。所以SaaS公司做好产品就行了,做得好自然会有增长。

而中国企业里的做法一般是,有需求后很快找来几个熟悉的供应商或系统集成商,要求他们提供解决方案,做一个“交钥匙”工程。我们看到SaaS圈里做工具SaaS的大部分明星企业,无论是北森、纷享销客,还是神策数据现在都走这条解决方案之路。(这条路是否会成功,我今天不展开,今后找机会单独写一篇。)

所以我说,美国成功的模式在中国未必成功,美国尚未出现的模式其实在中国可能会超前出现。toC领域这个现象已经有不少案例,toB领域里也必然会出现。

举个例子:对大宗IT采购来说,中国与美国商业环境上最大的不同是潜规则泛滥(我瞎估计的,如果有人能证明不是这样,欢迎提供证据)。这样的情况下,按企业营收固定比例作为IT外包的费用,也许未来是一个可行的趋势。

可以想象,营收20亿的公司,拿出4000万给IT公司,IT公司自己已经装到兜里的钱自己不会浪费,反而会都花到刀刃上,不断提供更好的服务。因为这时IT公司关注的不再是“如何让使用者满意?如何能够通过验收?”,而是“如何让客户公司的营收增长?”

这个服务如果仅仅是IT服务,客户营收增长到200亿时,肯定是不会再给2%的,这个服务一定是与业务紧紧绑定在一起的业务+IT运营服务。这正是我要谈的第2点:

二、IT公司业务化的问题

这也和商业环境及企业管理水平有关。我认为IT公司业务化也是一个大趋势。

中国软件行业苦B这么多年,应该醒过来了。你只是个卖“铲子”的,凭什么和客户分挖出来的金矿?不去帮助企业多赚钱的模式,在中国明显发展速度有限。

那些“管理工具SaaS”只有走到平台阶段才有爆发增长的机会。如何爆发?还是因为你的PaaS上长出了能帮企业增加客户、增加营收的SaaS。PaaS做平台的不会做深行业,但PaaS上面长出的行业SaaS可以。

所以,如果有一个坚持在同一个行业里做ERP实施和定制开发十几年的公司,她的团队非常懂这个行业的业务,为什么不能做业务运营呢?

有朋友提出,这会不会越界了?你一个做IT的,跑去做运营,不专业嘛。那我要谈第3点:

三、未来企业里,IT技术就是核心竞争力

这一点在阿里、京东、美团、今日头条都可以看到,他们不是电商公司、不是外卖公司、不是媒体公司,从大量研发人员构成看,他们都是IT(信息技术)公司!

未来的趋势是AI、物联网、SaaS等技术与业务运营的结合,新技术将带来新竞争力。

可以预见,未来我们大量需要一种人,就是既懂业务,又懂IT技术的人。目前这样的人很稀少。

有两个途径获得他们:要么让懂IT的学业务,要么让懂业务的学IT(这个貌似更难)。不仅仅是上课学,得在实战中学。

从这个角度说,一个懂行业业务的IT公司,参与到企业运营中,意义巨大。

回到我们这个实际案例上。我是做战略及营销顾问的,咨询过程中我提供了这样的建议:

  1. 我觉得他们最大的风险就是拿客户营收的2%,到底能否提供足够价值?有没有能力持续提供这样的价值?不能延续的收入对企业意义甚小。
  2. 至于初期投入方面,肯定是需要资金的,要有好的资本运作方式,保障初期资金够用。(这家企业在资本方面已经有很好的机遇)。
  3. 另外,感谢SaaS圈大神们的建议,他们提醒在与客户的合同中约定好解约和退出条件。
  4. 从上帝视角观察,一个这样的IT代运营公司如果能服务5家企业,每家4000万,就能拿2亿,这可以做很多业务与技术结合的创新。这5家企业得到的就不是4000万的价值,而是1~2亿的价值了。那些没有加入进来的企业,会有陷入技术竞争劣势的紧迫感。
  5. 从更长远考虑,该行业的客户会逐渐只管设计、制造和品牌了,销售渠道、销售人员和IT其实都可以外包。能够承担这个使命的公司(明显这已经不是个IT公司),将会用新技术重新改写这个行业。

最后,我们再思考一下标题里这个问题:SaaS公司应该做IT工具还是业务运营?

如果有机会做业务运营,我认为不应该放弃这样的机会,当然商业风险要具体评估。

如果目前的能力只擅长做工具SaaS,也有很多其它的成功可能性,也许有机会做成通用PaaS或其他类型行业内的小平台,也许可以做一些增值业务以辅助者的角色出现在客户业务中(常见的是金融业务),也许可以一直做一个小而美的公司。

所有行业都将被互联网思维重写。但通往成功的门都是窄的,能够钻过去的都要脱几层皮,就如蝴蝶破茧。围绕既有优势,补齐不足能力,完成自己的使命,不断挣扎、不断进取,这正是创业者的宿命。

相关文章

SaaS创业路线图(廿四)- SaaS公司的商业模式

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
4人打赏
评论
欢迎留言讨论~!
  1. 感谢分享 ;-)

    回复
圈子
关注微信公众号
大家都在问