越来越热的To B企业应该选择和凝练什么样的人才?

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To B企业应该选择和凝练什么样的人才?本文笔者将从常见的人才三层结构——合伙人及核心班子层面、中层领导层面、基层一线员工层面来详细讲述。

回顾小时候,读过的很多武侠,偏爱梁羽生,《萍踪侠影》不知读了多少遍。

正是从这本书,知道武林中会存在两类高手,一类为练体的,最猛的叫铁布衫。一类为练气(内功)的,武功几乎没上限。虽然没有什么必然的逻辑,练气的在小说中往往头脑更有策略一些,透通天下大事,讲谋略,懂格局,B格更高一些。当然,还有一类人叫主人公,莫名其妙的啥都行,不作研究。

练体和内功在修炼上升路径上不同,练体立刻见效,顶点就是攻之蛮力可拔山,守之称做铁布衫,几乎刀枪不入,往往只有裆部或其它一个很不易被攻击到的一个命门缺点。而练气者,先讲聚气丹田,再讲小周天,再讲心法,再讲大循环,再讲调天地之气,日月之辉,最后以融入自然天地间为至高点。

然而,这类人小时候一般很笨(至少别人看起来),往往三年不得寸进,熬到某机缘下任督二脉打通,就马上触类旁通,无边无界,一飞通天。

那时我就在想:里面的人练了这么多年武功,都知道这个情况和结果,谁还练体,不练气?为啥反而是练体的多,练气的少?说实话,我为这个问题困绕了很久,认为这是广大武侠小说的矛盾之处。

后来小说读多了,生活体会多了,才知道原因在于:

  1. 对内,不是谁都有理想且能耐得住空寂当顶尖高手的;
  2. 对外,不是谁都忍得了三年不得寸进的世俗眼光的;
  3. 泛泛而谈,不是谁都能参透生死与体会到天地力量的。当然,还有一种可能性,不是谁都能保证前三年不给练体的打死的。

其核心在于每个自身个体对成功的概率的选择,普通的大众都喜欢容易上手能速成的东西。其实高与低、快与慢的背后的决策逻辑是“眼光长短及心性高低”。最终,鲜有人去选虽然高度很高,但概率低而见效慢的练气,大多人去选成效快但天花板较低的练体。

在To B的世界里,我想也大抵如是,反复体会聚焦目标、调和供需和反复试错重建,一旦找到方法就四两拨千斤是练气派;只看收入,什么客户有钱就找什么样的客户,什么需求赚钱就接什么,一顿猛攻的是练体派。

就选择本身而言,没有谁好谁坏,不同的人做不同的事,也没有谁对谁错。然而,如果回归根本,从事情本身道理上讲,我认为 To C更适合练体者,而To B更需要的是练气者。

To B不属于速杀业务,本质是金木水火土都要全,“没有明显的缺点,有一个绝对的中心优势”是渡过早期大劫的关键。所以,其人才骨架还应多选择练气者挑大梁。

于是,到这里就很通透了,什么样的行业,有什么样的终态格局,你就需要寻找和凝练什么样的人,不适合的,彼此不要再耽误,非要逆天改命的在于极少数,大可不必。

我们从常见的人才三层结构去讲这个事情:

一、 合伙人及核心班子层面

务必保证有理想是第一位

如果没有做事大成的长线理想,或每天都净想着什么速成速赚,3年上市退出发财什么鬼,没有10年以上从业(虽然实际上机缘巧合未必需要)决心的,基本不可能行。正如心性修为不到,不可炼至阳纯阴神功,很易走火入魔一个道理,入魔是要死的。

其次,道德品质高且有很好的沟通性

德高是长期团结一致的根本要求,To B路途远,讲彼此契合度,每个小破事都暗自挂心而不知忘却的,抓住一个把柄恨不能絮叨一辈子的。格人而不知律己的,自己会累死,也会把身边人累死,难久远。

第三,要绝对排除重利且心胸窄者

胸不宽不能大成,财不疏无宜于大局,有时就是需要牺牲精神,创始团队的组建应该尤其要注意这一点。

只要对事业有宜,没有人掏的钱你掏,没有去背的锅你背,只要复盘大有进步,就不必有任何的怨言。在满是聪明人的世界里,要坚决相信傻一下真的未必亏,事实也是如此。

最后,要理解做事业和赚钱是两个事情,很多人把事业当成赚钱,搞到最后很痛苦,又很多人把赚钱当成做事业,最终也莫衷一是,甚至坏了一世英名。

长期来看,内心追求做一番事业的人和内心追求如何赚钱的往往不是一类人,To B合伙人这个层面,要的必须是做事业的人,只要赚钱的是一定做不成的,而混合也几乎是不可能的。走得越远,彼此伤得越深。

然而,不是说做事业不能赚钱。相反,他只是会极大的延迟满足,一旦成功,会赚到只以赚钱为目的人赚不到的大钱,且财富会更有持续的生态生命力,源源不可限量。

二、中层领导这个层面

务必保证有勇于承担的责任心是第一位

切记满口的流程,满心想去规避一些责任,流程你讲了,责任你不担,最终客户不满意又谁来负责?

其次,敢打并擅于打硬仗

只会讲问题,自己没有分析解决的,也不想影响到别人的,就做一线leader,不要做中层。To B业务往往是互相交织的,没有一个强有力的推进者,大家得过且过,最后的结果就是谁都不好过。

第三,要做到惯于在变化中成长,并有创造变化的习惯

To B本身很稳,如果中层再没有变化,极易变成了一个按部就班,按资排辈的事情。变化是成长的营养,变化能提升人的际遇,某些变化对某个体来讲,有可能一闪而过,也有可能一路相随。一般来讲,持续善于创造并拥抱变化的,往往有所大成。

最后,中层leader要有极其强的韧性

没有打不死的小强的精神,很难带出一个真正的能打仗的队伍。

此外,中层还要做到外圆内方

——即对外争取其它人支持时懂周转,左右逢源,对内要求自己和团队弟兄时,严苛有力。此处要克服的心理障碍是,自己是不是很nice,团队的人会不会离自己而去,会怎么评价自己。

答案很简单,每个人都需要很强的带自己打过大仗的老大,一时的怨言,一辈子的感激与回忆,而不是回想跟着某个人时,几年时光毫无意义。人们会因为一个人的强而佩服你,永不会因为你的软而欣赏你。于自己进步不利,于别人对你长期感恩不利,于组织成长更不利的你所谓的nice,你还纠结什么?

三、基层一线员工这个层面

务必保持对成长的需求是第一位的

如果一个人放弃了成长,得过且过,把所有组织对他的要求当成一种负担,而不是面对困难战意澎湃的追求成就感,无论当前水平高低最终高度都会有限。

每人都喜欢与更优秀的同事共事,没人喜欢懒惰臃肿的灵魂,很多人自认为无所妨碍,其实你不进步能获得与进步者同样组织资源,就是对组织内相对公平的最大妨碍。

对这类人听之任之,也是对自己的最大伤害,影响自我成长/组织熵通的人,要尽早改造掉。然而,就像我们无法叫醒一个装睡的人一样,也同样无法唤醒一个放弃自我成长的人的斗志,改造有问题的要最终排出组织体外。如果这类个体没能及时改善,一定是组织问题。

其次,极其乐观且有耐心

时刻警醒正能量要远大于负能量。 在事情发生变化更改的时候,要有热情和耐心理解并拥抱变化,懂得看到其中蕴藏的机会,而不是固守不变的成为组织熵增点。

当一个人面对新东西越多,挑战越大时,正是自我进步最快的时刻,不离开现在舒适区,何来进步可言?

放眼于社会分层,不要拘泥于身边人水平,才有可能出现奇迹。最近网上流行的“大力出奇迹”,“对自己狠的人得天下”的逻辑我是基本认同的。

第三,不要文人相轻

这是知识分子最常见的毛病,总之觉得别人没什么,自己是最牛的。指责一个业务前,要尊重并深刻理解他的想法思路,推翻一个观点前,你必须建立一个新的观点,这样你就很容易知道其中的奥妙了。

此外,提醒一句:离To B大热不远了,随大机构进入和创业公司大投资获得,人才流动速率一定会大幅度显著增长。

有些个体喜欢在离开一个组织的时候跟一个组织闹得很僵,往往是为了某个面子或几千块钱,这彼此都是双输的策略。双方的合法争取是必然,如果是一个case,可能是自己或对方HR的水平有限,然而如果每次都僵就是自身情商和能力的缺憾。

无论是淘汰组织还是被淘汰,适当的自我反思和懂得冷静封锁情感可能会带来后续某大机缘(前组织对个体的评价潜在影响还是有你想象不到的作用的)。

不光这一个点,平日里组织和个体的反思机制一定要建立起来。这也是To B企业发展好的客观必然。

all of all,在这个世界上,乐利者人所共也,惟To B之人不应“喜躯壳之乐利,而喜精神之乐利,故曰饭疏食饮水,曲肱而枕之,乐亦在其中矣”。懂得“不义而富且贵,于生之不利”。故曰,惟安贫者能成大事,咬得菜根,百事可为!

这就是To B这个事情本身的道理。

 

作者:常兴龙,薪人薪事创始人&CEO,微信公众号:SaaS议事厅。在打造企业服务“薪人薪事”的路上,与大家讨论在SaaS及周边领域的所见所闻,分享心得,力求百家争鸣,共赢发展。

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