创业公司的99种死法(2):创始团队结构问题

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一般情况下,创业要具备两个基本条件:点子和团队。现在这个时代,几乎没有什么事业是可以一个人独自做成的,创业,总是要有合伙人。但是,合伙人的选择,在很大程度上决定了创业的成败。

创始人团队的最佳状态,应该是标和理念一致,能力优秀且互补。但是,在具体事务上意见不统一,争论,甚至吵架,都是很常见的现象。优秀的创始人团队应该能够做到以下这几点:

  • 三观基本一致,目标基本一致,对事不对人
  • 能力互补,职责和分工明确,把专业的事情交给专业的创始人去做
  • 互相信任对方

以上每一个点,都至关重要。

01 三观不合

如果三观不一致,目标不一致,则很多时候寸步难行。

我听说过这样的一个案例,两人合伙做了一个线下的餐饮生意,由于前期选品正确,出品优秀,加上推广得力,很快在某省会城市开了3家分店。生意可以说是红红火火。

但是,两位合伙人的底层价值观很不一样。其中年龄较大的合伙人传统行业出身,他信奉这样几个理念:

  • 市场和资源都是有限的,你多一些,就意味着我少一些
  • 眼前利益重要,很多生意就是一阵风,过去就没了

而稍微年轻的合伙人则是科技行业出身,与上面对应的,他的观点如下:

  • 市场是存在增量的,如果产品和运营足够好,需求会被激发,市场是可以扩大的
  • 产品并不一定在完全相同的品类中竞争,相似品类范围同样是扩大市场的好机会
  • 眼前利益和长远利益都重要,并且相信他们现在做的生意大有潜力

这两种完全不同的价值观,导致了他们各自行为上的南辕北辙。

传统行业合伙人在「资源有限论」的指导下,动用各种关系,帮助公司拿到了更好的线下铺位,挤走了竞争对手。但是同样的思路,也用在了人际关系以及与另外一位合伙人争利益方面。同时,公司赚了一些钱,他则更多的主张分掉,而不是投入研发、营销或者员工激励。

科技行业合伙人主导了公司的整个产品和营销体系,用了大约一年的时间,带领团队成功研发多款新产品,将公司品牌在当地做得小有名气,甚至顾客开始排队。同时,他主张把利润更多的投入研发和营销,并且开拓其他城市的市场。

两位合伙人的矛盾终于爆发,后来,公司逐渐走下坡路,虽然没有倒闭,但依然错过了很多机会。

02 缺乏互补性

另一种常见的创始人结构问题,是缺乏互补性。

这种很多出现在以技术背景为主的创业团队中,很多「程序员创业」的故事,都是这种剧情。

某智能硬件创业团队,三位创始人是原来的同事,都是工程师。他们看中了某种厨房用品的前景,决定辞职做一款智能化的设备。

技术背景的创始人,往往更加关注技术本身。所以他们花了一年的时间,做出了一款功能强大但复杂的产品。产品做好后,又修修补补优化各种模块,耽误了大约半年时间。觉得可以上市了,才发现,自己的公司完全没有能够把销售扛起来的人才。作为一家创业公司,他们已经做了一年半,投入了大量资源,还完全没有收入,所以也没有能力去聘用优秀且有理想的销售方面的高管。

后来,某位创始人硬着头皮接过了销售工作,挣扎了半年,业绩不佳,最终公司倒闭。

据说,当年腾讯创业之初,马化腾就考虑到了这个问题。特意找了几位风格和背景迥异的合伙人。至今为止,腾讯依然是国内少有的「共和制企业」。总办中的大佬们往往可以做到互相平衡,腾讯的很多业务也即在这些平衡过程中,跌跌撞撞的成长。

03 缺乏信任

所谓「用人不疑,疑人不用」,不仅仅是用人方面,对待合伙人方面,往往也可以遵循这个原则。如果能够做到价值观一致,能力互补,这已经是万幸中的万幸,剩下的,就应该是把专业的事情,交给专业背景的人去负责。如果做不到这一点,什么事情都想凭借自己感觉插一脚,亲力亲为,轻则累死,重则什么事情都做不好。

某传统行业创业公司已经发展一年有余,成绩一般般。CEO认为,自己的业务应该大规模的电子化和线上化,于是他找来了一位互联网背景的高管加入团队。给了股份,给了不错的薪水,这位新的高管也比较看好公司的业务方向,于是一拍即合,加入公司开始负责互联网业务。

但是,他发现CEO貌似总是有意无意的在「限制」他和他的团队,有这么几个表现:

  • CEO安排了一个亲信(那种公司里谁都能看得出来的亲信)到互联网业务,名义上是向这位新的高管汇报,实则能力低下,配合不力,并且经常向CEO「告密」(别问怎么知道的,这种事情很容易知道)
  • CEO总是会对互联网业务提出各种各样的「意见」,具体内容在专业人员看来很弱智。新高管最初尝试解释和沟通,后来发现基本上无效
  • 新高管也尝试提出过多个基于互联网的创新方案,CEO表面上赞同,实际上不给资源
  • 在公司内部的宣传、舆论导向方面,有意弱化互联网业务新高管的「高管身份」
  • 当然,客观上,价值观、思维方式等方面的不一致,也很明显。毕竟一个传统行业,一个高科技行业
  • 最尴尬的是,慢慢发现,综合能力和管理能力方面,特别是本应CEO应该更多思考的公司战略方面,新高管远胜于CEO。也难怪CEO会「紧张」

这种情况持续了一段时间,新来的高管也尝试过一些方法,后来发现无效,加上对公司前景的判断偏悲观,于是离职。

04 解法

上述这些问题,很多从操作层面上是有解法的。
例如,在股权设置方面,公司应该有一个大股东。其实很多所谓「三观」或者「目标」,并没有明确的好坏之分,只要坚持一个人的方向走下去,总是可以走出一条道路来。怕的是「折腾」。很多创业团队最初没有经验,为了彰显「平等」,把股权平均分配,例如5位创始人,每人20%。这是很无语的一种分配方式(如果5个人真的彼此相互独立的话),不但会造成日后重大决策观点不一致时没人能拍板,在融资方面也是很大的问题。

一般比较经典的股权比例是CEO占一半以上的股份,确保几轮融资稀释后,其依然对公司有绝对控制权。其他创始人可以按能力或者其他量化方式,呈阶梯式下降。例如,还是5个人的case的话。或许可以是60%:30%:6%:2%:2%的设置(原始股权,未设置期权池)。

当然,另一个极端是,创始人之间的股权差距太大。例如,两位创始人,一个99%,另一个1%,这种也是有问题的。1%的那位很可能干不长,如果出去融资,也会频繁的受到质疑。

在能力方面,当然最好的结果是创始人之间完全互补。如果做不到,至少重要维度部分互补,可以缺1到2个维度,不能再多了。然后缺的那个维度,暂时采用顾问+招聘中层的方式解决。另外在公司发展过程中,最好能够选派一名创始人,把缺失的维度学起来,以便于之后可以把业务扛起来。如果无法做到,那就只能等到公司壮大,再招聘高管进入了。

如果做到了以上两点,同时CEO没有一些小心眼、多疑的臭毛病的话,其实信任问题是可以直接解决的。

最后,如果最终还是闹到了翻脸的地步,那么最好的解决方案其实是有一个人离开。不要觉得高管离职是很不好的事情,很多时候,创业公司的高管离职,是在成全这家公司,对双方都有好处。对于离开的高管,如果并非人品问题,而只是观点和思维方式不合的话,也应感恩,日后江湖相见,说不定还能喝杯奶茶。

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#专栏作家#

刘涵宇,微信公众号:产品经理刘涵宇(ID:uxcafe)。连续创业者,前腾讯高级产品经理,前腾讯学院讲师,《解构产品经理》作者。关注并积极投身互联网与传统行业融合的历史进程,思考产品与商业,并写一些琐碎的感受。

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