SaaS创业路线图(80):全员参与才有客户成功

玩新媒体,引流、转化、留存3大难题如何破?通过6周系统学习,这些问题都能解决。了解一下>>

了解只是一半,而爱是另一半……有客户成功部,客户就成功了吗?只有全员参与,才有客户成功。

一、有客户成功部,客户就成功了吗?

近一年半,国内SaaS企业逐渐认识到SaaS的本质(续费的能力及结果)和客户成功对SaaS的意义。于是,纷纷成立了客户成功部,或将原客服部门转为客户成功部门。

这就像辛亥革命中,旧朝各省督抚衙门挑掉几块自己门上的青瓦、换个牌匾,革命就成功了吗?

——这是进步,但还远远不够。

对客户成功部来说,要做好客户成功,需要内外兼修,我前面写过一篇文章讲客户成功部门的内部管理(戳此回顾

而各部门之间呢?

二、只有全员参与,才有客户成功

有个朋友在客户成功方面很有经验、也很有自己的独立思考。我请她有空时在我的“SaaS-客户成功知识研讨”微信群里帮忙解答一些大家的问题。上周有一次她告诉我,很多做CSM的管理者卡在自己部门的“筒仓”里,想绩效如何设计、日常如何管理,但忽视了客户生命周期的全流程管理。

这也提醒了我,因此有了今天这篇文字。

一个成交客户与我们SaaS公司有很多接触点,如果只在最后一阶段才从服务的角度思考问题,那客户成功部就真的就是“最后”一站了。

我们今天就一起梳理一下这个“全流程”的框架,今后再一段段在我的本系列文章里及我的视频课程里讲解。

咱们回到之前讲过的客户旅程“双漏斗”图:

SaaS创业路线图 (80):全员参与才有客户成功

SaaS公司的价值(包括10倍PS的估值)来自下半个开口扩大的倒漏斗。我在一篇关于财务模型的文章里证明过:没有优异续费率的SaaS只是个传统生意(戳此回顾

在这个漏斗中,各个部门的职责是这样的:

SaaS创业路线图 (80):全员参与才有客户成功

那么为了最终的客户成功,我们需要在哪些与客户的接触点中做出变化呢?

我为大家罗列一下:

  • 市场宣传 – 传递对的产品价值:不能夸大,不要误导;
  • 市场SDR(MDR) – 选对的客户:筛选出符合目标画像的客户;
  • 销售 – 引导对需求:不能超卖(即提前卖出未上线版本的功能。关于超卖大家可以仔细评估一下,超卖是加快了产品迭代速度?还是给产品研发套上了更多枷锁?)
  • 销售 – 正确销售:给客户的书面及口头承诺要真实、可兑现;
  • 实施/CSM – 交接及上线:与销售同事做好客户交接;理解客户需求,帮助客户改善流程、启用产品;
  • CSM – 主动跟踪:合理对客户分级分类,根据客户阶段提供不同协助和服务。客户成功部总体做好客户服务运营、NPS(净推荐值)调查等工作;
  • 最终达到“客户成功”:客户成功续费及增购、高NPS得分,市场方面获得更佳品牌形象、销售获客更容易,公司获得营收和毛利的增长……

简化一下,就是这张图:

SaaS创业路线图 (80):全员参与才有客户成功

三、举一个具体而常见的例子

光讲框架还不够易懂,我再举一个实际的例子。

我们有一个SaaS CEO的群,某天一位CEO抛出个头痛的问题:

“每次客户换人的时候,很多工作很被动,新换的人什么都不知道。”

经过在多个群探讨,我最后汇总了十几位CEO和客户成功专家的建议是这样:

  • 客户交接时,销售代表要把多个客户关系人介绍给CSM(除了系统管理员,还要介绍老板/KP)
  • 平常服务时,CSM要多点接触客户不同岗位的人
  • 每次CSM到场服务时,要让老板(或KP)知道(我以前发现很多老板不续费的原因是“没人服务”,一问CSM冤枉得不行,其实她去过很多次但老板不知道
  • 每季度出给客户看的使用情况报告,包括下一步的运用建议等
  • 客户侧的资料和经验沉淀
  • 需要有一些自动的行为数据、健康分、舆情监控来促进客户档案的补充。不能什么都依靠人工tracking。

总而言之,在时间维度上,每个阶段要做“对”的事;在人际关系网的维度上,要有“多点接触”。

关于“多点接触”,我多说两句:不仅CSM要与客户企业多点接触,我们的CSM部门负责人、销售代表、销售主管、销售VP甚至CEO,都可以与客户企业的不同层级关键人有接触。当然,接触点的数量则与客单价有关,客单价越大接触点就应该越多。

四、除了文化,还有制度配合

为了全生命周期的客户成功,我们当然会在公司里不断宣传、不断建立“客户第一”或“以客户为中心”的文化。但为了最终落地,我们还需要有制度配合。

为了加深印象,我从重到轻讲几个相关落地制度。每家企业的阶段不同,适用的制度也不同。

先讲一家知名SaaS企业的做法。他们是国内客户成功最成熟企业之一,公司有一条规定:客户首年续费失败,原签约销售代表是有负激励的(季度业绩会受影响)。

我在CEO群里抛出这个方式,看起来大部分SaaS企业都比较难接受。后来我总结了一下,这个措施只适合续费率很高的企业:

首先,大部分客户在标准流程下都能用好产品,说明产品没问题;同时,成熟的SaaS公司会为一个不续费的客户花费巨大代价(成本可能超过收到的费用),如果仍不能续费,很大概率说明是销售代表当时选错了客户。

我思考了一下,对于客户数续费率没超过90%的企业,不续费的原因太多,用这个方式确实打击面太广了。各部门为此扯皮的成本会很高。

那么,我们可以退一步不考核销售代表,而是考核销售主管。

从概率上来说,他带领的团队成交的客户中,会有一定比例次年不能续费,但这个比例要设法做到不超过公司的底线。主管丰富的业务经验+团队总体概率,会让销售主管有能力、也有主动性去关注“找到对的客户”、“引导对需求”和“正确销售”这几个客户成功前序关键问题。

有的企业可能也还没到能这样做的阶段,那还有一个方式:这个销售主管的“客户数续费率”指标不作为季度或年度考核指标,而是作为未来的晋升标准

我们鼓励那些找到正确客户,不仅为公司带来当下销售收入、更是为公司带来长远价值的销售主管优先得到晋升。

当然,更简单(但效果最低的)方式就是,续费成功后给原签约销售代表一些正激励(提成奖金等)。但我对这真能让销售同学放弃一个“愿意签约的不对的客户”表示怀疑。

至于该选择哪个方式,每家公司有很多内外部环境及人才因素,欢迎大家找我探讨。

说到底,这是需要CEO根据自己企业阶段做出的重要决定。

五、作为客户成功经理,应该如何思考?

我们再换到一个客户成功经理(CSM)的视角,看看咱们这个群体该如何思考?

有了对客户生命周期的认知,CSM及CSM负责人更有机会跳出自己部门的“筒仓”,从全局视角来分析客户成功的工作,以及自己的正确应对方式。

首先,获得对客户成功的全局理解:最终的客户成功,从我们企业与客户的第一个触点开始。

因此,我们要推动CEO,推动产品、市场、销售、实施等业务部门,甚至也要推动财务等职能部门(提供开发票的服务,也会对客户感受产生影响)一体设计和改造我们的业务流程、业务思路,令一切为“客户成功”服务。

其次,和CEO及其他部门负责人一起,找到合理的改造路径及节奏,兼顾短期成本与长期服务品牌成长。

第三,也要在上游环节中贡献自己的价值。

例如,有些CSM同学说市场部输出的客户案例不够落地,用于营销环节还马马虎虎,用于客户成功的服务、轻咨询环节就不成了。

那该怎么办?咱们CSM自己做客户应用案例啊!其实CSM才是最懂客户使用过程中解决了什么痛点、获得了怎样价值的人。我认为,CSM输出的案例往往更真实和具体,包装好了更能够打动客户。

第四,在发现具体的客户使用困难时,用全流程的视角,从头分析是哪个环节出现了问题?并协同原触点责任人一起设法补救。

总而言之,CSM不要只看“别人把客户交接给我之后的工作”,CSM负责人不要把管理视野只局限在自己部门的范围里。

近1年半以来,客户成功一直是热门话题。你所在公司的客户成功还有什么先进经验?有怎样的困惑?欢迎留言交流。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
评论
欢迎留言讨论~!
圈子
关注微信视频号
大家都在问