5个步骤,教你设计公司KPI

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祝福那些已经加入到KPI浪潮中的强者,你们将会是乱世中的英雄。

中午,来到楼下的喜士多便利店买午餐。一进门,小妹就冲我打招呼,“哥,中午还吃车仔面+肉丸套餐吗?”“不吃了,天天吃有点腻,想换土豆牛腩饭。”“哥,别!还是买面吧,求你了!”。“为什么呢?有特殊的意义?”。“老板要求我每个月面的销量不能低于1万份,否则会罚钱。如果卖面的同时,把肉丸套餐一起卖出去,我还可以享受部分提成”。听到小妹这样说,我的玻璃心就犯二了,果断选择了再次买车仔面+肉丸套餐。

看,这就是日常生活中遇到的业绩考核方式。这个便利店的老板,不仅是一个管理者,还是一个不错的营销人才,通过套餐方式,以大带小,增加企业盈利点。

提到业绩考核方式,就得说说企业的KPI问题。很多人说KPI是企业的万恶之源,通过各种苛刻条件压榨员工工资、将员工限制在牢笼之中,无法任其自然成长、考核指标难实现,都让我有了抑郁症……还有人说,我就是因为公司要做KPI,所以果断选择离职了。

KPI,中文:关键绩效指标,英文:KeyPerformance Indicator。度娘是这样解释KPI的:

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

从上面的解释来看,KPI在企业发展过程当中起到了助力器作用。既然,员工的工作能够助力企业发展,共享成功果实,为何还有人不敢于接受KPI,或许存在以下2个原因:

  • 考核前薪资非常乐观,不干活,也有钱拿;
  • 个人能力不足,企业中的南郭先生,怕利益受损。

针对那些愿意接受KPI考核的员工,他们恰恰与上述原因相反,有能力者拿底薪,愿意付出着却拿不到回报。对企业来讲,当然他们更愿意重点培养这些20%的优秀员工,去创造公司80%的价值,从而淘汰那些南郭先生。

制定KPI前是否有做过前提假设?

企业制定KPI是否有考虑过以下问题:如果制定KPI,是否能够让优秀员工脱颖而出,对应的考核指标是否能够完成;如果不做考核,那些隐藏在公司角落的南郭先生我又如何剔除出来;如果员工因为接受不了KPI,而选择离职,我又该怎么办;如果因为没有KPI,员工不听从管理者安排,又会怎样……

KPI究竟能带来哪些好处?

企业实行考核制度,最关心的无非是为了保障企业的战略目标能够稳步实现。抛开企业的因素,针对员工还可以起到更正向的作用。

  • 激发员工工作积极性,多劳多得;
  • 发掘优秀员工,实行末位淘汰;
  • 更好的管理团队,提升团队价值。

清楚了解这2个问题后,企业接下来要做的就是:

  1. 明确目标用户:哪些岗位需要考核;
  2. 满足需求:如何实现高收益;
  3. 设计功能:有奖有罚,能落地;
  4. 用户体验:约谈,员工是否接受;
  5. 效果评估:是否实现增收。

1.明确目标用户:哪些岗位需要考核

提前明确目标用户尤为重要,不能因为要考核而考核。

因公司组织架构的问题,所以会存在多个事业部。以阿里巴巴为例,事业部多达数十个,譬如:商家业务事业部、阿里妈妈事业部、一淘及搜索事业部、无线事业部等,在每个事业部中,还会存在各大小团队,有市场,有运营,有设计,有技术,有财务等等。当然,并不是所有的事业部或者团队都适合做绩效考核,特别是自负盈亏的考核方式。

以一个线上运营部门来说,包含:内容运营、推广专员、O2O专员、活动专员、页面策划等多个岗位,究竟哪些人适合单独做考核,哪些人适合绑定考核,哪些岗位适合跨部门考核等,都需要考虑清楚。

内容运营,是否要考核浏览量、点赞数、转发数、互动数等指标?推广专员,是否要考核PPC、点击率、ROI?O2O专员,是否要考核全渠道打通与否、门店培训是否到位、线上产品问题能否第一时间解决?活动专员,是否要考核活动策划案的好坏、落地情况如何、统计到的数据可参考性?页面策划,是否要考核页面访问深度、用户停留时长、点击率?运营部门与设计部门,是否需要关联考核,用页面点击率、用户停留时长等要素判断工作的达成率?等等。

不同岗位涉及到的考核指标也会有所不同,即使是同一个考核指标也会因为岗位的不同而有所区别,譬如:图片的点击率问题,对推广人员来说,面对的是非精准潜在用户,点击率要求可能会低些;而对页面策划人员来说,面对的确定的精准潜在用户,点击率要求则会高出很多。

明白了需要对哪些岗位/人员(用户)的哪些工作内容进行考核,接下来就要弄清楚这些人员针对考核会存在哪些需求(期待)。

2.满足需求:如何实现高收益

“一千读者心中,有一千个哈姆雷特”。不同的用户,会存在不同的需求,作为产品经理来说需要找出用户的共同点,即最大公约数。面对能力不同的员工,他们的需求基本上分为3种:

  • 强者,需求:高指标,高收入;
  • 差者,需求:低指标,高收入;
  • 中庸者,需求:中等指标,中等收入。

一切不以盈利为目的的公司都是耍流氓,只要价值观正确的企业基本上都不会满足第二种员工的需求(关系户不在讨论范围内)。企业会更偏向于第一种和第三种员工,找出考核共性以满足80%平庸员工的需求,用高风险高收入的指标给到20%的优秀员工。

那些被企业无视的人员,基本上就两条路:1)离职,继续在其他企业当南郭先生;2)自我升级,成为强者或者平庸者的一员。

我们熟知的房地产销售行业,他们中的掠金者多数是第一种员工(销售能力强,敢于冒着零底薪的风险拿更多的提成收益)。

3.设计功能:有奖有罚,能落地

人,是一种智商非常高的动物,做任何事情都想付出就必须获得回报,而实际情况并非如此。

说个我的小故事:

年前,我终于确定了人生中的大事:订婚。在农村,订婚意味着这家姑娘已经有人看上了,其他人家不得再找媒婆上门谈亲事了,基本上就是允许两人正常相处了(中间就隔个结婚证,非合法夫妻)。在订婚的过程中,男方需要给女方买四金、彩礼钱,同时双方亲戚相互认亲也需要发红包。偏偏在认亲环节中出现问题,男方有给女方红包,而女婿(我)去女方没得到认亲红包,父母的口枪舌炮就此开始。

最后,得知因为区域文化原因,女方所在地不存在女婿认亲发红包的民俗文化。

你看,这就是一个很好的“有付出就想要回报”的反面例子。订婚这件事,是“产品”,而认亲拿红包是“需求”,偏偏因为“民俗文化”这位“产品经理”没有了解用户需求,从而做出了一个功能不够妥善的产品。

人的意识当中,有种对等心理,有罚必有奖,所以在KPI考核指标的制定当中,就需要考核这个问题。光有罚,会让员工的薪资减少,打击积极性;光有奖,员工不干活也有钱拿,对优秀员工不公平。恩施必行,则是上策。

KPI考核模板

确认奖惩制度方向后,则需要制定具体的细则。如上图模板,我分为“KPI和CPI”两部分,每部分都有考核项目及对应指标,同时在KPI和CPI中各筛选1个重要考核指标作为“奖励项”。

以“页面策划”人员来说,假定:

KPI部分给到的考核指标有:

  • 专题页按照规定的时间准时上线;
  • 专题页的访问深度≥4.0,点击率≥5%;

对应考核措施中的奖励项条件为:

  • 所有考核指标全部达标;
  • 专题页的访问深度≥5.0,点击率≥6%时,奖励对应权重值的10%,即Y=(1+10%)*w(注:w为该考核项的权重值)。

CPI部分给到的考核指标有:

  • 工作总结,需包含工作事项、对应数据、对应工作经验及问题总结;
  • 工作计划,需包含工作内容及目标、需求及配合方、完成节奏等内容;

对应考核措施中的奖励项条件为:

  • 各项内容有缺失或完成情况很糟糕,扣除对应权重值的10%,即Y=(1-10%)*W;
  • 各项内容完整,且具有极强的参考性,可奖励权重值的10%,即Y=(1+10%)*W。

奖励项能否起到作用,还有2个比较重要的因素:

  1. 考核指标的可行性(是否能够落地);
  2. 能否激发员工的积极性(团队内部博弈)。

团队内容博弈,可以理解为一个既定的蛋糕(收益已经确定),在初始考核权重一致的情况下,优秀员工通过个人努力而拿到了更高的实得考核权重,这时他在蛋糕的分配上会更多。

上面提到的KPI设计方式貌似很不错,但究竟能否产生效果,还得看实际用户的反馈情况。

4.用户体验:约谈,员工是否接受

一个产品成功与否,就在于用户是否愿意接受,满足其实际需求与否。

在KPI考核方式及内容确认后,就得找员工进行约谈,看每个员工对其满意程度。在同一家公司公司工作数年后,突然间提出考核制度,对于多数人来说是拒绝的,拒绝的,拒绝的!而且这种态度是非常激烈的,一来怕失去原有的收益,二来怕无法获取更高的收益。

面对这种情况,作为“产品经理”角色的部门负责人,就得根据用户的需求不断优化现有考核指标,直至达到你我心里的平衡点。同时,为了让更多人去适应新的考核制度,可以实行1个月的试运营(给保底薪资),当月不做考核,次月开始计算。

就这样,一款叫做“KPI”的产品由此诞生。

5.效果评估:是否实现增收

在试运营后的几个月中,产品经理和运营人员还需要关注几个事情,以判定产品的好坏:

  • 考核后,相比以前薪资是否有增长;
  • 团队成员是否有离职;
  • 能否激发团队成员斗志,互相博弈;
  • 是否提高(跨)部门之间的沟通;
  • 能否规范工作流程/标准;

……

最后,祝福那些已经加入到KPI浪潮中的强者,你们将会是乱世中的英雄。

 

作者:千里@运营剪报,互联网家装运营经理。

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