解构与重构:宝洁品牌的“肢解”与今日头条的平台化

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随着很多事物的 unbundle,又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。

一、Unbundle (解构)

我在《再说五个小风口及其逻辑,预测第六个小风口》这篇文章中曾经提到了一个点,当时就引起很多人的兴趣,那个点叫做:
Unbundling the facilities(解构硬件基础设施)。比如“迷你KTV”就是硬件设施解体中的一种。

其实,在这个之前,我还分别在三篇文章里使用过 Unbundle 这个概念。

在上面这两篇文章中,我分别提到:杂志和专辑的存在形态,本身就是被古老的硬件条件限制的结果。

突破了杂志这个纸质载体的限制后,哪怕 42章经 每周只发一篇文章,也可以是一本优秀的「周刊」;突破了唱片这个硬件 CD 的限制后,哪怕只有一首单曲,也可以是一个完整而独立存在的优秀「专辑」。

在《一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的?》这篇文章中,我提到像宝洁这样的大品牌正在被无数的独立领域小品牌肢解(Unbundle):

单单2014年一年,宝洁就投入了20亿美元在产品研发,100亿美元在广告投放,并且通过超强的渠道把控,让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

在过去几十年间,这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝:

1)重金投入研发

2)重金投入广告

3)重金投入渠道

没了。就是用这种碾压式的策略,宝洁在1960年到2010年间,销售额几乎每十年翻一倍,到今天市值已经超过2000亿美元。

(被肢解中的宝洁)

但以上这些 Unbundle 的本质是什么呢?

是渠道的变化。

所有的公司都是追求发展和增长的,传统公司的做法是:抓住一群用户,不断地给这群人提供更多的产品或服务。

而互联网公司的做法是:做好一个产品或服务,不断地获取更多的用户。

为什么会有这样的差异呢?

因为对于传统企业来说,渠道是核心的资产和成本中心,所以传统企业做事情要围绕渠道。

而线下渠道能接触到的人群是相对固定的,所以理性的选择就是围绕已经抓住的渠道人群做更多事情。

但互联网时代,渠道的成本是趋近于零的,所以企业在更多地围绕用户做文章。

比如对于快消品商家来说,货架的位置和数量是固定的,要最大化货架的转化率,那么要做的就是尽量让每个产品满足最多数人的需求,所以很多产品都是多功能的,比如洗发水都要有去屑、润发、护发、防脱发等等功能。

这样的好处是,一款产品能够满足每一个走进商场的潜在用户,从而最大化产品的购买转化率(对他们来说,一款对每个用户都值 80 分的产品的价值,是要优于一款对某些用户值 60 分,而对另一些用户值 100 分的产品的)。

但是,为了兼顾不同的用户群体,也会带来一定的问题:

  1. 特定用户为自己本不需要的产品功能付出了溢价;
  2. 特定用户没有享受到某种最有效的需求解决方案。

而利用线上渠道,新品牌就能够很好地解决这两个问题。

再比如,另一个最经典的例子是报纸和杂志。

过去的报纸和杂志,也是一样的线下渠道分发,那么为了尽可能地满足所有人的需求,必须要设置包括体育、汽车、商业、娱乐、政治等等在内的各种栏目。

于是,过去经常发生的情况是,一个人买了一份报纸,最终消费的只有自己感兴趣的某几页内容。

但如果我只对体育栏目感兴趣,为何让我付出溢价购买其他栏目呢?

所以,这就是现在各种更有深度的垂直媒体出现的原因。

这就是典型的 围绕渠道做产品 和 围绕人群做产品 的区别。

围绕线下渠道,传统商家追求的是用一款满足「最大公约数」的产品,解决用户需求的「并集」。而围绕线上渠道,现在的企业追求的是一款「极致」的产品,满足某个特定用户群体的最迫切需求。

线上渠道带来的,就是低成本接触到超大量特定用户群体的机会。这在之前是不可能想象的。

说到这里,我们还可以再继续延展 unbundle 的外延。

首先,站在用户的角度,时间碎片化也是一种 unbundle。

之前需要整段时间来消费的服务,变得零散化了。比如地铁上的阅读,比如会议间隙的王者荣耀。

地理属性的拆分,也是一种 unbundle。

之前需要到某个固定场所进行的消费,变得更触手可及了。比如楼下的便利店,比如商场内的迷你 KTV。

服务流程的独立化,也是一种 unbundle。

之前完全一体化的连续流程,也可以变成并行服务。比如医院,是否可以把化验、诊疗、开药分成三个不同的实体机构来进行服务呢?

所以,线上渠道的改变、消费水平的提升,都潜移默化地让人们:更有意识地用最高效的方式去追求个人需求的最大化满足。

这背后是精神需求高于物质需求,时间成本高于金钱成本所带来的结果。

而顺着这个思路,我们还可以发现很多现存的机会。

二、Rebundle (重构)

随着很多事物的 unbundle,又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。(比如把每份杂志打散,再用垂直主题的维度去重新组合)

所以我们看到,网易云音乐把各种单曲组织起来,成为音乐平台;今日头条把各种单条新闻组织起来,成为新闻平台;京东把各种独立商品组织起来,成为电商平台。

这些平台都是因为线上渠道的 unbundle 而有了 rebundle 的可能性(释放了产品或服务的更多维度的属性),反过来又因为这些 rebundle 的平台,让 unbundle 的内容/产品/服务有了更多的扩散性。

而 rebundle 目前可见的最大好处就是能够高效的平摊用户获取成本,提高跨产品销售的转化利用率。(我相信这也是垂直电商大多没有机会,而真正的平台型电商存活的原因)

最后,在对同类型产品进行 rebundle 之后,平台型的公司难以免俗的,还是会围绕人群进行服务的 rebundle。

比如京东的到家业务,比如今日头条的内涵段子、抖音等产品。

对于这些平台来说,先做人群、再扩品类、最后做自营似乎是一条必经的道路。毕竟像我们提到过的,增长是企业的原罪。

但企业该如何避免合久必分、分久必合呢?

有一个比较偏门的商业理论叫轮毂理论,其实解释起来很简单,就是把能够共享的基础服务部分作为轮子的中心,让外圈无数的产品部门以此为中心来独立运转。

现在,整个社会都是在分工细化的进程中,这个进程就是基础设施不断搭建的过程。其实每家公司就像一个小社会,所以我相信公司内部也是一样,要搭建基础设施,为其他产品和业务部分赋能,让每个产品部门都像一家创业公司一样运转是极致。

我管这叫「平台化自营」,配合产业基金的投资会效果更佳。这点腾讯早就做的很好,小米也不错,美团和今日头条最近也后来居上了。

#专栏作家#

曲凯,微信公众号:42章经(ID:MyFortyTwo),人人都是产品经理专栏作家。海归创投人。美国杜克大学研究生毕业,对职业规划,互联网产品、创业、投资等领域有自己独特见解。

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评论
有话不说憋着难受
  1. 大哥你这篇文章到底写了宝洁的什么???

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  2. 感觉像是一个核心需求满足了大量的用户,再此基础上再去附加各种业务 :oops:

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  3. 写得真好,学习了,谢谢分享。

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  4. ;-) 感谢分享,学习了。

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