3年获取6亿活跃用户的秘诀:化繁为简

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fusheng

创业至今,傅盛有过三个办公室。

第一个办公室是两居室,租自北京有名的十大鬼屋之一紫荆豪庭,十来个男生挤在里面写代码,乌烟瘴气,“有一股臭脚丫子味儿”,连快递小哥都不敢进门。

当时创办的公司叫可牛影像,傅盛说,还好我们很旺。

后来搬到了复星国际,2 000多平米的办公楼层,他们租了一半,坐了四五十人,“宽得可以跑马”。雷军欣赏他,让他用小可牛合并大金山。傅盛扩租了一整层,从金山软件大厦搬过来的金山安全团队很快将这里填满。

后来,这个办公室见证了金山网络远征海外、更名猎豹移动、纽交所上市的种种瞬间,也见证了傅盛从“360的弃子、雷军的马前卒、腾讯的铁裤衩”的烙印中挣脱,成为傅盛。

猎豹初立时的内忧外患,情况之错综复杂在中国互联网江湖也堪称罕见:作为“棋子”周旋于巨头之间,作为“靶心”鏖战于风口浪尖。但彼时枪口上的猎豹,仍然从血腥的红海中,成长为市值30亿美元的纽交所上市公司。

同时,其已成为百度和搜狗的第一大外部流量供应商,巨头们也会借助猎豹的移动广告平台去抵达全球用户——猎豹已经从“靶心”,成为了“中心”。

傅盛说,因为我们简单。从复杂到简单,往往是一种最难得的本领,更难得的是,傅盛还为之总结出了方法论。

2015年圣诞节,傅盛和2 000多名 “小豹”一起搬到了“新豹厂”——距离紫荆豪庭大概半小时车程的姚家园南里1号,四层楼,有电影院、KTV、健身房和儿童乐园,为员工供应免费三餐和咖啡茶点,在其中一个天井里,还有一个从二楼直达一楼的滑梯。

北京的天只要起风,阳光便放肆而刺眼,这使得采光设计良好的新豹厂格外明亮。傅盛骑着一台小米电动车在三楼巡视了一圈,足够宽敞的办公空间让他畅行无阻。跟随傅盛的行进路线,我们参观了这家号称“东半球最像硅谷的公司”。

傅盛说,我们要像孩子一样保持好奇心。参观新豹厂的体验就像一部猎豹发展史,你永远不知道下一个转角有什么意想不到的惊喜。

挥着刀的野蛮人

2010年,可牛和金山合并,重组为金山网络。傅盛给雷军打电话:我准备做“安全”了,你把金山毒霸的引擎给我们,做免费杀毒。雷军回答说:我们一年收入两个亿,你如果是CEO,你会同意吗?

当时傅盛没想那么多,市场上周鸿祎靠着免费的360把金山、江民、瑞星等老牌杀毒软件全部干翻,那么2亿元既是优势又是包袱,该砍就砍。

金山的应对策略是单打不过就群攻,七八条产品线。傅盛来了,一看“兄弟”这么多,但一个能打的也没有。当时被视为打败360的唯一希望的金山网盾,一夜间就被360用不兼容杀掉了90%。既是优势又是包袱,全都砍掉。

——猎豹历史上的第一次庐山会议,傅盛决定“砸锅卖铁做毒霸”,这一选择后来被业内视为金山化身猎豹、“死而后生”的关键一步。

2013年,傅盛又带着几个副总裁上庐山,讨论了整整一晚上,但基本上傅盛一意孤行:做移动端,并倾尽全力做CM(Clean Master,即猎豹清理大师),把包括电池医生在内的其他产品全部停掉。副总裁们说不好,当时电池医生是已经拥有上亿用户的一款产品,月活跃是清理大师的三到四倍。

傅盛说,电池能省多少?还跟权限有关,没有深度啊,存量大但增长不行啊。既是优势又是包袱,那就砍掉。

这个挥着刀的野蛮人是1978年生人,年轻、气盛,但长着一张无公害的娃娃脸。有熟悉他的业内人士评价他情商不高,江湖传言此人心高气傲。傅盛的自我评价是:我是一个简单的人。

傅盛是中国最早一批产品经理,通过3721踏入了中国互联网江湖。那时连招聘的人也说不清楚产品经理是做什么的,人们景仰的是搜狐、新浪、网易三大门户,以及盛大这样的游戏公司。傅盛也不知道该怎么办,就埋头做产品,后来靠着一个“上网助手”小按钮和地址栏插件,3721控制了当时中国超过70%的潜在流量。

后来他接手360安全卫士,当时奇虎的边缘产品,团队加上他一共只有4个人。没有条件只能简单,傅盛砍掉各种捆绑合作,以产品口碑换市场。2008年360安全卫士突破一亿用户,傅盛猛然发现整个安全市场都被他们颠覆了。

做少一点、简单的东西,是市场教给他的第一课。之后出走360,创办可牛,再到合并金山,傅盛从产品经理到CEO,实践提炼成了理论——单点突破。

“砸锅卖铁做毒霸”就是单点突破,让金山网络重新站稳脚跟,到2012年,金山毒霸月覆盖1.2亿用户,全线产品客户端的月覆盖用户数仅次于腾讯、360和搜狗。

但同年,3Q大战爆发,360在PC端上与BAT全面开战,战火很快也烧到移动端。“安全”已成红海,朋友和敌人都是对手。对手很强大,市场很血腥,金山怎么办?

新的单点,还得CEO自己去找。

All in

第二次庐山会议之前的2011年,金山网络内部已经有不少新的项目在推进:金山T盘、重装高手、猎豹浏览器、电池医生等等,都是几个人开做,但多数都是CEO傅盛牵头并亲自过问。

其中有一个4人小团队做了PC端安全卫士的海外版,也是条件不足只能简单,他们就挑了清理来起步,就叫“清理大师”。上线之后效果不错,每天安装能上一万,结果没过几天就掉到了七八千。

傅盛和他们开会,问为什么会跌呢?团队回答:界面不好看,功能也不够,我们再加些功能。傅盛说不对,不要做更多功能了,改做移动版吧,做简单、做深度。

这是傅盛的“侦察兵模式”:“当公司比较大的时候,不要吝惜资源去侦察。”既要有主攻方向,又要有侦察兵,在侦察的过程中不断把范围缩小,把目标变简单。

4人团队把阵地转移到了手机安全卫士海外版上,还是做清理,第一天安装量就噌噌涨到一万五。傅盛还特意在海外买了一些推广,一推广安装量更是飙升。傅盛立即把清理大师的团队提升到20人。

2012年,CTO徐鸣从美国回来给傅盛做汇报,他们讨论的一个结果是:只做安卓市场。这也是出于单点突破的考虑。徐从360卫士时期便开始与傅盛搭档,两人理念契合、配合默契。

为什么清理大师增长快?他们一起摸底,在“谷歌商店”(Google Play Store,安卓系统的在线应用程序商店)里查关键词,发现搜索量排名前四的词是清理、杀毒、电池、系统,排第一的清理,搜索量是杀毒的两到三倍。

再一细查,就工具类而言,“谷歌商店”的美国工具类应用榜单排前三的一个App,是哈尔滨一个程序员写的;美国图片类工具榜排第一的,是杭州一个小团队做的拼图App——没有大公司,没有领军者。

傅盛意识到做清理工具是个有价值的单点,但当时公司内部还有一个看上去更好的选择——电池医生。傅盛思考了三个月,召开了砍掉电池医生的那场庐山会议。

单点不仅仅是一个点,它还必须是一个能以点带面的入口。也就是傅盛说的电池没有深度,清理这个词就有纵深多了,清理完系统垃圾,还可以清理病毒、清理安全漏洞。

傅盛“心狠手辣”的另一个担忧是单点的窗口期有限,对手一旦意识到你在做什么,很快就能展开围追堵截。互联网的节奏很快,简单就能快,但壁垒来自哪里?All in,全力以赴。选择简单,其实也就意味着专注和极致。

当年砍了其他产品做毒霸,傅盛带领团队把一个杀毒软件做到全世界最小的尺寸,做了世界上第一个纯云端杀毒,下载、安装做到10秒以内,内存占用做到10兆以下,就是所谓的“三十原则”,由于简单而极快,“猎豹版”由此命名,也成为公司一系列命名和定位的开始——2014年上市前夕,金山网络更名为猎豹移动。

清理怎么做极致?投入200人的工程师团队做一个清理的App,傅盛说整个星球只有猎豹这么做。为了清理这个简单的功能,他们组建了一个云端的检测队伍,做了自动化分析,每天分析超过1 000万个“谷歌商店”上的App,还把反病毒的整套技术全部用上了。

从Google Play把所有清理软件下载下来,先清理一遍,再用清理大师,还能清出很多垃圾,甚至还能清理出1倍的垃圾。

猎豹清理大师下的1 500多万用户评价,只要是给一星的,猎豹全部都有回复。猎豹主攻海外,全用当地语言回复:用阿拉伯语给一星,就用阿拉伯语回复;用日语给一星,就用日语回复。

有投资人不相信,亲自在下面写了一星,立即就有客服回复了他。

傅盛说,这就是壁垒。

第一比什么都重要

傅盛寻找单点,寻求突破,很大的一个原生动力是——做第一。移动互联网时代,只有第一,没有第二,竞争就是如此残酷。

2012年时,金山有个外号叫“千年老二”。3Q大战之下,金山和腾讯站到了同一阵线,“马前卒”“铁裤衩”的称号满天飞。傅盛觉得苦,但巨头环伺,怎么突破?

那时傅盛常常想,美国的创业公司为什么就总能另辟蹊径?美国公司和中国公司到底有什么不同?

——想不明白就去看看。傅盛在公司内部组了个40多人的考察团,一起去美国硅谷,也没有特别明确的目标,就是参加各种论坛、会议,考察交流。

是技术差距吗?他们找来硅谷一家创业公司的技术总监给他们讲怎么做移动App,讲完以后,猎豹的一个工程师奇怪地说:这个也不咋的吧?我们也会啊!傅盛听了也觉得,中国的移动应用类技术并不比美国差。

是人才差距吗?但硅谷的人才成本比世界上其他任何一个地方都贵,很多项目也就是几个人在车库里捣腾出来的。

融资环境?执行力?……

傅盛和副总裁们住在硅谷一家老旧的酒店里,一天晚上,大家一边喝红酒一边谈感受。酒劲上头,傅盛脑子却突然清明起来——其实就是思考方式不同。

美国人强调差异化的思考,要think different(不同凡想)和think big(高瞻远瞩),不是work hard(努力地工作),是work smart(聪明地工作)。排除了其他,这就是最大的差别。

国内是红海竞争,那我们为什么不能海外发展?借着酒劲,傅盛说,没准国际化是个好机会。副总裁们默认不靠谱,但也借着酒劲点头。

在傅盛看来,我们正处于一个最好的全球化的时代。

世界变得更平了。以前实体企业全球化,必须先本地化,再全球化,就是要先在每个区域市场建立办公室,寻找合作伙伴,就很容易吃亏。连海尔这样的大企业,也会因为合作伙伴的翻脸,而把两年积累付诸流水。

但互联网是完全不同的生态:事实已经证明,一个程序员,不管是来自中国还是美国,都能做出一个全球流行的软件。

另外,从文化上,工具类应用的文化属性是最少的,像“清理”和“安全”更是没有文化落差。同时,中国在移动互联网已经有领先的趋势,有巨头背书,中国公司进入海外其实更容易。

这意味着猎豹可以先全球化,再本地化。在早期,猎豹的产品都是在国内做研发。当时的外籍员工,都是在北京语言学院以及留学生聚居的地方招聘的,做研发,也做客服。本地化的部分主要是通过在全球各地招募志愿者。

后来梳理出了“在安卓系统做清理工具”这个单点,猎豹全力投入做到极致,通过“谷歌商店”这样全球性的渠道,很快就在全球积累了海量用户。

有人问傅盛,工具软件做到全球化又怎么样?怎么赚钱?傅盛说,think different,清理的市场足够大,是全球化的需求;think big,这个市场我能做第一。

“后来我读到《从零到一》这本书,才知道叫这垂直市场追求垄断的原则。”傅盛那时只觉得,第一比什么都重要。

在短短一两年的时间里,猎豹在很多国家和地区的安卓端,有高达30%的渗透率。这时再到本地建办公室,“排第一的公司不跟我合作,我可以跟第二合作。”傅盛说,“因为我有用户,已经是一个挺强势的身份。”这是这个时代最好的特点。

如今,猎豹移动已经是“谷歌商店”全球仅次于Facebook的全球第二大发行商,而猎豹清理大师也长期稳居工具类排行榜第一名。对于国内的对手来说,大家已经站在了完全不同的赛道上。

战车模式

虽然先全球化,再本地化,但猎豹很早就在美国开出了第一家办公室。傅盛美国酒后吐“真言”时,CTO徐鸣也觉得不太靠谱,但回国后不久,他和CMO刘新华就被傅盛叫到办公室。傅盛说,你们去把第一个美国办公室给我开出来,不管是个什么样子。

二人虽然两眼一抹黑,徐鸣的英语还不过关,但收拾收拾背包就去了。也许美国市场很不一样,但这跟当年他们在北京、广州组建研发中心又有多大的区别呢?

调配核心骨干迁移到当地,快速组建本地团队的方式,是猎豹全球化发展最坚固的战车推进模式。

战车要动起来,首先车要足够灵活稳固。金山网络刚刚合并时,傅盛去珠海搞管理,那里是金山研发中心,400人团队中的300人都在这里。他决心很大,家庭搬了过去,连女儿的幼儿园都是在珠海上的。

刚到珠海第二天,金山的中层骨干就请傅盛吃饭,话说了很多,酒也喝了很多,总之一句话:没信心。

当时的金山积重难返,虽然是上市公司,但推崇财报文化,决策慢、层级多、链条长,管理起来特别难。傅盛说:大家的感受我都理解,但我不支持。合并本质上是为了队伍,为了组成一个快速研发的力量。我就是一个简单的人,大家要相信简单。

骨干们的回答是隔天开始轮流休假。傅盛想,情况很复杂,我们就做得简单一点。

首先是战略上要简单,一句话,所有人都能懂,这才是一个好战略。

所以“全球化的清理工具”这个单点,因为简单,才可以极致到让别人难以超越;也因为简单,才容易把所有团队团结起来。

管理上,以业务带管理。把可牛和金山的员工交叉组建小组,让每个小组直接面对市场;缩短路径,把管理层砍到3级,很多小组甚至直接由CEO带队。

让大家一边在工作中接触,一边把所有人推到市场一线。同时,保证了团队的机动性,要开发新的产品或市场时,能够随时打包带走。

第三,小步快跑,高频Review(检验、复查),积小胜为大胜。要求每个小组每周至少发布一个版本,不强调系统,不强调收益,直接把产品的UI、功能拉出来对比,用户反馈怎么样?数据怎么样?每一步都要有所改善。

傅盛在抓一个产品时,每天晚上12点要看到一封产品相关数据的邮件才会睡觉,团队甚至还因此有了一个“12点计划”,每晚定时通过邮件与傅盛交流产品主要数据。

至今傅盛还会关注很多重要指标,对重点产品的剖解和节点至少一周关注一次。在猎豹,从傅盛到高级总监级的管理层,都基本贯彻了这种高频的Review。

不断的小胜利能给团队带来持续的信心,看着产品数往上涨,人心也就稳定了下来。

军心稳定,大迁移就开始了。先是傅盛准备在北京建研发中心,开发猎豹浏览器。珠海的骨干们最初不愿意,后来眼看着猎豹浏览器有增长,有收入,也就有说服力了。

2012年准备做手机端产品,傅盛飞回珠海开饭局,一边喝酒一边点了十几个人,先是封闭开发,后来团队成员们也拖家带口地全搬到了北京。

战车从此真正地动了起来,广州的研发中心、北京的游戏研发团队,哪里有需求,战车就能向哪里快速推进。从徐鸣和刘新华开始,战车也驶向了更广的区域。

2014年,猎豹进军台北,分别从北京和珠海调配了几十个人,很快就在台北建起上百人的团队。本地员工有不少是从台湾老牌杀毒软件公司趋势科技跳槽到猎豹的,有一名曾在趋势工作了十几年的员工说,在趋势十几年,不如在猎豹一年学的东西多。

当战车开到足够多的地方,猎豹也同时完成了全球人才配置,反馈其他地区的团队。通过台北的团队,猎豹能招募多语种人才建立起国际化的营销中心,同样的人才在硅谷花的钱可能会多上好几倍。

傅盛还记得与华为的余承东聊国际化,余承东说,国际化带给华为最大的帮助绝对不是收入和市场份额,而是视野和全球人才配置。

这正是全球化的猎豹需要的东西。


为什么要像硅谷

新豹厂是“东半球最像硅谷”的公司总部,高端大气上档次——但其实以前的傅盛省钱是省出名了的。

最初是创业艰难,又遇上全球金融危机,一个员工要求加工资,傅盛咬咬牙,不给涨,员工就跳槽去了搜狐。有一个合伙人来公司谈事情,傅盛请他去刀削面馆吃饭,七元钱一个的肉夹馍,人家想吃第二个,傅盛咬咬牙,心疼不已地才给他吃了。

他们公司20来人,一个月只花十来万元,抠到骨头里。经纬的张颖投资了可牛,常常给投资的其他公司讲:傅盛省钱很厉害。意思是你们要学学他,烧钱率低一点。

但现在情况不一样了,2014年年会,猎豹用宝马车给员工颁奖;2015年年会,猎豹准备包下一个邮轮,邀请全体员工出海。还有新豹厂的“高大上”,成为互联网上人人羡慕的“别人家的公司”。

2015年猎豹五周年时,傅盛说:我做了一个疯狂的决定,包下了世纪剧院的豪华大厅,邀请所有的小豹和我一起去看最美的风景。

这才是傅盛的目的——为了交流,为了理念认同。

把钱花在恰当的地方,也是傅盛的本事。比如刚开始做猎豹浏览器时,团队很穷,但花了100多万元在外面请设计团队帮忙做炫酷的皮肤和视频。这种形式上的炫酷,帮助猎豹赢得了早期的竞争,获得生机。

近来,傅盛把越来越多的钱花在了技术上。现在和未来,“科技酷”的公司,才能真正炫酷。

“现在是个增量的时代,不需要竞争,而是要开辟一个新市场。全球化是从1到N, 但技术是从0到1。用技术去发现新的市场,并在新的市场中形成垄断。这才是一个公司变成伟大公司的机会。”

这也是猎豹推出全球移动广告平台的原因。在国际化的过程中,猎豹以清理大师单点突破,借助其分发能力以点带面,交互推广了浏览器、桌面等高频次使用的产品,形成了强大的移动工具矩阵。

这使得猎豹逐渐成长为国际性的流量供应商,与Facebook、雅虎、谷歌等都进行了深度合作。“与国际巨头合作后才了解,移动广告本身是技术驱动的,其本质上不再是放个banner(网站页面的横幅广告),而是因人、因时、因地而宜。”

傅盛说,对用户做标签化的大数据,真正去理解用户需要什么,广告才可能是信息,而不只是商业推广。

于是,在技术上加大投入是傅盛的选择,2015年,猎豹以5 800万美元收购全球移动营销公司MobPartner,又以2 400万美元战略投资移动社交广告软件提供商Nanigans。在硅谷,猎豹移动还投资了30~40家创新公司,“猎豹移动未来会从一家工具和安全开发商,变成一家大数据供应商。”

在大数据技术最强的硅谷砸钱形成平台,再把接口向国内开放,猎豹如今正与联通合作建立广告平台。

——从省钱到花钱,傅盛,或者说是猎豹已经开始从追赶,变成了引领。省钱和花钱,其实同样是单点突破和All in的逻辑:“五年前,我们想的是省钱,但是容易错过市场机会。这个大市场你回过头来看五年前,会发现遍地都是机会;但发现了机会,如果没有一个人敢坚决All in,也只能错失良机。”

有意思的是,“硅谷范”的新豹厂仍然带着精打细算的痕迹:比如,吊灯都是淘宝买的,在一个法国主题的休息区,标志性的井盖也是从淘宝上淘来的。但相应的,2015年猎豹Q3季度收入首次突破10亿元,主要来自海外和国内的移动广告收入,占到了90%。

寻找紫牛

2014年5月,猎豹移动在纽交所上市,开盘大涨8%。傅盛带着兄弟们一起敲钟,他全程戴着Google Glass,显得心情很好。当晚,他们飞到拉斯维加斯喝酒,傅盛对兄弟们说:你们看过《指环王》吧,一支军队因为失约,成为了幽灵兵,他们最后帮助国王打了胜仗,兑现诺言,诅咒消除了。我跟你们这几年,承诺都做到了,所以我的诅咒也消除了。

——世事就是如此奇妙,一个“诅咒”,也可能就是“打胜仗”的关键。

傅盛过去的“诅咒”是“人定胜天,努力就会有回报”。他读了《联想为什么》,喜欢写万言书,从1数到20条来分析公司问题。但他后来进了互联网公司,这里像个小作坊,没有流程,不写长篇报告,但效率极高。

最早在3721,他第一次跟着周鸿祎开会,做会议纪要。周是个思维非常跳跃的人,一个会里跳来跳去讲很多内容。傅盛整理会议纪要就整理到大半夜,但他认真分析里面的逻辑联系,给内容分类,还添加了很多数据上去,最后用非常简要的形式呈现出来。周鸿祎一看,以后会议纪要就被傅盛承包了。

傅盛也刻苦努力,周鸿祎一旦推荐了书,他就买回来读。跟着周鸿祎做插件、做360安全卫士,傅盛学到了做极致的产品。

后来他从360离职,陷入职场罗生门,东家成对手,视野也有所变化。3Q大战时与腾讯合作,傅盛学到了专注和简单化;近距离观察雷军创办小米的过程,他学到了从三维视角看待商业。

再到猎豹远征海外直至上市,实践告诉他,自己曾经开发360的成功,本质上是“撞大运”——以前360的成长得益于因巨头忽视而产生的窗口期,但现在,互联网已是红海,思考战略方向、市场预判更加重要。也就是说:选择比努力更重要。

这也成为他寻找“紫牛”的根源。《紫牛》是一本书,书中用“紫色的牛在漫山遍野的黑白奶牛中会让人牢牢记住”的场景来形容独特性。这将是傅盛未来的“诅咒”,“在信息过载、资金过载、创业过载的时代,如何找到你的独特定位才是崛起的关键。”

猎豹寻找“紫牛”的过程如此艰辛,傅盛希望通过投资的方式,为年轻人,也为自己继续寻找“紫牛”。“创业者有着奇思妙想,但导师有实践经验,有时候说一句话,就能帮助创业者省掉三至六个月的时间。”在移动互联网时代,这已经是决定生死存亡的三至六个月。

2014年末,创业孵化平台“傅盛战队”成立,2015年,其升级成为紫牛基金和紫牛创业营。傅盛的投资逻辑有二:第一是新赛道,第二是有特质的人。

紫牛基金投资了一个叫做Musical.ly(妈妈咪呀)的移动短视频App,由一个中国团队开发,只做美国社交的音乐视频社区,如今在美国社交音乐类App排行能进前两名。“中国公司全球化,或是传统行业的互联网化,都是新赛道。”作为导师,傅盛说,他看好的有教育、医疗、制造、农业等大方向。

什么是有特质的人?有梦想,有视野,有兴趣,够坚韧。“下一代人一定不再会因生存而去创业了”,最大的动力来自于兴趣。

第三,在大方向坚韧的情况下,战术、方法上要不断地改变,也就是要不断学习,“空杯仰视才有可能改变世界格局。”

 

作者@徐辉    来源@商界杂志(公众号:shangjiezz)

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评论( 2

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  1. 受益匪浅,产品为王,方向为金.看准了就干,豁出去干,敢于甩掉包袱干,关注核心和要点,把握市场机会同时磨练产品品质,会省钱也会花钱,有承诺也信守承诺,如此多的亮点,让成功看起来更加顺理成章. :roll:

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  2. :grin:

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