好好的To B,为何成了一门丧生意?

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To B SaaS在中国的发展不是太好,反观其他国家市场并未出现这样的现象。为何在中国却呈现如此“慢”、如此“丧”的状态呢?

一、To B是个好生意吗?

我们首先从资本市场看这个问题。

在美国的资本市场,To B已经是一个很热的投资领域,近年欧美的To B上市公司,已经创造了超过7000亿美元的市值。如果再算上被高价并购的公司,轻松创出一个超万亿美金市值的新市场。

这对SaaS来说,多少会有些草根逆袭的色彩。

以往欧美资本市场IT和软件领域,主要被两大类公司所占有:一类是传统的IT巨头,如IBM、微软、Oracle、SAP等;另一类是有核心技术和IP的技术垄断型公司,比如谷歌、高通等。

而SaaS类To B公司,它们既没有悠久的历史和庞大的规模、也不靠独有技术和IP,就能迅速渗透传统软件市场。其估值和市盈率被不断放大,说明资本市场更加看好其未来增长和盈利能力。

SaaS生意离不开VC,从投资效率角度,它们更看好To B投资回报率。

用To C做对比,如Uber目前的市值约500多亿美金,但其IPO之前已经烧掉了将近200亿;又如刚刚IPO未果的Wework,如按最终估值120亿美金的话,烧掉的资金都不止这个数。

再看新近IPO的两个To B公司Slack和Zoom:Slack的8亿美金还没有花完,IPO市值超过了150亿;而市值200亿的Zoom,IPO之前只烧掉一个多亿。

最后回到SaaS本身,To B的商业崛起全凭其优良的成本-收益模式。凭借趋低的边际成本和相对高的市场定价,再加上一个非常好的收入模式(沙漏模型),经营好一家To B公司,无异于有了一座矿。

所以,无论从哪个角度看,To B都是个自带优良商业基因的好生意。

然而,随SaaS市场的形成,投资美国SaaS公司也变得越来越贵,SaaS公司本身的增速和毛利率也开始放缓和放平,资本开始寻找新的SaaS价值洼地。

这种情况下,自带“市场、技术和智力资源”的中国,无疑是To B另一个潜在的巨大新兴市场,中国To B机会来了。

七、八年的时间过去,美国的SaaS已经完成了第一个行业发展周期;而国内却没有一家真正意义上的To B公司IPO或者被巨头收购。

这反差未免有点儿大,也令人感到十分费解。

于是,“慢”就成了形容To B发展的代名词。温水煮青蛙般的To B创业,使被寄予极大财富希望的To B,成了互联网最“丧”的一个生意。

二、To B为什么这么慢?

“To B本来就是个慢生意”,这是我们听到的一个最无奈的结论。

To B应该是个慢生意吗?

至少从美国的发展过程看,并不是。

例如:Salesforce做到1000亿市值,确实花了二十多年时间,时间上看是够慢的。但是从一个生意的角度看,其市值从500亿做到1000亿,只花了三年时间。

Slack的收入从0做到1亿,也不过花了三年时间。

而Zoom从1亿做到3亿,只花了一年多时间,相比其它生意这并不慢。

国内同期的To B公司,消耗的资金和资源一点儿都不少,但还没能看到To B生意的门槛;这就不是快与慢的问题了,大家也都明白,还有比慢更糟糕的结果。

造成To B的慢有很多原因,大部分的慢并不会马上致命;但这下面要说的两个原因,是真的能要命。

如果你从未考虑过它们,现在就要认真考虑了:

选错了赛道会怎样?

国内To B有限的几条“赛道”上,挤满了大大小小的公司;但却很少有人认真想过:这些赛道布局真的适合中国企业市场吗?换句话说,每条赛道能成为一个好生意吗?

对于这一点,创业者必须有独立思考和判断能力,而不是跟随美国To B路线和VC所指赛道。

有些VC张口风口,闭口流量,本身对To B业务并无深刻理解,只是把美国有的东西简单复制过来。

要知道,一个赛道在欧美是企业必需、而投射到中国市场,就可能是无足轻重的。

欧美企业投资信息系统的主要目的,并不是为了赚钱或省钱;而是如同城市道路上的各种划线标志和信号灯一样的作用,是以保证生意经营的有序与合规为目的。

比如:为保证企业的销售规范、销售流程和交易合规,必需用CRM。所以这种系统在欧美企业是标配。

而同样的系统服务,只在国内少部分大型企业、上市企业或外资企业才有市场;而绝大部分中国企业的规范化需求,还到不了那个程度;而老板想要借助系统实现“管理”,也是想多了,只能是尝试下而已。

存在未必合理,有存在基础的存在才是合理的。

美国的某些To B热门“赛道”,可能当前在中国企业并不适合或无急迫需求。

那怎样判别一个赛道需求强还是弱呢?

有一个简单方法:当你画出To B企业应用的结构和分布图谱,顶层部分基本是有需求的少量客户;而低层业务部分应用需求量会更多。

实际上,欧美的SaaS公司有数万家,不只是赛道上这几家;它们呈金字塔状分布在各个业务层面。

选错了赛道如同跑偏了方向,怎么跑都是慢。如果不幸选在“弱需求”的赛道上,各种慢就是必然的,这个To B生意将在很长时间内都不会有起色。

要想快的话,要么换赛道(这好像也不太现实)、要么向下细分可落地业务(实际欧美SaaS公司中90%以上是这种)。

没有增长会怎样?

To B的慢还有另一个理由,资本寒冬融不到钱,想快也快不了。

为什么在美国高成长性的To B,在中国会出现“资本寒冬”?

原因应该是国内To B公司没有增长,够不到IPO门槛;这使VC没信心了,并不是真的没钱了。

增长这件事有多重要?

To B创业公司失败的主要原因都是增长问题;而本质上的原因是没把To B当作生意做,因为只有增长才会把To B变成一门真正的生意。

研究大量的美国SaaS公司发现:所谓赛道上的头部公司,都是增长最快的公司,而不是VC赌得最大的公司。

它们在获得初期融资后,首先要做的就是增长,包括:增长目标、战略、路径、指标、组织、岗位、管理等。而后续融资用于加快增速,使IPO时有一个较高的估值,融资与增长是相互促进的节奏,这才是把To B当生意做的正确姿势。

国内To B公司拿到融资,把烧钱推广、跑马圈地当作是增长;甚至免费的客户就有数十万、上百万家。这既不是增长、更不是生意,只是做To C落下的毛病。

前面发了两篇关于增长的分享,好多同行联系我说:“我们不是不想增长,为增长已经招聘了好多岗位;我们的问题是不清楚该增长什么、具体增长哪些量化指标”。

我想说的是:增长不是靠某些岗位做出来,他们只是按照自己的理解,做了增长动作而已。

如果不清楚要增长什么,也有一个非常简单的方法:找几家上市的对标SaaS公司,其财报和招股说明书(美股S1文件)都包括衡量SaaS公司的公认会计准则和关键财务指标,比如:ARR,Paid Customers,Net Dollar Retention Rate,Subscriptions……当然也能看到营收、毛利、成本费用等其它有参考意义的指标,然后选择关键指标作为你的增长量化目标。

通过指标对比测量差值,就能制定对应的增长计划和行动,然后自然就知道要做什么了。

增长慢才是真的慢,如果不能向投资人展示增长效果和能力,寒冬中很难拿到续命的钱。

三、To B生意为什么丧?

即使赛道选得对、产品做得也比较好;但To B作为一个生意,仍然是入不敷出,这并非个例。

如同经商要有营商环境,To B生意同样需要SaaS生态才能发展。

我们看到,美国SaaS用了七、八年的时间,已经完成了SaaS的第一个行业周期。其明显标志是SaaS生态已经建立和完备,就是说在各行、各业、各业务环节,都有多家SaaS公司(Solution Vendor)提供服务,这是To B发展的一个最重要的里程碑。

按照这个走势判断,SaaS的下一个周期应该是通过引入ABCD,以提高服务的效率;从而进一步降低边际成本,扩大渗透率和实现规模化行业覆盖。

可以预计,未来企业信息服务将是SaaS的天下,传统软件将只存在于少数特殊行业或业务领域。

借助SaaS的发展红利,国内To B成功吸引到国内外的资本;但结果却是落后一个行业周期,突出问题是还没有形成SaaS生态,这是To B生意起不来的主要外在原因。

最后,重点说说SaaS生态,因为它是To B的生意基础,也决定着To B的未来。

所谓SaaS生态不是合伙卖东西,而是所有To B公司都做最好的自己。

在SaaS生态环境中,企业的每个业务,都有多家公司和多个合格的产品来提供服务。

没有SaaS生态将会怎样?

试想只有你是SaaS,周边对接的都是传统IT系统或数据库。超级异构让业务连接异常困难;忽悠企业上云转型,结果半只脚站在一小块云彩上。

而依靠SaaS生态,这种问题很容易解决:大到Salesforce、小到Slack,都能轻易提供整体业务云解决方案。良好的SaaS生态是To B生意的基础,国内的To B公司不是太多了、而是赛道太集中,覆盖不了各行业、各业务,这是行业责任。

产品与业务贴合性不够好,缺少连接性,产品对生态没贡献,所以要做最好的自己。

这是To B的困难,更是To B的机会,只要熬得过这个冬天。

 

作者: 戴珂;公众号:To BeSaaS,只关注To B创业的内在本质问题。

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/_b3ta6x47D9xnTV-Kjx-zw

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