硅谷蓝图:如何走通产品驱动的增长

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2019年10月19-20日,人人都是产品经理举办的【 2019上海产品经理大会】完美落幕。前惠普中国区营销副总裁、硅谷销售研究院创始人  蔡勇,他的分享内容为《硅谷蓝图:如何走通产品驱动的增长》。

  • 做增长,为什么这么困难?
  • 如何用产品驱动规模化增长?

今天我分享的题目是怎么用产品来驱动规模化增长。我有两个核心观点:

第一,产品人的最终目的不是PMF(Product/Market Fit,产品符合市场需求),而是产品的营收

仅做PMF你只是专注于0到1的过程,CEO在设计产品的时候要规划的更加长远,不是从0到1就大功告成了,后面还有很长的路要走。

逻辑倒推回来,你在做0到1的时候,更加需要去做提前量,多考虑后面的1到100怎么去走。路的终点是整个公司产品的营收,而不是做好产品就结束了。

第二,从0到1的增长难点远远小于从1到100

从0到1难,从1到100更难

一、如何做到规模化增长?

1. 对提前量的认知

一个产品跑通了,这是从0到1,那么怎么让业务营收能够从1到100呢?大家需要有做提前量的认知。

很多人会想,我这个月、这个季度来了大量的订单,赢单率上升很多,周期缩短很多,客户也不强烈申请折扣,突然有种很顺的感觉,是不是应该去融资,然后放量增长了。

如果真是这样,那就太容易了。我跟很多CEO沟通的时候,他们请我来做咨询,让我做明年的设计放量,但其实没有那么简单。

2. 善于利用公司高增长阶段

从1到100,需要一个顶层设计的过程。从0到1之后,一直能够放量到100,是个误区。

大家如果是做to B业务的话,一定明白营收一直是跌跌撞撞的。营收好的时候,整个组织里面有一套学习机制。营收不好的时候,也有一套学习机制。但其实很多公司都没有这套学习机制,跑得好的时候不知道为什么,跑得不好的时候也不知道怎么去总结。

如果你是这样的状态,并且放大了整个增幅,你的营收就会变得跌跌撞撞,平均增长率就会跌下来,风险会变得很大。

从0到1难,从1到100更难

很多公司在做增长咨询时,我都会跟他们说要珍惜高增长的阶段,因为公司、产品高增长的时候,是做出改变和转型的最好时期。

很多人觉得我去年营收翻倍了,我过得很好,不用去做任何的改变。其实越是在这种时候,越是走得顺的时候,越是需要投入资源去做一些改变。

因为一旦你的数据掉下来,营收就会变少,大家就会开始互相指责,这时候再去做变革,会变得非常困难。

3. 规模化增长设计

我们在从1到100过程中,要给自己一个缓冲阶段,需要有一个设计,这个阶段的设计就叫规模化增长的顶层设计。

规模化增长的顶层设计是从PMF到GTM Fit,顾名思义,GTM就是Go to market(产品如何走向市场)。

产品的上线不是产品的终结,产品经理需要确保上线后产品的价值能够传递给用户,才能获得市场的回报。

真正做规模化增长之前,要有一个设计阶段,完成合适的规模化增长的顶层设计。如果没有这个阶段,自己的模式都没有跑通就直接投入资源去做增长,这是一件风险特别大的事情。

规模化增长需要和组织的成熟度相匹配,成熟度要看整个组织的效率、人员的素质。

二、如何走通产品驱动的规模化增长?

1. 战略

公司是产品商业化的集成,商业化具体怎么落地?从战略上面来说,有两点:产品驱动、产品和销售双轮驱动。

① 产品驱动的核心在于客户驱动

一旦你到了PMF(产品市场契合点)之后,你就有了第一批种子客户。第一批客户,是你目标客户的一个子集。可能原来的目标客户群体有ABCD共4个群体,最后B这个群体比较多,那么你就要去分析到底是解决了B群体的什么痛点。

先进行客户分析,然后再去优化、演变产品,这样整个漏斗才能跑通。

这个漏斗是我们采用的一种漏斗,不是传统的销售漏斗,传统意义上销售漏斗是个倒三角。倒三角的漏斗是美国人发明的,已经用了上百年,是相对过时的方法。

从0到1难,从1到100更难

现在做企业管理,我们是用蝴蝶结形状的漏斗,左边是传统销售漏斗,从线索一直到关单(成交结束);右边是老客户,涉及到怎么去维护、怎么去续签等等。

这个蝴蝶结的漏斗,不仅SaaS(软件即服务)模式可以用,to B的公司也可用作思考业务和管理的工具。

产品驱动的核心是客户的需求,客户需求是从客户的调研发现你解决了它什么样的问题,然后强化这部分,产品才能卖得更好。

要做到这些,首先要从现有客户群体,找到对的客户;其次,放大对这个对的客户需要解决的痛点,让它变成你的粉丝,产生转介绍;最后,形成病毒式传播。

② 产品和销售双轮驱动

很多的To B企业倾向于闷头做较重的产品,缺少C端的小产品。例如易企秀,他们做的是偏C端的To B产品,C端增长得非常好,B端做得非常差。

也有些B端做得很好,产品做得非常重,但是获客成本很高,周期也长,成本非常高。如果你在做To B的产品之前有个能快速增长的To C产品作为拉动引擎,就能降低你的获客成本周期,解决获客的问题。

2. 落地

① 一体化业务管理

公司提供同样的一套资源去解决不同客户层级的痛点,这是不对的。因为痛点不一样,设计的流程和打法不应该是一样的。

从0到1难,从1到100更难

一般公司里面可能有三个不同层级的客户:大客户、中客户和小客户。

小客户就是比较偏C端的产品客户;中客户一般是从市场到获客再到销售,最后到客户成功的正常客户;大客户一般是通过转介绍的客户。

这种典型的公司需要一体化的管理,要按照体系化把它管理起来。怎么去管?首先要定义每个阶段。

② 定义

  1. 什么叫线索?
  2. 什么叫商机?
  3. 什么叫最后的关单?
  4. 什么叫对销售来说是有效商机定义?

大家可以回想一下,在公司运作的过程中,这些标准的定义是不是都有?

如果是To B的公司,大家在一起开了两个小时会,可能都不知道对方在说什么,因为大家的定义完全不一样。要解决这个问题,就要统一定义指标。

③ 体系

整个公司不管是做市场、做内容营销,还是做线下会议、线上会议,统一需要落地,都要有转化。每一步都要有标准的产出和转化。

④ 对标

要按照你们的客单价、不同的层级去做对标。对标之后要找到公司的强项和弱项在哪里?强项如何进一步放大?弱项怎么去改正?

经过对标分析后,就可以把公司每年大的目标分解成小目标,然后小目标放在某个负责人的头上,让他们去负责。

四、规模化增长方法论

我们讲了规模化增长需要顶层设计,那么体系搭建、数据定义这方面需要注意什么呢?就是一体化管理的底层业务方法论。

1. 抓住关键时刻,找到核心点

核心点并不是你到最后怎么去关单、怎么让它变成你的客户,而是说你前面的漏斗有多大、质量有多好、用户可以在你的平台上留存下来,然后变成你的忠实客户,愿意为你做口碑宣传。

从0到1难,从1到100更难

如果我们的漏斗是这样一个蝴蝶结,每一步的定义,每一步的转化率,每一步的周期,乘上你的客单价,就是一个非常有体系的事情。

在To B的过程当中有七八个核心点需要关注,比如最后做谈判的时候,我们不是真的去跟客户做一个你死我活的谈判,我们的目的是为了关单,这样你跟客户的利益就有对应了。

假设他要一些折扣,我们可以说:“OK,但是你也要给我一些东西,你要变成我的样板客户,或者是你来为我站台等等。”一旦你有这种交换概念,他下一次再要一些东西,比如折扣,他就会想一想我们找他要什么。

类似于这样的点叫做关键时刻,这就是要优化的点。大家要有一个蝴蝶结思路,在自己的工作中找出这些关键节点,关键节点的优化可以让整个转化率提升N倍。

2. 复合效果

举个例子,假设你的公司只有四步:预期客户到MQL、从MQL到SQL、从SQL到赢单。

从0到1难,从1到100更难

大家看这个平均水平(上图),第一步是30%,第二步是20%,第三步是20%,第四步是10%,每一步都可以优化。

因为它们之间是一个乘的关系,前面提升了10%,就能影响到整个的10%。后面的人做好10%,1.1×1.1就是1.21,加在一起就是21%的增长。

强运营能够帮你把增长做起来,而不是传统上的融资、大量去招销、大量去找获客的人、大量投入营销广告。你的能力没有打造起来之前去投大量的资源,其实规模化增长是做不起来的。

砸钱的前提是你的内功、运营水平、核心能力足够强,这样才能真正在这条路上走得更远。

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本文为【2019上海产品经理大会】现场分享整理内容,由@合作媒体笔记侠 朱宝 整理发布。

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题图来自大会现场

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