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数字化时代的B2B销售(2):销售过程管理TAS+模型

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在B2B销售中,TAS(Target Account Selling)是一个普遍被使用的销售过程管理模型。本文作者依据工作中项目实践的具体思考,介绍了TAS模型的13个要素并依次进行了梳理分析,供大家一同参考和学习。

笔者在前文中《数字化时代的B2B销售(一)大客户管理》中介绍到数字化时代B2B销售可以归纳为守正、出奇和蓄势三部曲。守正是大客户管理,出奇是销售过程管理,蓄势是销售支撑体系管理。本文就着重介绍出奇,即销售过程管理。

在介绍销售过程管理之前,笔者讨论澄清一个问题,就是我们介绍的B2B销售和数字化有什么关系。因为B2B销售的特殊性和复杂性,你不可能用数字化工具全程去监控销售和客户的接触,去评估客户的体验,那没人敢跟你做生意了;也不可能通过客户对你方案的一个反馈去评估赢单率,因为B2B 生意决策机制非常复杂。

所以并不是用了数字化技术才叫数字化时代的B2B销售。而是数字化时代什么样的B2B销售能满足客户,给客户带来价值,才叫数字化时代的B2B销售。在数字化时代,给B2B销售带来新的理念,新的模式,就是数字化时代的B2B销售。

在B2B销售中,有一个普遍被使用的销售过程管理模型:TAS(Target Account Selling)

很多企业用这个方法在自己的CRM中管理销售过程,他管理的是LTC的过程,即销售线索到合同签约的过程。笔者2013年前后在IBM工作时,IBM内部也使用该方法管理商机。但TAS方法太学术化,是个放之四海皆可的方法,缺少很多可以落地和产生实际效果的要件,所以他只能管理销售过程,使销售过程可视化,但对销售能力销售额的提升产生的业务价值有限。

销售过程管理,也叫项目线管理,更注重短期效果,以能否赢单作为衡量标准,他更讲究诡道。所以需要我们要把东西方的方法融会贯通一下,使TAS更有实用性,更能提升企业的销售能力,更能产生业务价值。笔者根据自己咨询、实施和打单经验,设计了TAS方法论在数字化时代的进化版TAS+

在介绍TAS+之前,笔者先分析一下传统TAS方法论和他存在的问题。

Figure 1 传统TAS方法论概览

如上图所示,笔者把传统TAS方法论做了一下汇总。他由以下部分组成:

  1. 七个主要步骤:由1.评估销售机会,2.制定竞争策略,3.识别关键人,4.定义关系策略,5.制定工作计划,6.测试完善计划,7.完成销售过程等七个主要步骤完成。这是TAS的主干。但这是打单行动的7个步骤,并不是按商机时间划分的打单阶段。所以TAS方法论缺销售阶段的划分方法。
  2. 问卷:在1.评估销售机会步骤中有4类问题。“1.这是一个机会吗?2.我们有竞争力吗?3.我们能赢吗?4.值得赢吗?”,每类里面都有一系列具体问题。这4类问题可以让销售理清思路,但这些问题比较官方和浮在表面,实用性较差。另外,问卷不应该销售自问自答的,管理层和销售互动完成问卷的机制是关键,TAS没有这块如何做。
  3. 必要事件:在“1.评估销售机会”的“1.这是一个机会吗?”中,通过必要事件判断项目的真实性。必要事件判断方法是值得称道的,因为很多项目在没有认真判断客户是否真会做之前,就投入了很多售前资源。
  4. 价值主张:在“1.评估销售机会”的“2.我们有竞争力吗?”中,通过价值主张给出我们方案的优势和业务价值的产出。价值主张方法是值得称道的,笔者给企业做过沙盘推演,很多公司的老销售把精力都放在做关系上,把本公司产品或方案优势,以及给客户带来的业务价值用两分钟简单说清楚都很困难。
  5. 五类竞争策略很好,但缺乏具体的战术和方法
  6. 决策链:这是TAS亮点部分,他分成三部分描述决策链,一个是行政上的汇报关系,一个是按照影响力和所属圈子的政治版图,还有就是在关系中的每个人的画像,分成4个维度:角色性格、关系状况、交互程度、决策角色。传统TAS里这三个要素的定义存在缺陷:他们没有分清大客户管理(ESP)和销售过程管理(TAS)之间的界限。笔者会在接下来的TAS+关系图谱中介绍新的三种关系四类个体画像维度模型。
  7. 5类关系策略:这是根据甲方个体与我们关系状况中的五类关系,采取压制、防御、激励、进攻、平衡协调五类关系策略。这只是方向性的,没有具体落地措施。
  8. TAS规划方法:制定工作计划中,给出了通过愿景、目标、策略、行动、资源和验证等方面进行规划。但太宽泛,实用价值不大。
  9. 测试完善计划:TAS没有给太实用的方法。
  10. 完成销售过程:TAS没有给太实用的方法。

除了上述TAS十要素中存在的问题外,传统TAS还缺失一些销售过程管理中的要件,比如按项目周期如何对项目阶段进行划分?如何对商机分类?项目中团队如何协同?项目中如何管理和击败竞争对手?TAS的管理方法如何有效执行等等。

笔者优化了TAS方法论,叫TAS+,使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地。

Figure 2 销售过程管理TAS+

如上图所示,TAS+分成两大部分,内外协同,动静结合。对竞争对手,要,千变万化,克敌制胜;对内部销售人员,要,要高效公正透明,使他们安心去冲锋陷阵。

一、对内部分

是静的部分,即对打败竞争对手的动的部分的支撑。他是以高效、公平和透明为基础的,是要协助和激励销售人员上前线冲锋打仗。所以他相对来说是比较稳定的,不能天天变,让销售无所适从的。对内部分由以下四个要素组成:

1. 商机阶段

就是一个项目从销售线索到合同签约(LTC)按时间进度分成多少个阶段。笔者提出模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。建议可以分成七个阶段:

  • 验证商机:从收集到销售线索开始,当验证确实是个商机后,开始着手协调内部资源时结束。
  • 商机立项:从开始协调内部资源开始,通过项目立项审核,到项目团队组成结束。
  • 需求分析:从项目立项审核通过,项目团队组成开始,到确定好价值主张,确定好竞争策略和行动方案结束。
  • 价值呈现:从竞争策略和行动计划方案完成后,争夺招标书制作的主导权,到客户开始着手起草招标文件结束。
  • 招标准备:从客户起草招标书开始到客户正式发标结束。
  • 组织投标:从客户正式发标开始,到投标结果产生结束。
  • 谈判签约:从宣布我们中标开始,到合同签订为止。

2. 商机分级

商机会分成不同的等级,然后会根据不同商机等级匹配不同资源。建议根据金额为主要划分依据,但可以根据项目示范作用或重要性手动调级。笔者提出模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。

  • AB类:大单,走大项目打单流程,即走全TAS+的销售阶段和销售方法。
  • CD类:小单,走小单快速通道,即可以直接跳过TAS+的中间销售阶段到最后阶段,并且为了提高效率,可以不用TAS+的很多销售方法。
  • E类:合作伙伴主导的商机,走合作伙伴报备机制。

3. 销售协同

B2B赢单往往需要几个不同部门组成一个团队去协同配合,所以需要公司有效资源合理高效地投向最佳项目。笔者接触的大部分B2B公司,由于部门间的壁垒和利益间冲突,在销售协同上都存在着一些短板,这些短板严重制约了公司的销售效率和销售能力。销售协同问题将会在下一篇文章《数字化时代的B2B销售(三) 销售支撑体系管理》中介绍。

4. 销售流程

销售流程会涉及到销售模式、部门、岗位、考核和流程五个要素。如下图所示,笔者提出个模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。

Figure 3 TAS+流程框架

二、对外部分

是以击败竞争对手为核心。就像笔者在之前文章中介绍的那样,销售过程管理是术,要讲究诡道,以能否赢单作为衡量标准。正所谓“兵无常势,水无常形,因敌变化而取胜”。所以这部分是的,根据敌情随时调整的。对外部分由以下九个要素组成:

5. 必要条件

必要条件是指哪些原因可以确认客户一定要做这个项目,比如说去年预算已做了;主要决策人已拍板在某一时限内项目必须上线等。这一块是容易忽视,而且销售又不愿正视的一个问题。

笔者就碰到过不少这样的案例,前期投了不少售前资源,后来客户不做了。所以这一点非常重要,我们需要在整个项目过程中不断评估。如果我们没有必要条件确认项目一定会做,那在后面阶段投入就需要慎重考虑

6. 竞争对手

“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负”。如果我们不了解竞争对手,那输赢某种意义上是靠运气。笔者有过不少教训,自己感觉客户很认可,但输了,主要原因就是不了解竞争对手。我们差,竞争对手更差,我们赢;我们强,竞争对手更强,我们输。所以我们需要把更多的精力放在研究竞争对手上。

很多销售有一个错误观念,认为知彼是了解客户。如下图所示:知己是了解我司客户需求满足度+关系紧密度知彼是了解竞争对手客户需求满足度+关系紧密度。绝大多数情况下,我们仅仅是知己,只有50%胜算。

Figure 4 知己知彼

如上所述,对竞争对手的了解和对自己的了解一样重要。我们需要收集的竞争对手信息包括:竞争对手基础信息、竞争对手与客户关系、竞争对手核心合作伙伴、竞争对手重要事件、报价历史、竞争对手分析库…

备注:在下面介绍的问卷、关系图谱、概率、策略战术、价值主张活动这六个方面在“Figure 2 销售过程管理TAS+”都围绕着竞争对手,是想说明这六个方面除了要分析自己外,还要分析竞争对手

7. 问卷

在传统TAS里,问卷问题分成四大类:“1.这是一个机会吗?2.我们有竞争力吗?3.我们能赢吗?4.值得赢吗?”。笔者认为这些问题实用性不强,笔者建议首先确认是否有内部消息来源

在有的情况下围绕以下四类问题问更有实用价值:

  1. 我们的资源满足客户需求的程度?
  2. 我们和客户的关系紧密程度?
  3. 对我们形成威胁的前两位竞争对手资源满足客户需求的程度?
  4. 对我们形成威胁的前两位竞争对手和客户的关系紧密程度?”

8. 关系图谱

 

Figure 5 关系图谱

如上图在B2B销售中存在这三种关系四类个体画像维度,他们分别分布在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中。

三种关系:

  • 汇报关系:行政上的汇报关系,他是显性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。
  • 政治版图: 是按照影响影响力和所属圈子的政治版图,他是隐性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。
  • 决策关系:本项目谁批准,谁决策,谁评估,谁使用,以及他们之间的关系。所以决策关系是属于某个项目的,随项目变化的,通过销售过程管理(TAS+)管理的。

四种个体画像维度

  • 行为取向:是指该个体判断项目的依据和倾向,比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性,与项目无关。所以在大客户管理(ESP+)中管理。
  • 关系状况:描述该个体对我们的态度,比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分,一个是总体态度,一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理(ESP+) 和销售过程管理(TAS+)中都有关系状况描述。
  • 交互程度:描述与该个体的接触程度,比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触 等。这会分成两部分,一个是总体接触程度,一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新,不用手动选择。
  • 决策角色:用来描述个体在项目中扮演的角色,比如批准者、决策者、评估者和使用者等。这个与项目相关,只在销售过程管理(TAS+)中有。

9. 赢单率

笔者见过的绝大多数企业在计算赢单率时,都是阶段越往后,赢单率越高。比如在投标阶段,很多时候,都知道这次中不了,还按80%算,那么通过销售漏斗预测就失去了意义。

其实在打单过程中,赢单率起伏变化才能反馈出项目的真实情况,和提醒我们需要采取什么措施。笔者建议采用“竞争对手比对法”来计算赢单率。

Figure 6 赢单率计算-竞争对手对比法.

上图是笔者建议的赢单率计算法,计算频率最好每周更新。在管理中,我们完全可以根据赢单率的变化作为事件,采取相应对策。

  1. 如果没有必要事件,表示不能确认客户一定要做这个项目,那没必要计算赢单率。
  2. 如果没有内部消息来源,那往往赢单率估算都太乐观,所以结果出来后至少打七折。
  3. 如果我们没有在竞争中进前三,那计算赢单率没意义,就按0计算。

10. 策略战术

Figure 7 策略和战术

如上图所示,笔者沿用TAS原来的五种策略,但补充了战术,使其更容易执行。

11. 价值主张

在沿用TAS原来模板说明我们用了什么方案,给用户创造了什么业务价值之外;一定要加入与前两名主要竞争对手的对比,我们在方案上,关系上和软硬件实力上有什么优势。

12. 活动

指根据我们的策略和战术,以及我们在关系、问卷、概率曲线价值主张中发现的问题,所采取的一系列提升行动,一般是与客户的互动。

13. 督导推进

这里涉及一个关键问题,销售过程管理绝不是销售一个人的独角戏,不是销售自娱自乐,如果这样的话,什么样的销售方法都不会有效果。要想TAS+使用的好,销售的一线主管需要根据TAS+的必要条件、问卷、关系图谱、赢单率变化、策略战术、价值主张活动等要素,对销售进行辅导。为了节省时间,可以只过重要的项目和变化事项,每周或两周一次。

总结

本文是数字化时代B2B销售三部曲的第二篇,销售过程管理。笔者优化了TAS方法论,使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地,取名叫TAS+。

TAS+分成两大部分,十三个要素,内外协同,动静结合。对竞争对手,要动,千变万化,克敌制胜;对内部销售人员,要静,要高效公正透明,使他们安心去冲锋陷阵。

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作者:杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人(主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC),IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

本文由 @杨峻 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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