To B之前的思考:企业内部运营部门为什么想做、凭什么能做To B?

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一家大型企业,在公司主营业务发展到一定成熟阶段后,整个企业的运营和发展会进入一个相对稳定的局势。而当初为了快速发展所做的许多组织规划、制度政策、战略布局等等,到了这个阶段都会有所调整。笔者所在的企业是一家互联网企业,在目前这个被称为互联网行业寒冬的阶段,ToB对于他们来说显得尤为现实和重要。

我们为什么要ToB?

1. 发展必然

其实和许多早期的国内外知名企业一样,当自身发展到一定规模和阶段后,便慢慢的将自己发展过程中的管理理念、方法、技术以及相关的软件工具产品化以后对外输出。从而降低自身运维的成本,还可以有所盈利。

将本身主营业务部门以外的成本型支持部门转化为另一个营利性部门或企业个体,同时还可以在不断对外的商务过程中持续提升其专业能力,再回过头来推进自身主营业务的发展质量。简单来说就是,既能降低企业运营成本,又可以多一条盈利途径,同时提升自己发展,一举多得!

像早期的IBM以生产IT硬件到提供管理咨询服务和相关的软件产品,国内的BAT从早期的ToC到目前大量的ToB软件的销售等,都是这一发展过程。

2. 时代机会

过去的2018年网易云联合 IT 桔子发布过的一份2018 年全国创业报告显示:2018年全国范围内已有创业公司超过10万家。

而企业服务领域创业公司占比大幅提升,已经达到39.43%,代表着新的创业趋势。很多人也将2018称为ToB(To Business,面向企业,以企业为终端用户)元年,称B2B生意是抗寒冬周期的契机。

而且在很多细分领域不用担心BAT的冲击,因为很多细分领域BAT不能做,但ToB的过程中,我们要规避跟BAT在太基础的服务,或者太花钱的服务上的竞争,比如:云服务,有阿里云、腾讯云、甚至华为。

但当这些大公司提供这些基础东西的时候,很多企业都在用。可落实到具体每一个企业内部怎么更好地利用到云的资源,更好完成内部流程的优化和调控,这中间就存在一个优化服务的空间。比如:国内的北森云就在人力资源领域开辟了自己领地。像这样的企业、这样的垂直方向上的深耕方案BAT就很难切入。

做ToB的前提条件

作为互联网企业,本人所在的事业部面对ToB这一即将到来的过程,既有紧迫感也有机遇感。而且本人认为:这一认知其实应该是ToB这一发展过程成功不可或缺的。

下面笔者从四个方面简单总结我们在做ToB过程中的一些心得:

1. 统一认知

对任何企业来说,做产品ToB或服务ToB都不可能是哪一个人的事,必将是一个团队的协作过程。而无论团队大小,齐心协力都不见得能成功,如果团队每个成员的认知都不一致,那结果显然就是失败。

所以,在做具体的分功和定立目标之前,必须让团队每位成员清楚公司发展到了什么阶段?公司的目前战略是什么?

让大家知道,ToB是一些企业发展到一定阶段的必然产物,在当前阶段是势在必行的。对团队来说,可能是未来3~5年的唯一出路,也是团队从依附于事业部和公司走向独立发展的阶段机遇,而且是不会以个人意志力来转移的发展。

统一了认知也就统一的了目标,然后我们开始思考拿什么ToB?

2. 耐心思考

在本公司内我们是一个支持型部门,团队人员不算多,但我们有大大小小上百个系统,可是走产品化却还是有很长路要走的。

许多系统的发展本身也走过许多弯路,从纯粹的内部自研,到借鉴市场产品,再到外包给有一定行业经验的合作商进行合作开发。所有系统都定制了太多本公司的个性化需求,直接封装成产品根本不现实。虽然服务于整个集团,但服务和管理模式也只能适用于本行业的企业,而本行业的企业许多在ToB上早已走在了我们前面。

所以,在选产品和思考做什么这个过程中,一定是反复的,而且可能会经过多次试错,这是必然,没有捷径可寻。因为每家企业的情况都不一样。这种反复思考的过程是比较考验耐心的。

作为互联网公司职能支持部门,我们可以做的只有企业职能系统的技术和业务方案上的ToB。所以,对我们来说最重要的还有心态的转变——应该从移动互联网这个大的企业背景上,切换到科技和业务方案的耐心上面来。这个是一个非常大的产业变化,也是一个有必要的心态调整的地方。

3. 合理定位

作为一家互联网公司,我们一直在为公司的快速发展和变革不断的寻求创新,这是我们的核心竞争力。

但在所运维的上百个系统中,没有哪个是经过市场锤炼的,而在每个系统的专业领域中市场其实都有相对成熟的产品。这些产品在自己的垂直领域深耕数年甚至数十年,积累沉淀了各领域相当成熟的产品经验,产品功能可以兼容80%以上的客户需求。

而对于刚起步做ToB的企业来说,这很难做到。所以,想成为行业领先,提供行业领先的产品其现实难度还是比较大的。

但从系统的运维数量和涉及的行业范围来讲,我们是及其全面的,而且我们已经将这些系统很好的融入到了自身的互联网行业发展中,我们同样可以为外部企业提供我们的互联网管理发展理念。

所以,ToB不一定必须将自己的系统包装成产品,像上文讲的IBM,在为企业提供整体管理解决方案时,用到的工具和产品许多都是第三方的。

互联网时代软件产品的发展日新月异,没有任何一个软件可以支撑企业管理的方方面面,也没有任何一家企业可以提供方方面面的所有产品,我们应该本着专业的企业做各自专业的事情这一务实的定位来做ToB。

4. 客户成功

ToB这件事情,需要多方面因素共同发展,产品技术缺不了,市场也同样缺不了。

ToB的核心是技术在垂直领域的应用,PK的是真正落实到应用场景,到产业行业当中去,能做出来真正的解决方案,而且客户愿意实施并且实施完之后有效果,客户才愿意付费。

当前的互联网市场环境下,信息同步速度非常快,产品差异化程度越来越小,同行业内的产品都在互相借鉴和参考。

任何一款新的软件产品出现后,如果市场反应效果好,对客户能带来一定价值,很快就会有类似产品出现,而且新出现的产品往往后发至上。

这样同样为ToB带来了难度,不仅仅我们已有的产品外部市场上有,就算是我们集中资源投入成本重新开发一件产品外部同样会有。所以,很容易看到,产品已经不是作为核心竞争的唯一关键。唯有合适的产品+客户成功的信念,才能为客户带来真正的价值,也才会被客户认可,从而被市场认可,最终完成ToB的成功转型。

 

本文由 @ PM&PM 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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