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海外版“滴滴”——Uber的增长故事

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编辑导读:作为全世界最大的出行服务公司,打车软件鼻祖,Uber是怎样在短期内从一家小微公司飙升成一只市值超百亿美金的独角兽呢??本文作者对此展开了分析与总结,与大家分享。

在没有Uber/滴滴的年代。市内交通一直是让人烦恼的问题。也没有人想要解决。

如果你想要到某个地方。你会站在路边,暴风雨中,大雪中,或者在大太阳下。在街边不停挥手,看着一辆辆满载的出租车,心中充满了绝望。好不容易找到了一辆空车,就会突然冒出一个彪形大汉直接把它抢走。又抑或遇上的司机抱怨:路途太远,谢谢不送。等你终于上车,司机还不认识路。终于到了目的地,又苦于自己没有零钱,和司机吵了半天,才把价格定下来…

传统的出租车行业对于改善用户体验,提高效率没有太多改进的动力,因为没有人抢它的饭碗。出租车这种一次性的生意,谁会挖空心思给你好脸色?

彻头彻尾地改革

如果你是产品经理,让你去提升这个体验。你会怎么做?大部分人会先从一些小模块入手。比如先解决结账的问题,先解决给司机定目的地的问题。但是Uber从一开始就没打算一个个模块慢慢优化,而是系统上换了一种方式去做。

其实有很多时候提升10倍,比提升10%更容易。

Uber重新定义了出租车服务。当你需要到某个地方,只需要掏出手机,轻轻一点。很快就能叫到车。上车不用说话,司机把你送到目的地。你一甩车门就可以潇洒离去。“普通人也可以享受像老板一般的服务。“

故事从旧金山开始

08年的时候Travis Kalanick前往巴黎参加一个LeWeb的科技会议。在那遇见了Garrett Camp。两人想到Uber的Idea。他们很快做出了第一版的Demo。当时一个有趣的小故事,Uber第一任CEO竟然是通过Twitter招到的。

第一版的Uber非常简单。只有一个简单的“叫车”按钮,轻轻一点就能发送一条短信给附近的Uber司机。

Kalanick选择旧金山作为Uber的首发地。因为Travis知道,旧金山是一个充满年轻互联网精英的城市。这群人都是互联网产品的狂热爱好者。对新产品有强烈的好奇心。一旦他们发现好玩的产品,会极力推荐给身边的人。

除了人和,还有地利。住过旧金山的同学都知道:这里的交通应该算全美最烂。地势原因使得旧金山没有太多公共交通。大家早已对出租车可恨至极,但不用也没有别的选择,只能忍气吞声。Uber的出现让群众疯狂了,虽然当时Uber的价格是普通出租车的1.5倍。这批早期用户依然拼了命给Uber宣传,恨不得身边的人都能用上Uber。

Uber一开始是怎么样触达早期用户的呢?在硅谷,有许多科技/风投相关的活动。Uber给活动的参与者提供免费的接送服务。Uber知道这群乐于参与活动的高科技人士,一定会大力帮他们在任何场合宣传Uber。

就这样Uber开启了疯狂增长之旅。

城市战略

旧金山成功以后,Uber开始寻找那些可以持续高增长的城市。他们发现一些常规性的“场景”,促使用户有更强烈的使用需求。这些场景包括:“餐厅和夜生活”,“假日和活动”,“恶劣的天气”,“体育赛事”。这些场景,被Kanlanick称为“accelerants”.

这些场景的存在都会让自驾出行变得异常麻烦。比如,Uber在早期选择了芝加哥这个城市。芝加哥是个不夜城,但是天气极端恶劣,还有非常丰富的体育赛事活动。你兴致勃勃地去看一场球赛,不希望因为找不到车位而错过精彩的出场show吧?

Uber成功挑出了这些“增长加速剂”城市。实现了爆发式的增长。

Uber每新开一个城市,都会指派三名成员落地。包括市场经理,运营经理以及城市总经理。市场经理主要负责市场营销,媒体的对接以及一些创意活动的策划。运营经理负责数据分析和资源配置:比如确保用户叫的车可以及时到达,更好的去服务需求方。城市总经理主要负责策略/战略性的规划工作。比如城市调性的把握,对行业和城市了解后制定个性化策略等。三个小团队成员互相合作,高效占领了一个又一个的城市。

双边经济下的增长飞轮

Uber跟Airbnb,亚马逊一样。都是典型的双边市场经济。Uber的核心机制,就是不断提高双边的交易效率。传统的出租车业务,要么是司机开着车兜风到处找乘客,要么通过朋友(调度员)了解乘客的需求信息。传统的出租车司机效率是十分低下的:只有30%~50%的时间车上有乘客。Uber很好解决了这个效率的问题。

那么对于Uber来说,最重要的,便是不断扩大“双边”的规模(用户量)。网络的规模越大,对Uber来说价值越大,无论是效率上还是利润上。所以不断扩大双边的规模成为了Uber持续增长最重要的目标。

我们先说说用户端的增长。对于大部分互联网产品来说,用户端的增长是最重要。老板一般都会关心:一个产品的用户留存和流失情况。对于Uber来说,大家发现了一个奇怪的现象。Uber的流失率是“负的”?(Negative Churn)

在Uber发展早期,公司会衡量每个新用户的获取的成本以及带来的收益。以此来平衡资金使用的效率。在旧金山地区,一个新用户给Uber每个月带来的净收入大约为40美金~50美金,净利润约为8~10美金。但投资者慢慢发现,这一数字是在接下来的几个月中是逐步上升的。

大部分的APP,新用户随着时间流逝一定会越来越低频甚至流失的。但Uber的用户很神奇地实现了逆转:随着安装这个APP时间越长,人们使用Uber的频次反而越来越多。这就让Uber出现了负流失的状况。

大家会发现,有很多用户,因为在一些特定的紧急情况下首次尝试Uber。一旦安装了这个软件,他们就开始在其他状况下使用它。这么看来,用户侧的增长并不是那么困难。那么供给侧呢?

驱动增长的核心反而是供给侧的增长。

Uber诞生于一个好的“时机”,2009年正值经济危机。许多人失去了工作,Uber的出现正好给这些人提供了挣外快的机会。但随着经济形势的不断好转,Uber司机的流失率越来越高。只有约20%的司机在一年后仍然留存于Uber平台,相当于12.5%的每月流失率。

在2018年Q2,Uber在成本花费上,4.27亿花在了合作伙伴的激励。推广和支付花了1.42亿美元。销售与营销花了7.43亿美元。整体Uber的成本结构向司机端倾斜,司机拉新的奖金为200至5000美元,而乘客的拉新奖金为20至40美元左右。Uber吸引一个司机的平均成本在650美金左右。一个司机每个月给Uber带来290美金左右收入,也就是说平均每2.2个月,Uber就能赚回拉新成本。这么算下来Uber是可以赚回来的。但因为司机的流失率不稳定,不同国家地区差异也很大,所以很难精准把控。

Uber最大的风险点,就是供给侧的增长及稳定。

总结

Uber无论最终成败如何,都是一款跨时代的创新产品。由此,Uber打开了大家对O2O模式思考和探索。给无数互联网人提供了想法和启发。它改变了我们的出行方式,改变了我们的生活。从某种意义上,它也改变了世界。

#专栏作家#

Louis徐玮,前facebook产品技术leader。有用户增长产品,商业化产品,风控产品等相关经验。中美互联网行业的思考者。公众号:Louis徐玮 (ID:louisxuwei)

本文由 @Louis徐玮 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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