如何利用“分形创新”驱动企业增长

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编辑导语:人是在不断的进化发展的,随着信息的不断进步,每一代的人都在发生着一些变化,这就是生物学中的“分形思维”;企业也是这样,随着不断的发展会衍生出很多业务,这些业务驱动着企业增长;本文作者详细介绍了企业如何利用“分形创新”实现增长,我们一起来看一下。

“局部”与“整体”某个方面是颇为相似的,找到分形的最小单元,快速迭代,就能二次突破增长瓶颈”。

小的时候,你应该听过这个故事:从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚跟小和尚讲故事。

大和尚说”从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚和小和尚讲故事,大和尚说:……

这个故事有些悲愤,甚至带些搞笑,我第一次听哥哥跟我讲的时候一直蒙在鼓里,最后跑去问爷爷和尚到底说了什么故事?爷爷说你哥哥忽悠你的,这是个死循环,最后我才恍然大悟。

至今在思,其实这个故事背后隐藏着一个巨大的思维模型:分形理论。

经常在互联网圈工作的人多半应该看过这篇文章,名字叫做《张一鸣的APP工厂》,有记者采访字节跳动内部人士,询问头条系到底有多少个APP?

连他们内部人都笑着说“不知道”,甚至工作很久的人都不清楚具体的数字。

它就像一个“孵化器”,围绕着信息和用户,不停的孵化,这背后就是典型生物学中的“分形思维”。

达尔文进化论中认为,一个物种“变成”一个新的物种,不是从一个物种突然的转变。

生存竞争的主角不是物种之间的竞争,而是同一物种个体之间的竞争,变异+选择才是新物种的出现,这本质就是“分形”。

一、“分形”理论及“特征”

分形理论模型的概念是美籍数学家“曼德布罗特”提出的,在1967年他在美国发表《科学》杂志中发表了“英国的海岸线有多长”的论文。

他认为海岸线作为曲线,特征是极为不规则并且不光滑,我们不能从“形状”与结构上区分这部分海岸和“那部分海岸”有什么本质的不同;这种几乎同样程度的不规则和复杂性,说明”海岸线在形貌上比较相似。

也就是说“局部的形态和整体的形态相似”,好比经常出差的你在飞机降落时去拍“北京”与“杭州”落地的照片差不多,如果把距离拉到100公里高度,拍出来的照片“十分相似”。

1. 分形的自相似

分形当中的两个核心为“自相似”和“迭代生成”,如果从互联网角度俯视的看今日头条旗下的多款APP产品矩阵,你会发现当中的相似性很大,其运营策略也是相通的。

从理论角度,分形通常在几何变换下具有“不变性”,自相似的特征从不同尺度的对称出发,也就意味着是“递归”的发展。

递归就好比是企业的第二增长曲线,“把旧业务打包形成自循环”,然后在旧业务当中寻找“客户新需求”,或者“种子用户”,从新需求出发;结合市场趋势,找第二条“自循环”,这就是转变的过程。

“分形的形体”中和“自相似性”可以是完全相同,也可以是统计意义上的相似,分形又分为“有规”和“无规”,绝大部分都是有规进行;比如我们常见的形态(菜花、西兰花、树叶)都是有规分形。

有规分形形态在互联网中也很多见,比如“皮皮虾”、“内涵段子”、“火山小视频”。

如果你认真观察不难发现这些都是“信息化社区”,这些社区都是基于旧生态头条这个庞大的池子,然后捞种子用户、拆分独立、分类目,再运营。

分形方法论本质也是一种“系统方法”,研究分形的现象需要从整体看某个视角;找到切入的最小单元,也是近几十年处理复杂性事物方案之一,分形和自组织,混沌理论有密切的关联。

按照互联网角度,自组织形态的演变需要有一个载体承接,比如市面最为常见的“一帮对打球感兴趣的人”、“一帮对潮流文化感兴趣的人”;而这些人就会因为某个“关键链接点”形成自组织文化。

在整个自组织文化中,可能又会出现其他不同的“兴趣”、“共鸣点”;然后这些共鸣点又可以进行“演变”,那就是“分形”——保留原来不变,寻找新的方向,这一切其实拥有“自相似性”。

2. 分形后的迭代生成

如果你用几何视角去观察自然万物,会发现浪花、云海、山脉、生命与非生命、企业组织等,一切自然生物背后都是“分形”的。

在分形的过程中,为什么说迭代就是遗传和变异呢?

从成长角度,用外部变化,学习的知识作为反馈,然后让自己用迭代的方式“输入大脑”,经过吸收自己认知便会提升;通过多次的迭代,本质元认知就发生了改变,延伸的下一代也会发生变化。

换个维度:

今天我们站在互联网企业立场去看品牌增长,不难发现,在分形组织演变后,下一步最重要的是“迭代生成”。

迭代生成为什么这么重要呢?我相信你肯定听过这句话:“小步快跑,敢于试错,快速迭代”。

快速的“迭代生成”,最大的优点是可以及时的得到“用户的反馈”,这样就能从运营角度快速的调整“产品的方向”,避免在无用的功能上浪费精力和时间,减少风险。

我们要知道真正的迭代必须是把“每一个迭代周期的成果”交给用户,而且每次的成功都是完整可用的,而不是“单点化的”。

从互联网产品角度,如果一个迭代周期结束后,成功被内部否定没有推向市场,那么就不是真正的“迭代生成”。

所以,新的分形要基于“旧的组织之上”,找到要分形的“产品”、“品牌”,两者的“共通点”;共通点才是第二增长的突破口,这也是在有限度的情况下以不变求变。

二、分形中“最小作用原理”

所有的分形系统都是从一个最小单元开始的,通过简单的规则叠加,最后成为一个复杂的系统;在公司组织经营的过程中,我们也需要考虑这个问题,组织中能不能“自分形”。

随着业务的扩张,当一个盘子足够大的时候,如果组织不能够分形,经过长期发展可能会出现“组织膨胀”的情况;大厂的人才盘点,轮岗就是为了减少这种情况发生。

同比品牌也是相同,尤其是TOC类,当市场规模用户足够多的时候,如果在“几千万用户中”,不能找到“围绕用户”分形的杠杆,那么久而久之用户就会流失。

1. 为什么要遵循最小作用原理“MVP”

系统的分形,最应该关注的是两件事情:其一它的最小单元是什么?其二,它怎么繁衍和叠加的机制是什么?

把分形放在互联网企业,比如TOB类、广告、SASS、SRCM、虚拟产品经营的公司;你会发现这些企业不管做多大,规模是固定的,到达一定的增量的时候,就会“持平”或者“下降”。

解决的方式只有两个方面:其一“拓展客户”,其二“开展新业务”。

那么这个时候,我们就应该思考,企业分形如何联系旧业务找新业务的最小单元,并且让它不断形成“叠加状态”。

最小化单元可以减少人力的投入,减少团队各环节流程性东西。

其效能最大化,快速的迭代跑通MVP,推向市场,比如早些年今日头条孵化“抖音”的时候就是,最初团队有第一次做过产品经理的,甚至于第一次做过“运营”的。

只要能够切中“用户痛点”,且用户还在使用旧的产品,那么这时候就可以围绕新需求进行展开场景的“分形”;然后在从企业大组织中拆分一个小组织快速的“迭代”,这样就能减少很多成本。

最小作用原理是基于企业第一曲线“不变的情况下”,然后以现有用户需求为导向不断升级“供给侧”,夯实主航道。

当然也会有很多企业是因为“第一曲线”下滑了,才开始分形找第二曲线,这相对来说,风险的几率就会更大。

2. “孵化”,“拆分”“投资”“生态”。

独立拆分的特点便是“轻运营”、“不伤大组织”,像每一个大企业都有一个创新部门一样,专门做“创新业务”。

当一个创新业务跑几个月没有成果便舍弃,然后在跑另一个业务,如果跑通后,可以拆分为子公司运作,单独融资。

独立拆分的特点通常是“小组作战模式”、“产品”、“运营”、“技术”、“市场”几个人的小队伍全部搞定。

就好比韩都衣舍的“小阿米巴模式”,一个项目小组围绕一个创新业务,只有固定50-100万市场预算;烧完没有达到预期,直接放弃,这样主线业务也不会有什么损失。

内部孵化不拆分团队的模式相对来说就比较重。

运营模式多半是,当运营或者市场有一个新奇的点,然后向领导反映,也顺利的经过了同意;但是在执行的过程中发现“一个人无法身兼数职,浪费了很多时间投入”。

比如一个产品经理,原来手头还有主线业务的产品在做,这个时候还要做创新的产品;那么他的思维就会分叉,同时也不一定能做好,最后可能错过了市场的最佳投入时期。

当然这只是针对于“小企业”来说的一种手段,如果有更高的前瞻视野,也可以从战略角度下手——从自孵化变为投资,这类玩家经常是用户体量规模比较大。

在内部拆分孵化新业务显然就比较慢,采用投资性战略矩阵,比如“小米的生态链”,聚焦于小米这个品牌做一切ITO的产品,小到充电宝、耳机产品,大到“电视”等。

如果你认真研究美团,也是一个典型的案例:

美团从团购角逐胜出后,一开始主营业务是“团购+到店”,它为了夯实自己的主线业务,做了很多创新。

比如前期的“电影票、外卖、旅游”,最后外卖成功了;外卖中又做了很多创新,在往后推演就是餐饮的SAAS、ERP。

分形创新本质玩的是一个边界游戏,分为“有限的游戏”和“无限的游戏”:有限顾明思议就是在“内部玩”,内部玩的本质还是围绕“存量”,从存量中的“小部分”切开市场。

无限的游戏则是“外部玩”,和规则玩,探索改变自己本身;像王兴说过的一句话:太多高管只会关注“业务的边界”、“业务的规模”,而不关注自己的核心是什么?

边界可以理解为万有引力,每个物体因为有质量就一定会产生引力对“群体所有物质产生影响,只有离核心越远影响越小,质量越小影响力越小;这样其实你会发现,万物是没有边界的,所以不要给自己的业务设限。”

只要“核心清晰”,到底服务什么样的人,给什么样的人提供服务,我们就可以尝试各种各样的业务。

其归根结底你会发现,企业不管是外部的投资,还是内部的分形创新寻找增长曲线,都是在围绕用户去做创新。

先找到用户,然后根据市场演变的洞察在去做“调整”显得颇为重要只有核心清晰的投资,才能成为企业的生态,成为企业的核心防护墙。

三、企业品牌分形创新的“SOP”

企业品牌增长的分形是基于“第一曲线”夯实的情况下进行的;如第一曲线还处于“开发期”,有可以发挥的空间,尽可能不要去做“分形创新”,这样容易耽误了第一曲线增长。

判断第一曲线增长有无空间的可以依靠“市场份额”,企业竞争对手情况,“资本对行业的投资,赛道的看法”以及政策的要求等多维度参考。

分形是有方法论的,但是企业核心团队能不能抓住分形的“最佳破局点”显得颇为重要;这不仅仅是对行业发展洞察的一种考验,也是对“决策力”有效的把控。

自己在做业务的同时,在整个“互联网中”,如果能及时关注“头部企业的各赛道动态”,相信也能抓住部分机会。

C轮以下的企业多数业务的决策在于“高管团队”,若发展到C+轮,笔者认为认为就要配置“分析团队”,这样每一次的决策,乃至于分形才不至于“错失机会”。

1. 分形的五个要素

总结美团、小米、头条这些头部公司的初期分形策略,按照流程划分,五要素分别为:梳理业务能力、选择时机、匹配需求、小范围测试、单点破局、持续的ALL-in。

1)梳理业务能力

盘点目前组织结构情况,市场发展状态,竞争对手发展的趋势和战略,未来2-3年行业洞察,业务第一曲线是否处于高速增长期,团队组织文化够不够夯实,现在有无其他子业务在发展,下阶段的规划,发展的核心能力。

这些都是企业高管团队做“分形业务前”要做的基础盘点,业务能力的盘点有利于下一步的投入,不至于“竹篮打水一场空”。

2)对外界时机的把握

我们都知道“时机”非常重要,但却不知道“如何抓住时机“;个人也是相同,若每个人都能判断时间,相信也就不会有那么多机遇的错过。

经过盘点,大致有这些可以为企业品牌发展中敲响警钟,比如自己与“竞争对手的市场模型是否相似”、“头部企业对生态内的某个垂直领域有无大的关注乃至于扶持”、“政策红利”。

3)匹配需求

所有的“分形创新”都是为用户服务的,在做商业模式的时候,站在的立场虽是内部角度,但多半要洞察“用户是不是真的需求很重要”。

TOC业务相对来说较为容易洞察,比如用户购物心智“多快好省”,始终是逃不掉这4个维度。

商品售卖,除了商品本身,是否有“价值共同点”,除了这些以外的创新就是“商业模式的创新了”。

需求的匹配本质是“聚焦”+“变异”,要更聚焦于自身原本服务过的客户,变异求不同是“这些客户中有哪些需要新场景特征”。

比如原本的电商产品,从货架模式到“内容种草”,变异就在于“场景”,那么场景遇到什么支撑呢?

答案就是“内容”,内容的承载如何做呢?

在原本的产品中做社区,还是单独的开发一款小程序承载,让用户去小程序“生产UGC”呢,这就是“变异”过程。

TOB类产品的变异在哪里呢?比如原本是给客户提供SCRM工具,现在随着发展,是否有客户需要SAAS工具,其他营销工具呢?

这些就是某个产品规模化增长瓶颈后二次的突破口。

4)小范围测试

小范围测试就是所说的“寻找MVP”,用最小化团队,做最简单的用户落地解决方案;然后先跑通模型,寻找到部分种子用户进行使用,也可以让用户不断的提出“需求”,从而快速迭代。

5)单点破局

单点的破局要有AII-IN的精神,要把单一要素当中分形创新后的“核心”;在熵增定律中认为,创新后初期的业务越多会越复杂,业务越复杂就显得越重,反而会拖累自己。

比如前几年我经历的电商到社交电商的变革,包括现在也是,很多想做社交电商平台的玩家上来就要做什么“全品类”;结果最后不是被用户干掉的,而是被自身供应链给达到了。

要找到自己核心的优势,采用聚焦的方法,是最有效把创新后盘子做大的办法;你可以先有2-3个品类,当初期用户规模稳定,团队稳定后在开拓,反而会更稳固。

2. 分离后的“错位竞争”

如果企业第一增长分形后的产品还算不错,有持续的用户在使用,也有了小规模,这时就可以考虑“独立拆分”;也有很多是迫不得已的转型,那就不要考虑拆分的动作了。

你应该听过这句话叫做“与其更好,不如不同”,只完成了分形创新和最小化单元跑通MVP,不做组织拆分,多数情况下可能会遇到这两个问题:

  • 分形创新后的产品在原产品中容易被稀释。
  • 旧环境会牢牢地困住新组织,不利于长期发展。

我们知道,在业务模型上多数的管理者可以实现第一曲线瓶颈后的快速创新,迭代业务,在认知上,企业战略方向上也能同频。

但公司“组织架构”、“文化”是绑定的,如果不隔离,也是不利于新业务的发展的。

如果你细心观察会发现,美团每一次新业务的开拓与创新,都会设定独立的部分,独立leader,独立的一条线去带,它要做的第一步就是“隔离与进化”。

旧环境的影响,新业务的开拓不做隔离就会带来巨大麻烦。

美团从团购本地生活到线上电商,从组织上就进行了线上线下划分;线上部分更像是淘宝,京东,无非做的品类不同,线下部分就是门店与赋能。

美团就是这样不断的无边界的发展,从生活服务到聚焦新战略“吃”为主,一切其实围绕“把核心做小”,把业务拆分分形然后形成“差异化矩阵”。

但是前几年的百度外卖在面临第二增长的时候就显得不那么聪明,它当时选择自己实物电商与聚划算正面刚,最后解决惨败。

小米的生态链也是这种分形后做分离的方法论,如果用自己的主体去做充电宝、平板、电视发现最后会越来越乱;与其这样,不如小米主业只把“手机做好”,然后其他副业做“生态投资”。

不干预其它子业务过程,然后还能用主业务给子业务输送很多资源,又能建设品牌的高围墙;这样最后以至于某个单品在垂直行业内打,也有足够的优势。

对于小公司而言,分形创新的“第二增长曲线”不是为了品牌掉头扭转方向,而是为了“在旧业务的老用户上开拓新的场景”。

对于大公司而言,分形创新的第二增长,第三增长曲线是为了“孵化更多小船”做好生态,形成矩阵。

思考下头条、美团、腾讯是不是这样?

分形创新后的新业务,要做的是“错位的竞争”,比如小米旗下的红米单独去打华为的低价,然后拉高小米的“极致性价比”和“高端市场”策略。

新业务创新是为了匹配新的市场,同时吸引另一个维度的目标客户;待成型之时,组建团队、成立公司、持续AII-IN。

四、“分形”的本质是“进化”

从“进化”的角度,我们经常用到的逻辑分为两种:

  • 机械论层面适用于工业时代的逻辑,比如当时描述世界就像一个巨大的“钟表”,中间各大小小的齿轮起着相互推动的作用。
  • 达尔文的“进化论”,这时候机械论就在互联网时代失效了,现在的信息大爆炸,变量层出不穷;比如细胞、微生物、大脑,如果你用“机械论”就无法解释这个逻辑。

1. 个人的成长都是基因的不断进化

认真观察你会发现,现在时代的学生上学所学的知识和80后、90后吸收完全不同,一个10岁的孩子都可能需要学习编程,在以前可能10岁都没有机会学习英语。

达尔文进化论认为万物的发展是得以复杂的序列当中的自然关系,从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断的结合、繁衍、创造,然后才有了人类认知不断的提升。

一个人通过认知不断的提升,依据工具、环境做实物的创新,知识的学习;从而创造便利的条件,达到“不断的进化”。

那么这一切的过程就是人类演化论,人们基于简单规则的反馈,然后不断的去做变异、选择、隔离,然后进化。

怎么理解呢?

人与人的结合繁衍下一代是DNA复制的过程,而DNA中涉及到遗传信息,两个人DNA的结合就会引起“基因的突变”,基因的突变形成了一个孩子大脑的基础“认知配置”。

为什么很多人会说,孩子聪不聪明看父母就知道。

因为父母的学习状况、学历教育、是否有成长性基因和家长后天的努力、生活条件等背景直接决定了一个孩子的半辈子;当然也有极少概率“原生家庭背景条件不好,孩子考上清华北大的情况”。

对于普通人来说,那么后天就没有机会了吗?

当然不是,笔者认为最重要的看你是否有“成长性思维”了,人生的每一天其实都是分形。

如果自己的性格确定,那么大致自己的行为方式也就确定了,自己的人生其实也就非常相似,一天其实就是一年的缩影,具有自相似性。

反过来说,自己希望一生有所收获,一年有进步,那么你就需要把当下每天的时间用好,自己每一天的生活工作学习状态,其实就是一年的分形。

生活虽然多变,人生也比较复杂,但其实一切简单复杂的原理源于简单,利用分形创新理论,自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2. 组织是一群“初创者”的分形

很多企业管理的模型和创新思维都是在历史和“生物学”中展现的,比如高中的生物理论有这几个关键的字眼:“诱变外因”、“化学因素”、“生物因素”、“碱基突变”。

碱基突变就好像公司派一批优秀的人员,去其他公司,商学院学习优秀的理念,回来后渗透落实到各岗位部门中,从而对结果或者某些环节进行改良。

化学因素就好比企业或者品牌在市场中突发的舆论,甚至于风险一样;诱变外因像是公司所目前处的环境、风险、资源配置、生物因素像是一群有着不同理念,不同想法的人聚在一起悄悄的影响着企业的组织氛围。

有的时候,底层的学科更能反映出商业的行为,可以看出一切组织的雏形都是由“几名初创者”决定的;在公司初创阶段,资源和生存空间都非常的有限,一切东西可能就会被打乱。

比如为了生存,可能选择“阶段性人才”,比如为了效率提升,管理者可能选择更多“执行的人”,而这一些都在不断的稀释“最初的理念”。

当业务发展足够规模化,生存稳定时候,最应该加速迭代的就是“公司文化”;这一切的过程,就像是变异和进化,公司和业务不同,业务是企业的“子系统”,业务可以死,组织不能死。

公司背后是“核心人”构建的,只要找到合适的人,构建好经营理念规章制度,找到上下游中间的认知差;就能形成自己的市场,建立好价值网。

但如果是老业务创新,在旧组织中不做拆分寻找破局点;而过去的经验和优势,可能在新机遇,甚至于趋势,科技到来的时候“反而绑架了未来的确定性”。

核心观点:

分形等于:遗传+变异+市场选择

前置条件是把第一曲线做“夯实”,然后围绕第一曲线当中的用户去切“部分场景”,从而开拓新业务,然后达到第二增长的状态。

 

作者:王智远 公众号:王智远(Z201440)

本文由 @王智远 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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