Hi,你的产品经得起推敲吗?

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如何打造经得起推敲的好产品,可以围绕但不限于以下几个问题去剖析:产品立项时期如何去规划好一款产品?对于一款产品优与劣又如何去客观地评判?瓶颈期,产品的突破点又在哪?

两年前,有幸研读过一篇来自一位曾就职于国内BAT的产品前辈分享的关于【好产品】探讨的回复贴,现在对其凝练的观点仍记忆犹新。虽说对于如何定义一个“好产品”每个产品人在每个阶段,可能都会有不同的看法和侧重点,因此难以形成统一的标准答案, 而这也正是我们产品人会一直探讨这一话题的魅力所在。

WELL PRODUCT基本要素示意图(此图属于后期绘制,如有违前辈的思维,实在抱歉)

话不多说,先引述前辈关于WELL PRODUCT的观点:可以恰到好处的满足用户需求,拥有完善的技术实现方式,同时可健康持续的创造商业价值的产品,就是「好产品」。

该观点是从需求、技术、商业价值的持续性三个维度来定义好产品,而且限定词也是张弛有度,值得推敲一番。在此引述产品前辈的观点主要是因为该观点在互联网、物联网、人工智能等领域产品观念不断迭代更新的背景下,仍然具有很不错的参考意义。

如何打造经得起推敲的好产品,可以围绕但不限于以下几个问题去剖析:

  1. 产品立项时期如何去规划好一款产品?
  2. 对于一款产品优与劣又如何去客观地评判?
  3. 瓶颈期,产品的突破点又在哪?

以上三个问题分别对应:产品立项期、产品落地期、产品瓶颈期三个时间阶段,此三个阶段分别对应:产品研发早期、产品生命周期的成长期、产品生命周期走向成熟期的阶段。本文中,笔者将在前辈观点的基础上从纵向深化的角度去回答以上三个问题,从而阐述笔者的观点。

问题1:产品立项时如何去规划好一款产品?

【此段针对未经历过立项的产品人进行知识普及,产品前辈请自行忽略此段】

通常来讲,在产品立项时,特别是在创业公司,很多时候是由Boss发现商机,然后由商机转化为产品的部分核心功能需求的基本轮廓,紧接着将是紧张刺激的会议时刻,项目会交给项目负责人、PM(有可能兼任项目负责人)、设计师、开发人员(开发有时会参加)共同去风暴各种idea并探讨其商业化可行性。

此时探讨技术上的可实现性是有必要的,但不是核心讨论点,最终围绕产品核心功能需求和核心用户的本质去筛选出优秀的idea来形成产品的基础DEMO。

在非创业公司对产品的立项跟创业公司的产品立项有很多相似之处,但更多地是项目主管发起的产品立项,且需要报送上级部门审批评估并组建该项目的团队。而此时该项目的发起人通常就是负责人,团队的基本结构与上述创业团队相似,具体产品的DEMO参照创业团队模式,其他立项方式在此不再赘述,有兴趣的同学可以深化搜索相关立项文章去研究。

此时有心的同学会发现,上述只是讲到了基本的立项流程,立项时具体怎么去规划好一个产品仍然不知道从何做起。如果把问题1作为一个核心需求的话,上段内容只是围绕着立项流程这一由“核心需求”衍生的“周边需求”去讲,而忽略了该核心需求的本质:如何规划好产品。因此,这也是立项时期的本质所在,即对“核心需求”的把握和定义。

此阶段要想规划好你的产品就需要综合运用多视角需求定义和初期商业价值可持续性的预估,多视角需求定义包括:企业自身角度、目标市场角度、典型目标用户角度、场景视角。

商业价值的可持续性主要是指产品或者功能点能带来持续性的收益回报,此处可能很多小伙伴会用赚钱来代替该概念。但笔者认为收益可能会更准确的阐述产品商业价值,因为不是所有产品都会直接赚钱,但一定存在其他的收益点,可能是相关产品的流量入口,又或者是公司品牌价值的提升等。

(1)企业自身视角

从企业自身视角考虑产品相对来讲更偏向于企业的战略目标,该视角一定要比较清晰,主要是明确以下几个点,然后围绕以下点对产品进行需求定义:

  1. 公司开发该款产品的初衷(本质目的)是什么?可以是对标竞品(商业打击),可以是赚取品牌口碑,可以是产品体系中的一款,也可以是多个目的综合考虑的。
  2. 该产品在公司产品体系中的定位是什么?可以是针对全新商业模式打造的新款产品,也可以是为商业生态布局而打造的产品,也可以是产品体系闭环上的一环产品。

当从上述视角出发筛选你的产品需求时,与企业自身战略定位不相符的需求可以暂时先搁置。

(2)目标市场视角

首先要明确本产品目标市场的群体定位,目标市场一般是从大规模用户集合群体的角度去定位的,举例说明一下:拼多多最初主要市场定位是三四五六线城市中被传统电商巨头如淘宝、京东等边缘化的中年女性群体组成的用户集合。不与传统电商巨头硬碰硬的抢占现有市场的策略加之社交裂变的方式也让拼多多最初走得如此轻快野蛮,以至于打了传统电商巨头一个措手不及。

其次是阶段性占领目标市场的量级定位,也就是在不同阶段占领目标市场份额的比例,产品发展的不同阶段针对目标市场采用的策略是不一样的,这就需要不同的产品功能需求定义来支撑运营部门的运营策略。

现在商业情报信息传播速度太过于快速,加之资本逐利的本质,新的市场领域一旦展现出其锋芒的一面就会立马有新资本和竞争对手的跟随。所以在产品初期阶段最常用的策略是采用轻量化的方式快速精准的占领目标大范围市场份额,然后再精心维护该市场来筑起一堵高墙,从而提升后来的竞争者抢占市场份额的成本。

(3)典型目标用户视角

这里所说的目标用户视角主要是从“单一典型目标用户”的视角去筛选产品的需求,更偏向于具体的功能流程的设计和优化。

在初期阶段要把满足典型用户的基本需求做精细,细节到位,不多不少,恰到好处,尽量避免大而全的需求叠加,本着把握痛点,提升爽点,严格筛选痒点的目的。

(4)场景视角

每一款产品都有其应用场景,而在产品的立项时期要先明确产品的综合应用场景和各功能点的分拆应用场景。

各功能点拆分场景示意图

以钉钉为例:钉钉是阿里集团针对中小型企业或团队打造的通讯、协同的免费移动办公平台,实现企业高效安全的内部沟通和商务沟通,因此钉钉的综合应用场景是办公,当然不同的公司是不同的工作场景。

但是具体到各个功能点,则是不同的拆分场景,比如:以员工角色为例,打卡是员工上班、下班场景下专门统计员工上下班时间节点的功能;日志则是单日工作结束时的场景下向上级汇报单日工作任务、工作进度的功能点;请假审批则是在用户产生请假需求而无法按时上班的场景下,向上级说明无法进行正常工作的原因并申请领导准假的功能。

以上钉钉的各个分拆应用场景,是在围绕着钉钉的“办公”这一综合应用场景而建立的。

从场景视角对产品的需求进行定义时,各个分拆应用场景要严格遵循综合应用场景的规则,否则会出现功能点混乱的现象。

(5)商业价值的可持续性预估

在产品的立项阶段要根据具体的商业目标,对产品的商业价值的可持续性进行预估,对于类似于“快闪”形式的商业目标的产品,可以不用过多的考虑商业价值的可持续性,。目前我没有找到特别合适的应用例子,在此就不举例说明了(如果非要举例的话,大家可以参考年会的H5邀请函)。

而对于大部分应用来讲,都是要求能够为公司带来持续性的商业价值的,而此时要综合产品的商业价值点是否可持续,比如:某些应用前期发展的还算不错,用户持续增长到一定规模后,开始大量的硬性植入各种广告,逼着用户看完一段广告才能继续使用某项功能,铺天盖地的硬性广告对于用户来说则是极为不友好的体验。

长久下来,依然如此的话,用户势必大量流失。当用户流失达到一定程度,广告商也不会再继续砸钱投广告,最终整个产品的生命周期可能会提前结束。因此这种大量硬性植入广告的方式,如果不加以节制的话,则在商业价值上是一种不可持续的。

另外在预估商业价值的可持续上,可以着眼于产品整个生命周期中商业模式的稳定性与可靠性、持续性自主获客和变现的能力、产品对自身品牌价值的提升、产品在公司的产品生态链中的重要程度等。在此就不一一赘述,感兴趣的同学可以深入研究一下。

问题2:对于一款产品优与劣又如何去客观地评判?

该问题针对的是产品的产品落地期和产品发布的早期,这时我们如何去评判我们所开发产品的优与劣,首先要坚持对上述对视角需求定义:企业自身角度、目标市场角度、典型目标用户角度、场景视角和商业价值可持续的验证。

因为很多时候我们在产品的开发过程中,会有其他想法或者功能的加入。或者由于项目进度过于紧张,并没有严格的执行和论证产品开发中各个需求实现,是否满足上述多视角需求定义的本质。

而此阶段就需要对产品进行自查,一旦发现问题,要及时有效的进行论证产品是否符合企业的战略目标、能否达到预期市场目标、是否满足用户和场景需求。有问题不可怕,怕的是对问题视而不见,从而导致产品投入市场后,问题越发的被放大,此时纠错的成本可能会高出自己的想象,甚至会造成产品的失败。

另外要在满足上述最初目标的同时,要与运营人员配合持续性的跟进研究和不断优化用户体验层面,这对用户的留存有很大帮助,用户体验是非常重要且复杂的模块,需要我们不断持续性跟进优化。由于本文主要讲的是从多角度需求定义和商业价值的可持续性论证WELL PRODUCT,后续有机会的话我们在单独探讨如何持续性优化用户体验。

当然在我们看到一款非自研型产品(可以宽泛的理解成其他公司产品)时,又或者做竞品分析时,都可以从多角度需求定义和商业价值的可持续性来做对应的分析。对方产品好在哪,我们可以学习借鉴,对方产品的劣势在哪,我们可以引以为戒,以此来提高自身产品的竞争力。

问题3:瓶颈期,产品的突破点又在哪?

对于产品的整个生命周期来说,一般会有以下两次较大的瓶颈期:

  • 第一种:一般产品会在成长期到成熟期的阶段遭遇一次瓶颈期,此阶段的造成瓶颈的原因可能会是用户增长缓慢、产品无法实现变现、产品变现能力难以提升又或者是等。
  • 第二种:成熟期至巅峰期之后开始出现下坡路,此时会有不能程度的各方面数据下滑现象,比如增新数量严重低于老用户流失数量,又或者是产品付费用户的月(日、年)流水开始出现明显的数据下滑,甚至是短期断崖式走低等情况。

此时作为PM,我们要保持对数据的敏感性,实时去监测各种数据,精准找到低迷数据的源头并进行分析,针对第一种情况,我们可以先从商业价值的可持续性方面考虑,如果在此方面发现问题,要根据实际情况及时的调整产品的商业模式,甚至是对产品的商业价值进行重新定位等。

在商业模式的调整中要本着产品的满足多视角需求定义的同时,对商业模式流程进行核对,在缺口处对弥补其价值缺口,争取做到商业价值的闭环式处理。如果商业价值可持续性没有问题,此时应着重从企业、市场、用户、场景等多视角对需求进行排查,找到四者的契合点,排除伪需求,并从优化核心功能流程等角度提升产品真实需求的竞争力。

而针对第二种情况则需要PM去发现产品的商业价值的另一可持续性路径,此时可放眼于产品体系的建设,或者从行业发展趋势的角度结合产品生态链去挖掘产品的其他可持续性创造商业价值的路径,从而带领产品走向第二春。

笔者经验和所学有限,就让本文作为个人成长的见证者吧,希望得到各位前辈们的指导,非常感谢你们。

产品人共勉:把自己当成产品一样去规划,并耐心经营和培养,终会发现我们的价值不可限量。

 

本文由 @PM木村 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 把自己当成产品一样去规划,并耐心经营和培养,终会发现我们的价值不可限量。

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    1. 加油 ;-)

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    2. 确实

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  2. 感谢分享

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    1. 不客气,相互学习 :smile:

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  3. 感谢分享

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    1. 相互学习

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  4. 加油

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    1. 加油(ง •̀_•́)ง

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