编辑导读：做出一款好产品，不仅仅做好产品本身的开发设计工作，还要用长远的眼光观察市场以及竞争者的变化，在产品的战略规划上做好准备。一份好的产品规划能够为做产品带来不错的指引与资源，本文从影视剧《天道》剧情出发，为大家介绍了产品规划的具体流程和注意事项，供大家一同参考学习。

产品规划从本质上来说是一种推演能力，根据第一性原则推演产品从0到1、从1到100的过程。

如果说一款产品是一个点的话，那产品规划便是通过构造一种系统能力以达成企业最终的商业目的。

第一性原理是埃隆·马斯克非常推崇的一种思维模型，笔者认为企业愿景对应的便是该企业的第一性原则，围绕第一性原则激发资源优势、细分产品目标，最终实现企业目标。

第一性原理的本质是从规律出发推演事件的发展，最终达成目的：

产品规划是由市场、管理、研发、生产、运营以及销售等部门共同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现形式。

《天道》这部影视剧改编于作家豆豆的《遥远的救世主》，本篇文章以影视剧中格律诗音响项目为例，谈谈产品规划的重要作用。

格律诗音响公司的企业愿景是实现王庙村生产力和市场的对接，最终实现农户脱贫，也是丁元英要给红颜知己芮小丹创造的神话。

丁元英作为格律诗音响项目的唯一操盘手，全局规划了整个项目，该项目的商业主线如下，后续的产品规划和经营策略皆围绕着商业主线展开：

01 格律诗音响公司的组织架构及竞争对手

企业的存在是为了充分发挥系统势能，合理的公司组织架构是成功的前提，企业主要人员特征：

• 丁元英具备全局操盘能力，优势是自己在欧洲的人脉和战略规划，以及在欧阳雪等人心中的影响力。自己作为音乐玩家对音箱的独特见解，可以申请几项关键技术专利。
• 欧阳雪做事很踏实，很讲义气，但不擅长自己不熟悉的领域，不贪心。优势是人脉、资金和社会地位。
• 肖亚文见过世面，知道公司怎么运行，知道商务谈判和商务合作的事情，是很精明的职场人物。
• 冯世杰和叶晓明想成就一番事业，但没有机会，能够脚踏实地的做事情，但眼光欠缺。刘冰是小人物，唯利是图，关键时刻不能顶上，迟早会被淘汰。叶晓明，冯世杰，刘冰这三个人的优势就是懂音乐，会组装，可以作为高级技术工。同时，这三人和王庙村农民有一定的关系，可以作为连接的纽带，核心竞争力是技术和人脉。
• 乐圣公司的掌舵人是林雨峰（竞争对手），但太过刚硬，只知道进攻，不懂防守，考虑问题存在漏洞。

企业在不同周期对人的要求也是不一样的，丁元英在分析完这些人的本质之后，没有把自己的全套计划告诉原始股东。

通过市场的变化来淘汰掉一部分人，因为这部分人现在不淘汰掉，在以后的市场变化中，可能会给格律斯公司带来毁灭性的灾难。

02 统一思想

想要以小博大，达成乐圣跟王庙村合作的目的，就必须把优势发挥到最大效果，所以才有几次股东开会，召集农民兄弟一起开会等，就是为了统一思想。

市场的生存竞争非常残酷，胜负往往就在毫厘之间，微弱的优势都可能成为关键一环，你比他多一口气，你就是赢家。

最后，丁元英就把这些人的优势资源整合起来，按照需要组建公司，精心规划。

03 SWOT优势劣势分析

1. 生产力成本低

王庙村农户渴望脱贫，有用不完的力气，具备不怕脏、不怕累、不怕苦的干劲，但无流水线的现代化技术。

王庙村擅长、掌握的只是辅助器材，如机架的生产和设计。

而精密仪器则只能通过采购，而采购的价格原本就要比自己的生产成本偏高，两项叠加之后，会导致原本机架生产降低的利润空间，又被精密仪器采购的成本增加给抹去。

最终导致格律诗即便是音响质量过硬，但总体售价并无优势，与市场已有大品牌的价格无差别。

2. 具备音响设备生产的基础能力

村里面有三个音乐发烧友，懂得组装音箱，有手工翻沙作坊，能够生产音箱设备的非核心配件。

如果想要实现王庙村成功对接市场，销售王庙村的生产劳动力，通过和音响设备公司合作是可能实现的。

3. 音响市场调研

乐圣公司是国内大牌，拥有资产6400万，在Hi-Fi音响市场占有17％的份额。

乐圣公司称自己只有矛，没有盾，永远都是进攻、进攻，是个霸气十足的音响公司，网上有人给乐圣旗舰音箱起了个江湖名字，叫独孤求败。

总裁林雨峰提出口号：“只有进攻，没有防守”。公司文化有漏洞，可以利用。

4. 策略（核心目标）：完成乐圣投资，实现王庙村对接市场

购买乐圣公司核心零部件，拿到王庙村来组装，打造自有品牌。

依照王庙村现有资源，王庙村只生产和加工“音响制品生产线”中的机架、外箱等大件辅助产品。

精细化零件，如“功放”、“电机”、“电源”等精密设施，则从市场上已有的成品公司采购，然后再进行一定程度的重新组装。

依托于王庙村的格律诗确实是一家有自己品牌、专利的音响公司，但他们真正的专利和技术只是在箱体制作、机架制作以及将各种精密仪器进行不同程度的组装和搭建，而格律诗并不掌握高端技术的那一段。

但由于王庙村在机架、外箱等产品上的打磨做的确实足够精细，同时内部元件仪器的创新式重组后带来音响声音质感的大幅度提升，最终导致了格律诗生产的音响质量、外观均不输市场上已有的大型品牌制造商。

5. 风险规避

考虑到了公司内部，乐圣的反击，国内的法律，自己如何抽身事外，怎么申请专利，林雨峰的反击，原始股东等等问题，把所有的风险都给考虑进去了。

• 公司与劳动力关系：不是隶属关系，不是雇佣劳动关系，不存在谁照顾谁、谁施舍谁的问题 纯粹是债权债务关系，是公司与农户之间平等法律地位的、平等互惠互利的商业合作关系。
• 对于农户：从法律关系上说，农户不一定必须把产品卖给公司，公司也不一定必须经营王庙村的产品。有了好条件，大伙儿就会琢磨更好的干法，这是后话，这取决于双方的利益需要和良好的人文背景。
• 对于公司：公司的风险系数肯定会大于农户，这就要求公司必须以不断开拓市场和完善服务来抵御市场风险。

04 产品定位

根据优势劣势分析以及市场调研，丁元英确定产品定位的几个特点：

一是面向高消费阶层的高品质产品：社会总需求量有限，不足以承载现代化工业流水线，达不到盈利的最低批量生产基数（可以最大化发挥劳动力优势）。

二是劳动密集型产品：一般的投资规模无法形成工业流水线生产。

三是比较容易掌握和传授的技术：是人都能干，不是跟人家比技术，是比工夫，比劳动力资源和劳动力成本。

四是可以分解加工的产品：每个农户都能利用家里的房屋和院子进行生产，不受场地条件的限制，不分男女老少，不分白天黑夜。

05 产品主线

产品路线图规划首先需要划分产品阶段，确定每个阶段的时间范围、目标和里程碑计划，以及每个阶段的策略。

格律诗音响项目主要分为4个阶段：开发期、引入期、成长期、成熟期。

1. 开发期

核心部件从乐圣公司购买，其他音箱箱体，组装包装等非核心技术由王庙村完成。

阶段目标：完成产品交付

• 明年3月注册公司、申请音箱专利；
• 明年3月必须注册个体工商户；
• 明年4月必须完成发往欧洲的产品；
• 明年6月必须得有批量的产品进入北京市场。

策略：统一思想，专注生产。

2. 引入期

通过丁元英的人脉先开辟欧洲市场，并且是高价卖出去，从而就造成了这是一套高端音箱品牌形象（市场定位）。

通过几个月的时间，让格律斯音箱的市场定位慢慢地在市场发酵。并且，让市场知道，这是从乐圣音响购买的核心部件。

阶段目标：完成品牌造势和市场定位

• 明年6月要发到欧洲十套顶尖级工艺的音箱和配套的机柜、音箱脚架；
• 获得德国权威机构的测评、与法国、德国、英国三国的公司签署代理协议书。

策略：品牌造势，隐藏劣势

格律诗音响公司生产的音响是完全依托于乐圣的核心设备，从整个音响市场来看，格律诗是没有核心竞争力的。

所以，一旦受到外部对手的冲击，比如，乐圣不提供核心配件，其他公司的价格战等，格律诗必败无疑。

丁元英深刻的明白这一点，所以，一直没有去激发矛盾。

没有在中国市场上低价销售，甚至都没有在国内零售，只是高价出售到欧洲，并花钱买了一个“全球十大顶级音响测评”的虚名。

格律斯在没有外部干扰的情况下，渡过了危险的成长期。

丁元英也明白，想要引起别人的注意，要么自己的规模够到威胁对方的利益；要么就是高频率出现在对方眼皮子底下，引起了对方的关注。

而丁元英在前期的发展中，给乐圣的感觉就是高价出售，急于发展，没有考虑到市场的价格因素，完全就是一种瞎指挥的模式。

丁元英避重就轻，完全绕开自己的劣势，而这些都是基于对乐圣总裁林雨峰的判断。

3. 成长期

参加北京音响展览会，在展会中突然降价，消费者开始抢购。

广大的消费者意识到原来乐圣音响的成本如此低，开始讨论乐圣太黑心了，赚了这么多。通过价格和消费者心理，强行绑架了乐圣音响。

丁元英的高明，就是分析透了消费者心理，和乐圣总裁林雨峰的性格特点。围绕这个点来进行，统一策划。

同时，丁元英分析透乐圣公司股东最在意的东西是合作、利润。

通过这一次的音响展览会，让乐圣或者整个音响界开始关注格律斯：为何如此低的价格，是真的生产成本低，还是在恶性竞价。

慢慢的一步步引导出王庙村廉价的生产成本，这一点就完全切合了企业渴望控制成本的强烈需求。

目标：竞争对手误判，绑架乐圣公司，促成合作

乐圣公司对成本误判 – 依照目前的格律诗成品音响，制作成本不应低于4000，那格律诗的3900便是亏本买卖，依照商业法的相关规定，格律诗此举属于恶意竞争。

乐圣据此起诉格律诗不正当竞争，然而乐圣测算的标准是依照自身生产以及其他同行生产的成本标准，继而忽略掉了王庙村这样的代加工模式下的低廉成本，最终导致败诉。

在市场、声誉受损等多方压力下，乐圣最终选择了与格律诗各占一头的合作模式，从此格律诗正式接入市场，并拥有了稳定的盈利通道。

策略：

在北京全国音响会展上发布降价公告：

公司批发价由原来的7600元降价至3400元，降价幅度55.26％。全国统一建议零售价由原来的11600元降价至3900元，降价幅度66.37％。

每个城市限售一家音响店，每家音响店限售25对音箱，500对音箱售完为止。本公司对格律诗一号音箱的价格调整仅限于中国大陆地区，不包括西欧地区。

乐圣竞争对手伯爵公司打出烟雾弹，宣布以650万的价格收购格律诗公司。

4. 成熟期

这个阶段就是农民或者生产组装，乐圣提供核心的设备，以及提供销售渠道。

完成了这些工作，就相当于帮农民对接好了市场，解决了脱贫的难题，实现神话。

06 版本规划

版本规划是产品规划里面很重要的一个环节，通过小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。

版本规划能力是产品经理的重要能力，判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。

现以微信版本规划为例，谈谈版本规划的必要性：

微信的1.0版本：熟人社交工具

在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。

微信的2.0版本：陌生人社交工具

增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。

微信3.0版本：连接世界

推出了“扫一扫”、“服务号”。

微信4.0版本：社交平台

微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。

微信在推出“朋友圈”功能之前做了两个前置工作：

• 3.5版本加了扫描二维码；
• 3.6版本加入了微信的公众号。

这两个动作的价值在于，一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容， 如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。

微信4.2版本：

增加朋友圈回复功能。

微信4.5版本：

推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。

微信5.0版本：

支持绑定银行卡。

微信6.0版本：微信红包

解决用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上，以及如何在微信上发生钱的流通问题。

微信7.0版本：

持续优化迭代…

07 变现模式

格律诗音响项目有两种变现模式，这也是叶晓明三人与丁元英的分歧点所在。

前期组建公司时需要资本方控股就是为了避免分歧，具备一票否决权，保证产品全局规划的有效实施。

模式一

在叶晓明三人的理解中，经营公司的变现模式就是销售，盈利则是销售后产生的价差。

叶晓明三人所希望的模式在丁元英来之前，王庙村就已经做过，无论是板材加工还是低端音响的制作，王庙村都已经尝试过，但结局呢？

由于市场销售的难度，王庙村的人员架构，注定了他们没有好而宽的销售渠道，同时农民又要忙于农耕等其他事物，又注定了他们无法持续和平衡性的去生产产品。

即在产品无法准时和均衡提供的前提下，另一边的销售渠道又无法做到快速销售，自然就没有利润。

而格律诗此时的机架销售看似不错，但这个背后是北京大门面的支撑、前期农户对质量的严格把控。

如果时间拉长，不稳定因素的增多又会导致神话破灭，比如北京门面的成本上涨，农户生产的质量起伏，也包括农耕时间的突然到来。

模式二

丁元英所设定的变现模式是直接变卖整个格律诗公司，这个变卖可以是完整变卖、也可以是部分变卖、甚至托管，通俗点说就是做大市值，资本套现。

从商业经营的角度来看，叶晓明三人与丁元英都没错，甚至叶晓明的思路是最正统和最能够持续经营的思路，那为何丁元英没有采用呢？

丁元英为了实现“杀富济贫”这个套现，做了哪些事情？

• 打响品牌和声誉，包括北京的门面、欧洲代理商、十大音响展等；
• 严格控制价格，并坚决不容许任何形式的降价；
• 严格控制王庙村产出的机架、外壳等产品质量；
• 故意把价格降至乐圣能够核算出的成本价之下；
• 诱导斯雷克跟进降价，伯爵电子假意收购；
• 提前剥离和设定好，乐圣与王庙村从隶属关系变成合作关系。

最终格律诗品牌营造成功，乐圣败诉，市场压力逼迫下乐圣选择合作，从而丁元英实现套现目的。

那乐圣有没有可能坚决不与格律诗合作呢？

从概率学角度是有的，但从商业逻辑角度这种不合作并不合理，如若乐圣不合作，同时他们又无法降低自身成本。

即意味着他们产品的销售价格无法下降，在市场供需的自我调节下，乐圣必然面临销售寒冬，寒冬来临后整个乐圣搭建多年的生态链便会迎来瓦解。

总结

产品规划虽然听起来很虚无，但是很有必要，在规划的过程中需要尽可能多地考虑到相关影响，为企业的发展提供更多的确定性。

作者：简约，公众号：简一商业

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