用同理心颠覆你的产品设计流程

起点学院产品经理365成长计划,2天线下闭门集训+1年在线学习,全面掌握BAT产品经理体系。了解详情

“产品管理”这个领域,正从专注外部的市场或是内部的技术,转移到用同理心把焦点放在人们的身上。要让人们接受这个概念不算困难,一开始真正困难之处在于不知 道该如何把这个概念化为战术。所以我会在这篇文章中逐一说明,我们如何在一家新创企业里运用这个方法在某个产品上,以及后来如何让大量使用者采用它,最终促成那家公司被高价收购。

我先前在MyEdu担任设计副总裁,我们致力于帮助大学生顺利完成学业,展现他们的学术成就,并找到工作。

最初,MyEdu提供一系列免费的学业规划工具, 包括日程规划器。我们正式拟定了一个锁定大学院校招聘活动的商业模式,并针对大学生与招聘人员进行了行为与同理心的研究。这类质性研究,着重的是人们做了什么,而不是他们说了什么。我们花上好几个钟头,待在学生宿舍,观察他们做作业、看电视、选课。我们观察他们当大学生的样子,目的不是要找出工作流程的冲 突,也不是要解决效益问题,而是要建立直觉感受,体会当大学生意谓着什么。我们也对招聘人员进行同样的研究,观察他们和候选人交谈与完成招聘流程。

kolko1

人们容易误以为这类研究容很简单,只要到现场观察人就好了。真正的挑战是要在极短的时间内,让人们放下戒心。我们的目标是形成师徒关系:我们在这些研究活动当中,扮演谦逊的徒弟,冀望向师父学习。这听起来也许有点好笑,但是大学生经历的所有成功与失败,造就他们成为大学生活的专家师父。

研究完成后,我们会把整个过程逐字记录下来,整理成完整的文稿。这个耗时的工作非常重要,因为它会把参与者的集体声音纳入我们的脑海里。当我们播放、打字、 暂停、倒转录音档时,就真的会开始从参与者的角度思考。我发现,即使研究早已结束,事隔多年之后,我还是可以重复参与者说过的话,并“模仿”他们的语气。 我们把逐字稿切割成数千份的个人语录,再把这些语录贴满我们的战情室。

我们的行为研究的输入项目,是一份说明,其中描绘了我们想要用同理心感同身受的那一类型对象。研究的输出项目,是庞大的逐字稿语录数据,并将它分解成个人的、可移动的数据。

在产生大量数据之后,下一步就是把内容综合整理成有意义的见解。这是一个艰钜、似乎永无止尽的流程,几乎塞满我们所有可用的时间。

我们阅读个别的笔记、标示 出重点、相互传阅。我们按由下而上的方式分类笔记,找出相似处与相异处。我们邀请产品团队的所有成员参与;如果他们有十五或是三十分钟的空档,我们就鼓励他们加入,读一些笔记,把这些笔记放入适当的分类。随着时间过去,那间办公室开始成形。在各种类别逐渐成形出现之后,我们赋予它们行动导向的名称。我们不使用简洁的名称,像是“职涯服务”或是“就业”,而是写下简短的说明文字,像是“学生为了找工作而写简历”。

Kolko2

在有了重大进展后,我询问“为什么”式的问题,借此引发大家深入思考各个类别。

这整个流程的关键点在于我们回答了这些问题,即使我们不确定答案是否正确。我们把自己对学生的了解,与我们对自己的了解结合在一起。

我们以自己的生活经验为基础,当我们运用聚焦于学生的同理心时,就能做出一些“推论跃进”(inferential leap)。如此一来,我们一方面推动创新,同时也引进了风险。

在这个案例中,我们询问:“学生为什么要制作简历来找工作?”我们的回答是:“因为他们认 为雇主希望看到简历。”这正是罗杰•马汀( Roger Martin)所称的“溯因推理”(abductive reasoning),这是一种形式的逻辑重组,抛开预期的答案,进入诱导式的创新世界。

最后,在回答每个类别有关“为什么”的问题的同 时,我们也产生了一系列的见解声明。见解是有关人类行为的诱导式事实声明。我们会以这些“为什么”声明为基础,排除那些问题的答案里与我们相处过的那些学生有关的成份,以做出适用于所有学生的普遍性见解。

之前我们询问:“为什么学生要制作简历来求职?”我们回答:“因为他们认为雇主希望看到简历。”现在, 我们会制作出见解声明:“学生自认为知道雇主对求职者的需求,但他们经常是错的。”此时,我们已从被动式的声明,转换成主动式声明。我们做出很大的推论跃 进,并建立了新产品、服务或想法的一个大架构。

我们可以针对招聘人员制作类似的事实诱导声明。根据我们的研究,其实招聘人员花在每份履历上的时间很少,却对求职者有很强烈的看法。我们的见解声明变成:“招聘人员骤下判断,这会直接影响求职者的成功机率。”

整合流程的输入项目来自研究的原始数据,转成逐字稿并分拆之后,贴在大墙上。整合流程的输出项目,是一系列的见解,也就是有关人类行为的事实诱导式声明。

Kolko3

现在,我们可以开始合并与比较那些见解,以建立我们的价值主张。我们把上述两种见解连结并置时,就能够锁定一个“如果…会如何”的商机。如果我们教导学生用 新方法去思考找工作的事,情况会如何?如果我们向学生展示获得工作的其他路径,情况会如何?如果我们帮助学生找出自己的技能,并且用可信赖的方式呈现给雇 主,情况会如何?

假如我们微调一下用语,就可以建立起能力价值主张:MYEDU帮助学生找出自己的技能,并用可信赖的方式把它们呈现给雇主。

Kolko4

“如果。。。会如何”商机

如果我们能帮助学生找出自己的技能,并且用可信赖的方式呈现给雇主,情况会如何?

对学生的见解:学生自认为知道雇主对求职者的要求,但他们经常是错的。

对雇主的见解:招聘人员骤下判断,这会直接影响求职者的成功机率。

这个价值主张是种承诺。我们向学生承诺,如果他们使用我们的产品,我们会帮助他们找出自身技能,并将这些技能展示给雇主。如果我们没有兑现这个承诺,学生对 我们的产品会有很差劲的体验,并选择离开。同样的道理也适用于任何公司的产品或是服务。康卡斯特(Comcast)保证提供家庭网络服务,但若是做不到, 我们会感到失望。如果它们的网络经常出错,频繁到我们受不了,就会投向另一家提供类似或更好价值主张的企业。

在同理心设计流程的这一个阶段,输入项目是“见解”,输出项目是情绪主宰的价值承诺。

有了价值主张,我们就对我们的产品设下限制。除了外部的价值声明,这份声明也指出,我们将如何判断,我们脑力激荡出的能力、功能与其他细节,是否适合纳入我 们打算提供的产品中。如果我们想出了一个新功能,但是这个功能无法帮助学生找出自己的技能,并用值得信赖的方式呈现给雇主,那么对我们来说,这项功能就不适合采用。这份价值承诺,在主观的环境下变成了客观的标准,可用来过滤我们想出的各种好的想法。

现在,我们诉说故事,我们将此称为“英雄流程”,也就是透过我们产品创造的一些主要路径,好让使用者变得快乐或满足。这些故事描绘的图像中,说明使用我们产品的人,如何获得我们的价值承诺。我们先 写下这些,把它们画成简单的图像,然后开始真正描绘出实际的产品介面。接着,透过相当标准的产品开发流程,我们加上线框、视觉构图、动作研究与其他传统的数位产品档案,以便赋予这些故事生命。

通过这个流程,我们开发出“MYEDU简介”:这个高度视觉化的简介,能帮助学生强调出学术成就,并在招聘过程中呈现给雇主看。

Kolko5

我们在研究过程里听到大学生说:“Linkedln让我感觉自己像个笨蛋。”他们没有很多专业经验,要求学生们强调这些成就只是徒劳无功。但是,学生在使用 我们的免费学术规划工具时,他们的行为与活动,会转换成能突显他们学术成就的简介档要素,也就是说,我们可以兑现我们的价值主张。

我们的价值主张,就等于是产品开发核心的输入项目。这个流程的输出项目是我们的产品,能够促成重覆增值的整套能力,这些能力可以改变行为,并帮助人们达成自己的目标、需求与渴望。

上述的案例描绘出我们所谓的“同理心研究”。我们沉浸在数据当中,努力地持续进行严谨的意义建构工作,以便获得一些见解。我们利用这些见解,引导产生一个价 值主张,并在这整个架构上建立各种故事。这个流程的结果,是我们创造了一个具有情绪共鸣的产品。这个制作简介的产品,在一年内吸引超过一百万名大学生使用,在忙碌的学期登记期间,每天新增3,000到3,500个学生简介。在我们被黑板公司(Blackboard)收购,并且把这个产品纳入该公司旗舰产 品数字学习平台整合之后,每日新增的学生简介更达到18,000至20,000个。

本文描述的这项流程不困难,也不是新的东西,像是青蛙设计(frogdesign)之类的企业,多年来就一直善用这种做法,我则是在就读卡内基美隆大学( Carnegie Mellon)时,学会了同理心设计的基础。但是对大多数企业来说,这个流程需要运用不同的企业意识型态。这个流程采用的的是深入的质性数据,而不是市场 统计数据。它看重的是人,而不是技术。它需要找出并相信有关行为的各种见解,这种见解是主观的,而且由于意义不明确,因此充满风险。

 

本文作者:管理类书籍 http://www.12reads.cn(原创编译 via HBR

本作品采用[创作共用署名3.0中国大陆版许可证],首发人人都是产品经理,若非授权,转发时请勿删除文章作者信息及链接,否则必将追究法律责任。

您的赞赏,是对我创作的最大鼓励。

评论( 0

登录后参与评论
加载中